Сегментарная (внутренняя) отчётность предприятия

компании в целом. В обязательства сегмента не включается задолженность бюджету по налогу на прибыль. На практике такие обязательства остаются нераспределёнными.

Рассмотрев вопрос о том, что может пониматься под сегментом для целей составления внешней отчётности, перейдём к решению следующей задачи: какие из выбранных сегментов должны стать отчётными? В Положении определены правила выбора отчётных сегментов, т.е. тех структурных подразделений организации, по которым помимо консолидированной отчётности будет представляться сегментарная бухгалтерская информация.

В соответствии с ПБУ 12/2000 такой выбор осуществляется организацией самостоятельно, с учётом организационной структуры юридического лица (что в полной мере согласуется с принципами бухгалтерского управленческого учёта).

Предполагая свободу выбора со стороны предприятий, Положением для этого сформулированы необходимые и достаточные условия. По существу речь идёт о выполнении трёх шагов.

В шаге 1 мы проверяем выполнение определённых условий. Положением определено, что в один операционный сегмент может быть включено несколько видов товаров (работ, услуг), если они объединены следующими факторами:

-назначением товаров (работ, услуг);

-процессом их производства;

-общими потребителями или едиными методами реализации продукции (работ, услуг).

Если у объекта исследования нет ни одного из вышеперечисленных признаков, начинается поиск иного сегмента. Если же хотя бы один из признаков существует, то группа товаров, работ, услуг может рассматриваться как сегмент.

Например, некий холдинг состоит из головной материнской компании и нескольких дочерних предприятий, занимающихся производственной деятельностью, торговлей и оказанием услуг. Промышленное предприятие производит различные виды вычислительной техники. Торговая организация реализует эту и другую технику, а также программное обеспечение к ней. Кроме того, в составе холдинга имеется предприятие, занимающееся сервисным обслуживанием вычислительной техники. Видно, что все предприятия, входящие в состав холдинга, отвечают вышеназванным признакам, а потом могут рассматриваться как отчётные сегменты.

В другом примере, приведённом ранее, структурные подразделения текстильной компании, сориентированные на медицинскую промышленность, домашнее хозяйство, текстильную и швейную промышленность, отвечают вышеназванным признакам, что позволяет отнести эти производства к самостоятельным сегментам.

Что касается географических сегментов, то информация по ним может формироваться в зависимости от места расположения активов или по местам расположения рынков сбыта.

Таким образом, холдинг, производящий электроприборы и имеющий свои предприятия в РФ, Белоруссии и на Украине, должен предоставлять в составе финансовой отчётности информацию по географическим сегментам, т.е. по российскому, белорусскому и украинскому предприятиям.

Шаг 2 связан с проверкой выполнения достаточных условий. Согласно ПБУ 12/2000 операционный или географический сегмент должен рассматриваться как отчётный, если:

-выручка от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами данной организации составляет не менее 10% общей суммы выручки (внешней и внутренней) всех сегментов;

-прибыль (или убыток) от деятельности данного сегмента составляет не менее 10% суммарной прибыли (или убытка) всех сегментов;

-активы данного сегмента составляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.

Если ни одно из условий не выполняется, то происходит укрупнение сегмента. Если же хотя бы одно из условий присутствует, то сегмент следует рассматривать как отчётный.

Шаг 3 является последним в процессе формирования отчётных сегментов. Он связан с определением доли их совокупной выручки в общей выручке организации. Если эта доля составляет меньше 75 %, то сегменты считаются отчётными, если - 75 %, то должны быть выделены дополнительные отчётные сегменты.

После выделения отчётных сегментов необходимо решить в каком формате представлять информацию об их деятельности. Положением выделяются два понятия об информации по сегментам: «первичная» и «вторичная». Решение о том, какая из них должна быть первичным, в конечном счёте зависит от организационной и управленческой структуры организации, от построения системы внутренней отчётности.

Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в производимых товарах, работах, услугах, то первичным признаётся раскрытие информации по операционным сегментам, а вторичным – по географическим.

Если прибыли и риски организации определяются главным образом различиями в географических регионах деятельности, то первичной признаётся информация по географическим сегментам, а вторичной – по операционным сегментам.

В любом случае в составе первичной информации по отчётному сегменту раскрываются следующие показатели:

-общая величина выручки, в т.ч. полученная от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами;

-финансовый результат;

-общая балансовая величина активов;

-общая величина обязательств;

-общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;

-общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.

В нашем примере с холдингом, производящим электроприборы в разных странах ближнего зарубежья, первичную информацию по сегментам можно представить так, как показано в табл.4.

Вторичная информация в этом случае будет представлена данными о деятельности операционных сегментов. Они выделяются дополнительно и должны удовлетворять одному из двух условий:

-выручка от внешних продаж этого сегмента составляет не менее 10% общей выручки организации;

-величина активов этого сегмента составляет не менее 10% величины активов всех операционных сегментов.

Если операционные сегменты выделены, в бухгалтерской отчётности по ним представляется следующая вторичная информация:

-выручка от продаж внешним покупателям;

-балансовая величина активов;

-величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы.

Таблица 4

Представление первичной информации по географическим сегментам, тыс. руб.

№ строки	Показатели	Предприятия, функционирующие	Не распре делено	Общие показатели холдинга
		В РФ	В Белоруссии	На Украине
1	Выручка от продаж - всего в том числе: -от внешних клиентов -от других сегментов компании	4300 4300 -	3560 3560 -	3830 3830 -	- - -	11 690 11 690 -
2	Расходы сегментов	3332	2807	3161	-	9300
3	Финансовый результат	968	753	669	-	2390
4	Обязательства сегментов	60	170	310	730	1270
5	Активы сегментов	400	620	850	210	2080
6	Балансовая стоимость приобретённых в течение отчётного периода: -основных средств -нематериальных активов	- 10	50 -	- -	- -	50 10
7	Сумма начислений амортизации по основным средствам и нематериальным активам	3	2	1	-	6
8	Административные затраты холдинга	-	-	-	-	1489
9	Прибыль холдинга от обычной деятельности	-	-	-	-	901
10	Чрезвычайные доходы	-	-	-	-	-
11	Налог на прибыль	-	-	-	-	216
12	Чистая прибыль	-	-	-	-	685

Если же организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчётности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной и вторичной информации по сегментам определяется решением руководства организации.

Сегментарная отчётность может и должна представляться организациями, не только имеющими дочерние и зависимые общества, но и составляющими сводную отчётность. Подобно тому, как результаты финансового учёта обобщаются во внешней финансовой отчётности, заключительным этапом управленческого учёта является формирование внутренней отчётности.

2.3 Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчётности

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Зарубежные источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчётности. На их базе можно сделать некоторые выводы:

1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным. Он не принесёт желаемых результатов, если:

-информация собирается главным образом для учёта объёма продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

-будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

-будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчётной информации.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отчёты легли на полку. Следовательно, отчёт должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

При составлении внутренних отчётов следует учитывать психологические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает (табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

3. Не стоит слишком углубляться в прошлое, полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчётности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом оценки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.

4. Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчётов.

5. Не следует перегружать отчётность расчётами. Управляющему нужен минимальный объём данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

Нет никакой пользы от того, что управляющий центра ответственности с калькулятором в руках производит над отчётом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчётности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.

6. Отчёты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчёт, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

7. Не всё поддаётся записи. Кроме составления письменных отчётов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчётности, её точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчётности не должны превышать экономический эффект от её использования.

К формам отчётности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчётов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

- детальность отчётов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

- отчёты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчётов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

Любая сегментарная отчётность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателях от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

- оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

- установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.

Всегда следует помнить, что в конечном счёте все затраты контролируются кем-то. Например, менеджер завода отвечает за общехозяйственные затраты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, заработная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на которые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового оборудования, освещение и отопление цеха и т.д.).

Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определённые менеджеры не должны нести ответственность за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.

Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами: расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере, по двум причинам:

- незначительность этих затрат;

- соблюдение принципа экономичности.

Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты.

В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости.

Глава 3 Составление сегментарной отчётности на примере организации

Рассмотрим деятельность фабрики мороженого «Снежинка», которая имеет в своём составе головное московское отделение и 2 филиала на правах структурных подразделений: филиал №1 в г. Сочи и филиал №2 в г. Нижнем Новгороде. Все подразделения осуществляют производственную деятельность.

Расходы и доходы могут быть идентифицированы с деятельностью каждого структурного филиала, поэтому эти структурные подразделения можно рассматривать как центры прибыли. Более того, деятельность фабрики можно рассмотреть отдельно по видам продукции, так как каждый вид продукции имеет свою смету и по каждой подводят итоги деятельности. Во главе каждого центра ответственности стоит специально назначенный руководитель.

Смета затрат рассчитывается перед началом года. При этом учитывается деление всех затрат на постоянные и переменные. К переменным относится заработная плата производственных рабочих, стоимость сырья и материалов.

К постоянным затратам относятся расходы на маркетинг, административно-коммерческие расходы, прочие расходы. Они планируются по структурному подразделению в целом с учётом уровня, достигнутого в предыдущем отчётном году, ожидаемых темпов инфляции, других факторов, а затем распределяются между отдельными видами продукции, которую производят филиалы пропорционально их доле в объёме производства. В таблице 5 представлен бюджет продаж на год фабрики «Снежинка».

Таблица 5

Бюджет продаж на год

Вид продукции	Количество, шт.	Цена, руб	Выручка, руб
Московское отделение	27600	-	1 143 000
1.Пломбир	15000	30	450000
2.Торт-мороженое	6300	90	567000
3.Фруктовый лёд	6300	20	126000
Филиал №1 (г. Сочи)	37500	-	1 564 050
1.Пломбир	9400	31	291400
2.Торт-морженое	9350	94	878900
3.Фруктовый лёд	1875	21	393750
Филиал №2 (г. Нижний Новгород)	20400	-	532200
1.Пломбир	10200	21	214200
2.Торт-мороженое	3000	70	210000
3.Фруктовый лёд	7200	15	108000
Итого	85500	-	3 239 250

Таблица 6

Бюджет производства на год, руб

1.Объём продаж	Пломбир	Торт-мороженое	Фруктовый лёд
-Московское отделение	15000	6300	6300
-Филиал №1	9400	9350	187500
-Филиал №2	10200	3000	7200
2. Запасы на конец периода
- Московское отделение	450	3230	250
- Филиал №1	280	370	370
- Филиал №2	310	120	220
3.Общая потребность
- Московское отделение	15450	6620	6550
- Филиал №1	9680	9720	19120
- Филиал №2	10510	3120	7420
4.Запасы на начало периода
- Московское отделение	900	400	240
- Филиал №1	480	400	350
- Филиал №2	600	260	200
5.Объём производства
- Московское отделение	14550	6220	6310
- Филиал №1	9200	9320	18770
- Филиал №2	9910	2860	7220

Далее составляются таблицы: бюджет использования сырья и материалов и бюджет закупок сырья и материалов. Для определения потребления материалов был использован подход анализа фактических расходов. После определения потребности в материалах был составлен бюджет закупок сырья и материалов.

Таблица 7

Бюджет закупок сырья и материалов на год, руб

	Молоко, пакеты	Сливки, шт	Упаковка
	Московс-кое отделение	Фили-ал №1	Филиал №2	Московс-кое отделение	Филиал №1	Филиал №2	Московс-кое отделение	Филиал №1	Филиал №2
Общая потребность	1165,6	1395,9	826,5	1734,6	4653,8	2708	3330	4661	2285
Запасы на конец периода	1200	1400	1000	1800	5000	2700	3400	5000	2300
Всего потребности	2365	2796	1826	3535	9654	5408	6730	9661	4585
Запасы на начало периода	2000	1500	900	3000	6000	2000	3000	4000	2000
Цена за ед, руб	40	35	30	40	30	30	8	7	5
Объём закупок	14600	48860	27795	21400	109620	102240	29840	39627	12925

Далее был определён бюджет затрат труда и бюджет общепроизводственных расходов.

Таблица 8

Бюджет общепроизводственных расходов на год

Статья	Сумма, руб
1.Московское отделение	100 584
-вспомогательные материалы	22860
-заработная плата рабочим	34290
-амортизация	22860
Обслуживание оборудования	10287
-коммерческие услуги	10287
2. Филиал №1	137 635
-вспомогательные материалы	31281
-заработная плата рабочим	46921
-амортизация	31281
Обслуживание оборудования	14076
-коммерческие услуги	14076
3.Филиал №3	46 824
-вспомогательные материалы	10644
-заработная плата рабочим	15960
-амортизация	10644
Обслуживание оборудования	4789
-коммерческие услуги	4789

После этого произошло распределение общепроизводственных расходов по видам.

Таблица 9

Распределение общепроизводственных расходов по видам

	Пломбир	Торт-мороженое	Лёд	Всего
Московское отделение
-объём производства	14550	6220	2310	27080
-общепроизводственные расходы	54043	23103	23437
Филиал №1
-объём производства	9200	9320	18770	37290
-общепроизводственные расходы	33956	34399	69279
Филиал №2
-объём производства	10200	3000	7200	20400
-общепроизводственные расходы	23412	6885	16526

Согласно последующим расчётам полная себестоимость равна:

1.Московское отделение:

-пломбир-18 руб;

-торт-мороженое-54 руб;

-фруктовый лёд-12 руб.

2.Филиал №1:

-пломбир-18,6

- торт-мороженое-40руб;

-фруктовый лёд-12,6 руб.

3.Филиал №2:

-пломбир-12,6 руб;

- торт-мороженое-42 руб

-фруктовый лёд-9 руб.

Однако планирование без подведения итогов производственной деятельности, анализа возникших отклонений теряет всякий смысл. Формат отчётов о результатах деятельности рассмотренных центров прибыли и фабрики в целом представлен ниже. Центры прибыли фабрики организованы по географическим сегментам, а также деятельность фабрики представлена отдельно по каждому виду продукции.

Таблица 5

Формат отчётов центров прибыли по видам продукции, руб.

Показатели	Всего с начала года	Отклонение	Ответственный	Причина
	По смете	По факту
Московское отделение
Пломбир:				Директор центра прибыли
-выручка от продажи	450 000	500 000	50 000 (Б)		Увеличение объёма продаж, увеличение спроса
-переменные расходы	261 900	270 000	8 100 (Н)		Увеличение стоимости материалов
-маржинальный доход	188 100	230 000	41 900 (Б)		Увеличение выручки
Торт-мороженое:
-выручка от продажи	567 000	610 000	43 000 (Б)		Увеличение объёма продаж, увеличение спроса
-переменные расходы	335 880	340 000	4 120 (Н)		Увеличение количество персонала
-маржинальный доход	231 120	270 000	38 880 (Б)		Увеличение выручки
Фруктовый лёд:
-выручка от продажи	126 000	127 000	1 000 (Б)		Увеличение объёма продаж и объёма производства
-переменные расходы	27 720	35 000	7 280 (Н)		Увеличение стоимости сырья и количества персонала
-маржинальный доход	98 280	92 000	-7 279 (Н)		Увеличение стоимости сырья и количества персонала
Филиал №1
Пломбир:
-выручка от продажи	291 400	350 000	58 600 (Б)	Директор центра прибыли Филиала №1	Увеличение объёма производства и объёма продаж, увеличение спроса в курортной зоне
-переменные расходы	171 120	200 000	28 880 (Н)		Увеличение числа рабочих, увеличение объёма закупок
-маржинальный доход	120 280	150 000	29 720 (Б)		Увеличение выручки
Торт-мороженое:
-выручка от продажи	87 890	80 000	-7 890 (Н)		Уменьшение спроса у населения
-переменные расходы	90 000	95 000	5 000 (Н)		Незначительное увеличение стоимости материалов
-маржинальный доход	-2 110	-15 000	-12 890 (Н)		Уменьшение выручки, увеличение затрат
Фруктовый лёд:
-выручка от продажи	393 750	400 000	6 250 (Б)		Увеличение объёма продаж
-переменные расходы	236 502	237 000	498 (Н)		Увеличение зарплаты
-маржинальный доход	157 248	163 000	5 752 (Б)		Увеличение выручки, незначительное увеличение затрат
Филиал №2
Пломбир:
-выручка от продажи	214200	220 000	5 800 (Б)	Директор центра прибыли Филиала №2 Директор фабрики	Увеличение объёма продаж
-переменные расходы	128 520	120 000	-8 520 (Б)		Сокращение работников
-маржинальный доход	85 680	100 000	14 320 (Б)		Сокращение затрат, увеличение выручки
Торт-мороженое:
-выручка от продажи	210000	220 000	10 000 (Б)		Увеличение объёма продаж вследствие рекламы
-переменные расходы	126 000	130 000	4 000 (Н)		Увеличение себестоимости
-маржинальный доход	84 000	90 000	6 000 (Б)		Увеличение выручки
Фруктовый лёд:
-выручка от продажи	108000	100 000	-8 000 (Н)		Падение спроса, уменьшение объёма продаж вследствие холодного лета
-переменные расходы	64 800	69 000	4 200 (Н)		Увеличение стоимости услуг по доставке материалов
-маржинальный доход	43 200	31 000	-12 200 (Н)		Резкое уменьшение выручки, увеличение затрат
Выручка фабрики	2 448 240	2 607 000	158 760 (Б)		Увеличение объёма продаж
Переменные расходы фабрики	1 441 542	1 496 000	54 458 (Н)		Увеличение стоимости сырья и материалов, количества персонала
Маржинальный доход фабрики	1 006 698	1 111 000	104 302 (Б)		Увеличение выручки, небольшое увеличение затрат

Этот отчёт предполагает расчёт показателя маржинального дохода по каждому виду продукции, что подчёркивает, с одной стороны, роль переменных затрат в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ структуры конечной прибыли каждого подразделения. Можно узнать, какой вклад вносит прибыль от продажи каждого вида продукции.

Здесь также соблюдается принцип отсутствия суммирования показателей отчётов. Административно-управленческие затраты филиалов не распределяются между отдельными видами продукции. Это постоянные затраты регионального сегмента, и потому они вычитаются (подлежат покрытию) из его общего маржинального дохода.

Операционные расходы фабрики несёт лишь московское отделение, хотя они связаны с обеспечением деятельности всей фабрики. Примером таких затрат являются командировочные расходы сотрудников, административные и коммерческие расходы фабрики, общие для всех филиалов (заработная плата администрации). Это постоянные общехозяйственные расходы вей фабрики. Они не могут быть распределены между отдельными региональными сегментами, а потому общей суммой вычитаются из маржинального дохода фабрики.

Существует и другой альтернативный вариант составления сегментарного отчёта о прибыли, при котором вместо показателя маржинального дохода рассчитыватся валовая прибыль сегментов организации.

Расчёт ведётся по формуле:

Валп = Вырпр-Пс,

где Валп — валовая прибыль центра прибыли, руб.;

Вырпр — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как продажи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.;

Пс — производственная себестоимость продукции (услуги), проданной центром прибыли (складывается из прямых материальных и трудовых затрат и производственных косвенных затрат, отнесенных на данный центр прибыли), руб.

Отчёт фабрики, составленный таким образом по своим отдельным географическим сегментам, представлен ниже.

Таблица 6

Формат отчётов о деятельности центров прибыли различных уровней управления, руб

№ строки	Показатели	Всего с начала года
		Московское отделение	Филиал №1	Филиал №2	Итого по фабрике
		смета	отклонение	смета	отклонение	смета	отклонение	смета	отклонение
1	Выручка от продажи товаров	1 143 000	94 000 (Б)	773 040	56 960 (Б)	532 200	7 800 (Б)	2 448 240	158 760 (Б)
2	Производственная себестоимость проданных товаров	625 500	19 500 (Н)	497 622	34 378 (Н)	319 050	-50 (Б)	1 441 542	54 458 (Н)
3	Валовая прибыль	517 500	74 500 (Б)	275 418	22 582 (Б)	213 150	7 850 (Б)	1 006 690	104 302 (Б)
4	Операционные расходы фабрики	-	-	-	-	-	-	200 000	5 000 (Н)
5	Операционная прибыль фабрики	-	-	-	-	-	-	806 690	99 302 (Б)

Этот отчёт также может быть представлен в ином формате (см. таблицу 7).

Таблица 7

Формат отчётов о деятельности центров прибыли различных уровней управления, руб

№ строки	Показатели	Фактически с начала года по сегментам	Итого по фабрике
		Московское отделение	Филиал №1	Филиал №2
1	Выручка от продажи товаров	1 237 000	830 000	540 000	2 607 000
2	Производственная себестоимость проданных товаров	645 000	532 000	264 542	1 441 542
3	Прибыль, полученная подразделениями от продажи товаров	592 000	298 000	275 458	1 165 458
4	Операционные расходы фабрики	-	-	-	205 000
5	Операционная прибыль фабрики	-	-	-	960 458

Однако на практике возможен и более углублённый подход к составлению отчётов по центрам прибыли. В этом случае отчётность расширяется до показателя операционной прибыли сегментов, рассчитываемой как разность между его валовой прибылью и частью операционных затрат фабрики, отнесённой на данный центр прибыли. В нашем примере составление такого отчёта предполагает прежде всего распределение операционных расходов фабрики между отдельными филиалами, но подобное распределение следует производить весьма осторожно, чтобы не исказить реальные результаты деятельность подразделений.

В экономической литературе по этому поводу высказываются различные мнения. В частности, в качестве базы распределения предлагаются три показателя: затраты подразделений на оплату труда, доход подразделений (выручка от продажи) и их прибыль. При составлении отчётности по центрам прибыли наиболее объективным показателем для распределения операционных затрат организации между её отдельными сегментами является их прибыль. Этот метод не искажает реальную картину эффективности работы структурных подразделений.

Заключение

Таким образом, из вышесказанного, видны реальные возможности представления и анализа информации по сегментам, цели и задачи сегментарной отчетности и ее ценность как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Многие компании как российские, так и международные производят широкий спектр услуг и товаров или осуществляют деятельность в различных географических регионах с разными условиями роста, уровнями рентабельности и риска. Такую информацию называют информацией по сегментам. Положение по бухгалтерскому учету 12/2000 позволяет более полно реализовать требования достоверности и полноты бухгалтерской отчетности организации, установленные ПБУ 4/99.

Применительно к ПБУ 12/2000, сегмент - это часть деятельности организации в определенных хозяйственных условиях, информация о которой подлежит раскрытию посредством представления установленного перечня показателей в бухгалтерской отчетности.

Организация самостоятельно устанавливает перечень сегментов, информация о которых должна раскрываться в бухгалтерской отчетности. В качестве основы для выделения сегментов используется организационная и управленческая структура организации. Как правило, именно организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности отражают основные источники рисков и получения прибылей.

Сегмент имеет два вида: операционный и географический. Не все операционные и географические сегменты отражаются в бухгалтерской отчетности. Сегменты, информация о которых раскрывается в годовой бухгалтерской отчетности, называются отчетными сегментами. Каждый из определенных операционных или географических сегментов выделяется как отчетный в отдельности.

При определении доходов, расходов, активов и обязательств сегмента в расчет принимаются только те данные, которые непосредственно относятся к отчетному сегменту, либо которые могут быть отнесены к нему путем обоснованного распределения. Активы, используемые совместно в двух и более отчетных сегментах, распределяются между этими сегментами в случае, когда распределяются соответствующие доходы и расходы. Организация должна последовательно применять избранную основу распределения доходов, расходов, активов и обязательств.

Показатели, исчисленные по сегментам, бухгалтер должен отразить в пояснительной записке к годовой бухгалтерской отчетности. Информация по сегментам может раскрываться в отдельном разделе пояснительной записки. В первую очередь раскрывается первичная информация по сегментам, затем - вторичная.

Сегментарная отчетность может и должна представляться организациями, не только имеющими дочерние и зависимые общества, но и составляющими сводную отчетность. Подобно тому, как результаты финансового учета обобщаются во внешней финансовой отчетности, заключительным этапом управленческого учета является формирование внутренней (сегментарной) отчетности.

В результате обработки информации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления.

Цель создания системы сегментарного учета и отчетности в организации - это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Эту информацию не может предоставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности, как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом.

Сегментарная отчетность приобретает особую актуальность в настоящее время, так как способна раскрыть экономическую информацию об организации, существенно повлияв, таким образом, на ее конкурентное положение на рынке.

Список использованной литературы

«Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации», утвержденных приказом Минфина России от 28.06.2000 № 60н.

Информация по сегментам. ПБУ 12/2000. Приказ МФ РФ от 27.01.2000г. № 11н.

Елманова Е.Н. Изменения в заполнении бухгалтерской отчетности за 2003г. // Все для бухгалтера. – 2004. - № 6. – с. 35-46.

Курганова Е.Н. Формирование бухгалтерской отчетности по сегментам. // Все для бухгалтера. 2003. - № 12. – С. 15-21.

Мацкявичене Е. Российский учет и международные стандарты финансовой отчетности. // Бухгалтерский учет. – 2003. - № 3. – С. 4-7.

Правовая система «Гарант» 3000, законодательная база.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003. – 363 с.

Заббарова О.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003г. – 172 с.

Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Издательство научной и учебной литературы УРСС, 2001г. – 259 с.

Пашук Н.К. Бухгалтерская (финансовая) отчетность (учебное пособие): 2-е издание, переработанное и дополнение. – Тюмень, Тюменский государственный университет, Институт дополнительного профессионального образования, ИДПО, 2004.

Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003г. С. 267.

Терехова В.А. Международные стандарты бухгалтерского учета в российской практике. – М.: Издательство «Перспектива», 1999.

www.accountingreform.

1 Воронова Ю.Д., Улина Г.В. Управленческий учет на предприятии: Учебное пособие.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006

2 Белова Е.Л. Управленческий учёт в информационной системе организации: Учеб. пособие.- М.: Современная экономика и право, 2007

3 Закон РФ «О бухгалтерском учёте», ст. 10, п.4.

4 Положение по бухгалтерскому учёту «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ от 27 января 2000 г. №11н//Финансовая газета. 200. №13.

5 О годовой бухгалтерской отчётности организации. Утверждено приказом Минфина от 12 ноября 1996 г. №97//Бухгалтерский учёт. 1997. №1.

6 Положение по ведению бухгалтерского учёта и финансовой отчётности в РФ (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999. №107н, от 24.03.2000 № 31н.