Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Курская подшипниковая компания"

подшипниковая компания"" width="142" height="43" align="BOTTOM" border="0" />93,95(в днях).

6.Оборачиваемость денежных средств:

На начало года: (в днях).

На конец года: (в днях).

7. Коэффициент оборачиваемости средств:

На начало года: (в оборотах).

На конец года: (в оборотах).

8. Срок погашения дебиторской задолженности:

На начало года: (в днях).

На конец года: (в днях).

9. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

На начало года: (в оборотах).

На конец года: (в оборотах).

10. Срок погашения кредиторской задолженности:

На начало года: (в днях)

На конец года:(в днях)

Показатели, характеризующие прибыльность (рентабельность)

1. Рентабельность продаж:

На начало года:

На конец года:

2.Чистая рентабельность:

На начало года:

На конец года:

3.Экономическая рентабельность:

На начало года:

На конец года:

4. Рентабельность собственного капитала:

На начало года:

На конец года:

5. Валовая рентабельность:

На начало года:

На конец года:

6. Затратоотдача:

На начало года:

На конец года:

7. Рентабельность перманентного капитала:

На начало года:

На конец года:


Показатели деловой активности

Показатели деловой активности и рентабельности На начало периода На конец периода Отклонение
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала 0,84 0,91 –0,07
2. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,46 1,72 –0,26
3. Фондоотдача 3,28 3,12 +0,16
4. Коэффициент отдачи собственного капитала 2,53 2,78 –0,25
5. Оборачиваемость материальных средств (запасов): 99,98 93,95 +6,03

6. Оборачиваемость денежных средств


 3,21 2,99 +0,22
7. Коэффициент оборачиваемости средств 4,15 3,52 +0,63
8. Срок погашения дебиторской задолженности 98,4 91,51 +6,89
9. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 1,59 1,87 –0,28
10. Срок погашения кредиторской задолженности 432,23 401,94 +30,29

Показатели рентабельности, %


 На начало периода На конец периода Отклонение
1. Рентабельность продаж 5,12 1,03 +4,09

2. Чистая рентабельность


 0,26 1,66 –1,4

3. Экономическая рентабельность


 0,22 5,79 –5,57

4. Рентабельность собственного капитала


 0,61 17,5 –16,89

5. Валовая рентабельность


 6,63 0,03 +6,6
6. Затратоотдача 53,86 1,02 52,84
7. Рентабельность перманентного капитала 0,28 7,38 –7,1

Коэффициент общей оборачиваемости капитала увеличился на 0,07. Коэффициент показывает эффективность использования имущества.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился на 0,26. Показатель фондоотдачи уменьшился на 0,16. Данный показатель характеризует интенсивность использования основных средств.

Коэффициент отдачи собственного капитала увеличился на 0,25.

Оборачиваемость материальных средств (запасов) снизилась на 6,03.

Оборачиваемость денежных средств составляет на начало года 3,21дня и на конец – 2,99.

Рентабельность продаж показывает, что на единицу реализованной продукции приходится 5,12 и 1,03% прибыли на начало и конец года соответственно.

Чистая рентабельность увеличилась и составляет 1,66%. Показывает, что на единицу выручки приходится 1,66% чистой прибыли.

Экономическая рентабельность увеличилась и составляет 5,79%.

Рентабельность собственного капитала увеличилась и составляет 17,5%.

Валовая рентабельность показывает, что на единицу выручки приходится 0,03% валовой прибыли.

Затратоотдача составила на конец года 1,02%. Показывает, что на 1 тыс. затрат приходится 1,02% прибыли от продажи.

Рентабельность перманентного капитала показывает, что эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок равна на начало и конец года 0,28 и 7,38% соответственно.

6. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ


Диагностика банкротства по системе Бивера

Наименования

показателя

 Расчет На конец периода Характеристика
Коэффициент Бивера

0,1 Коэффициент попадает в группу II
Коэффициент текущей ликвидности (L4)

0,91 Коэффициент попадает в группу IIІ
Экономическая рентабельность (R4)

5,79 Коэффициент попадает в группу II
Финансовый леверидж

67,2 Коэффициент попадает в группу II
Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами

0,31 Коэффициент попадает в группу II

Таким образом, по системе оценки вероятности банкротства У. Бивера анализируемая организация по большинству показателей относится ко второй группе — «за 5 лет до банкротства».

Двухфакторная модель Альтмана.

В рассматриваемой нами организации Z2 на начало года составлял:

Z2 = –0,3877–1,0736*0,87+0,0579*2,99= –1,15.

Z2 <0, вероятность банкротства <50%.

Z2 на конец года = –0,3877–1,0736*0,91+0,0579*3,06= –1,19.

Z2 <0, вероятность банкротства <50%.

Ошибка прогноза: ±0,65.

Двухфакторная модель не обеспечивает комплексной оценки финансового положения организации. Поэтому зарубежные аналитики используют пятифакторную модель (Z5) Эдварда Альтмана.

На начало года:


Z5=1,2*0,58+1,4*0,059+3,3*0,01+0,6*0,5+1,0*0,83=1,94.


1,81 < Z5 < 2,7 — вероятность банкротства достаточно высокая.

На конец года:


Z5=1,2*0,53+1,4*0,059+3,3*0,05+0,6*0,49+1,0*0,99=2,17.


1,81 < Z5 < 2,7 — вероятность достаточно высокая.

Пятифакторная модель Сайфулина Кадыкова:

На начало года:


R=2*(–0,15)+0,1*0,87+0,08*1,46+0,45*0,05+0,01= –0,1


R<1, финансовое состояние характеризуется как неудовлетворительное.

На конец года:


R=2*(–0,27)+0,1*0,91+0,08*1,72+0,45*0,01+0,17= –0,13


R<1, финансовое состояние характеризуется как неудовлетворительное.

Шестифакторная модель Зайцевой:

На начало года:


Ккомпл=0,25*0,01+6,2*0,1+0,2*6,91+0,25*0,002+0,1*1,99+0,1*0,64=2,5.

На конец года:


Ккомпл=0,25*0,18+0,1*6,58+0,2*4,1+0,25*0,064+0,1*2,06+0,1*0,58=1,8.


Фактические значения Ккомпл>нормативного, т.е. вероятность банкротства велика.

Т.о на основе рассчитанных моделей можно сделать вывод о том, что предприятие находится на грани банкротства.


7. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОЗДОРОВЛЕНИЯ И ЕЕ ОБОСНОВАНИЕ


Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном – какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабильности; отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса:

A.Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расширение сегментов рынка); 3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); 3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

B.Стратегия отхода: 1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов); 4) банкротство; 5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь – наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгих действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий.

Что касается выбора основной стратегии исследуемого предприятия, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации».В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») на предприятии не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «стратегию дифференциации».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится на грани банкротства. Поэтому предприятию необходимо принимать меры по выходу из сложившейся ситуации.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы: более полное использование производственной мощности предприятия, повышение качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение расходов и потерь.

Основное внимание предприятию следует уделять ресурсосбережению – внедрению прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов.

Необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начислению заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, инвестиционную и ценовую политику и т .д.