Анализ эффективности деятельности ОАО "Эндохирургическая клиника"

медицинскими центрами и лабораториями края: Лаборатория ИХМИ, Центр СПИД, ГУ НИИ Медицинских проблем Севера СО РАМН.

В связи с ограниченностью площадей, оперативное лечение проводится по предварительной записи (плановые). Конкуренция в данной сфере услуг высока, но благодаря рекомендациям пациентов получившим услуги в клинике приходят новые пациенты.

Организационная структура ООО "ЦЭТ". Кабинеты следующих врачей: лор - 1, уролог - 1, проктолог - 1, гинеколог - 2, узи - 1. Индивидуальные палаты на 2 человека - 8. Палата интенсивной терапии-1. Операционный блок - 2 зала.

ООО "ЦЭТ" арендует помещение на третьем этаже МСЧ общей площадью 771 кв. м. Медицинская санитарная часть (далее МСЧ) предоставляет услуги: пищеблока; лаборатории; аптеки изготовления лекарственных растворов; персонала обслуживающего здание (сантехник, электрик, газосварщик и т.п.). Между ООО "ЦЭТ" и МСЧ заключен договор аренды и договор оказания услуг.

Списочная численность ООО "ЦЭТ" 70 человек. Врачей - 17, медицинских сестер - 14, административно-управленческий персонал - 6, младший медицинский персонал - 33 сотрудника. Три основных материально ответственных лица (МОЛ). Имеет следующую организационную модель (рис.2.1).

Таблица 2.3

Материально ответственные лица

МОЛ	Склад	Назначение
Старшая медицинская сестра	"Медикаментов", отдельное помещение	Медикаменты, шовный материал, разовый инструмент (катетер) и др.
Старшая медицинская сестра операционного блока	"Опер. блок", операционный блок	Медицинский инструмент, перевязочный материал и др. ОС
Заместитель директора хозяйственной части	"Основной", отдельное помещение	Хозяйственный инвентарь, мягкий инвентарь (одеяла, подушки), спец. одежда, прочие материалы. Ос

Рис.2.1 Организационная модель

Согласно учетной политике, ООО "ЦЭТ" материалы ведет без использования счета 15, 16 и по фактической цене приходует, а отпускает в производство по средней стоимости. Также согласно ст. НК РФ, ООО "ЦЭТ" как учреждение оказывающее только медицинские услуги в поступившем материале не выделяет НДС, а включает его в стоимость материалов.

2.2 Методики анализа эффективности деятельности предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием нижеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Data Envelopment Analysis

Оболочечный анализ данных является одним из эффективных способов визуализации и анализа данных о деятельности организации, который позволяет на основе эмпирических данных (входов и выходов) построить эффективную производственную функцию и определить положение относительно нее отдельных организаций.

В ходе оболочечного анализа определяется:

эффективный фронт (выпуклая оболочка, состоящая из наилучшим образом функционирующих организаций),

мера эффективности (отражает расстояние от фронта, для точек находящихся на фронте эффективность равна 1 и меньше 1 для остальных точек),

однородная группа (подмножество точек, ближайших к данной),

эффективная цель для организации, которая является проекцией точки на фронт.

SNW-АНАЛИЗ

SNW-АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Далее представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT - анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Четко проявляемая компетентность.

Адекватные финансовые источники.

Высокое искусство конкурентной борьбы.

Хорошее понимание потребителей.

Признанный рыночный лидер.

Четко сформулированная стратегия.

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.

Собственная уникальная технология, новейшее оборудование.

Проверенное надежное управление.

Надежная сеть распределения.

Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабости (W):

Потеря некоторых аспектов компетентности.

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии.

Рыночное искусство ниже среднего.

Отсутствие анализа информации о клиентах.

Слабый участник рынка.

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

Высокая стоимость услуг в сравнении с ключевыми конкурентами.

Устарелые технология и оборудование.

Потеря глубины и гибкости управления.

Слабая сеть распределения.

Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

Расширение диапазона возможных видов услуг.

Благодушие конкурентов.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

Благоприятный сдвиг в курсах валют.

Большая доступность ресурсов.

Ослабление ограничивающего законодательства.

Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.

Ожесточение конкуренции.

Появление иностранных конкурентов с видами услуг по низкой стоимости.

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.

Усиление требований поставщиков.

Законодательное регулирование цены.

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом

2.3 Конкуренции на рынке медицинских услуг

Условно рынок медицинских услуг можно разделить на две части. Первая - это те виды услуг, которые гарантированы населению и финансируются государством, т.е. "бесплатные" (условно некоммерческий сектор). Вторая - это платные услуги и, соответственно, коммерческий сектор. В последнем секторе представлены государственные учреждения, частные предприятия и учреждения со смешанной формой собственности. В целом оба сектора практически непрозрачны, и провести четкую грань между ними достаточно сложно, т.к. и в государственном, и в коммерческом секторе потребители оплачивают медицинские услуги из собственных средств. Центр Эндохирургических Технологий является монополистом в своей сфере оказываемых услуг. Конкуренцию составляют лишь государственные медицинские учреждения.

Различные исследования показывают, что население будет скорее платить, чем не платить за мед. услуги, независимо от того, платные они "официально" или нет. В ходе исследования, проведенного Независимым институтом социальной политики, были получены данные по распространенности различных форм платежей - официальных, неофициальных и смешанных (когда помимо оплаты в кассу, пациент платит также и врачу), в результате появился специальный термин "неформальные платежи". Смешанный вид оплаты услуг косвенно свидетельствует о потенциальном резерве средств у населения, позволяющем тратить большие ресурсы на оплату медицинских услуг.

2.4 Анализ документооборота на предприятии

Учет материально-производственных запасов, в частности учет материалов, - один из наиболее трудоемких участков бухгалтерского учета. От того, насколько правильно и своевременно будут отражены операции, связанные с поступлением, внутренним перемещением и выбытием материалов, во многом зависит правильность формирования себестоимости продукции (работ, услуг), определение бухгалтерской прибыли, формирование налоговой базы по основным видам налогов налогу на добавленную стоимость, налогу на прибыль организаций и др. Следовательно, необходимо детальное знание и умелое применение требований законодательных и нормативных актов, регулирующих организацию и ведение бухгалтерского и налогового учета движения материалов, документальное оформление соответствующих операций и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Непрерывность производства требует, чтобы постоянно находилось на складах достаточное количество материальных запасов, для полного удовлетворения потребностей производства в любой момент их использования. Поэтому необходимость бесперебойного снабжения производства в условиях непрерывности спроса и дискретности поставок, обуславливает создание на предприятиях материальных запасов, то есть товарно-материальных ценностей.

В настоящее время актуальна оптимизация материальных ценностей в организациях, а, следовательно, и снижение размеров их запасов, вплоть до работы с колёс, товарно-материальные ценности по-прежнему играют главную роль в обеспечении организации нормальными ритмичными условиями работы.

На рис.2.2 приведена схема документооборота по медикаментам и инструментам.

Рис.2.2 Учет медикаментов и инструментов

Пункт 1: Постовая мед. сестра ведет книгу учета медикаментов, согласно истории болезни. Делает заявку на медикаменты. Подписью (в книге на посту и на складе) удостоверяется выдача материала.

Пункт 2: Медицинская сестра опер блока с вечера берет материалы на следующий день и заявку на будущий период. МОЛ на складе делает пометку о выдаче.

Пункт 3: Выдает материалы сильнодействующие и спиртосодержащие анестезиологам. Учет расхода ведется по Ф. И.О. пациента в книге учета.

Пункт 4: По мере поступления требований на медикаменты делается заявка на будущий период.

Пункт 5: По мере использования шовного материала, выхода из строя инструментов делается заявка на их приобретение.

Пункт 6: Доверительные отношения с поставщиками (10 лет), что позволяет производить оплату по факту получения материалов.

Пункт 7: Получение документов по поступившим материалам, подпись руководителя на оплату.

Пункт 8: Копии с/ф и накладная с материалом передаются на склад.

Пункт 9: Подпись МОЛ в получении материала. Сдача книг учета на проверку поступления материалов, инвентаризации, списания.

Пункт 10: Старшая медицинская сестра операционного блока устно сообщает о списании инструмента.

Пункт 11: Получение инструмента и регистрация его в книге учета инструмента. С сертификатами.

2.5 Медицинская информационная система

На данном предприятие картотека пациентов, учет медицинских услуг, процедура приема пациентов и запись их к врачам-специалистам, расписание приема врачей все это записывается и хранится в бумажном виде. На сегодняшний день модель работы с информационными источниками представляет вид (рис 2.3). На этой модели ясна необходимость автоматизации рутинных операции, осуществляемые сотрудниками регистратуры поликлиники, чтобы выполнять свою работу более быстро и эффективно; организовать процедуру приема пациентов и запись их к врачам-специалистам, оптимально составить расписание приема врачей, исключая возможность совершения ошибок.

Рис.2.3 Модель работы с информационными источниками

При автоматизации снижается количество рутинной работы. Это обеспечивается за счет сохранения основных форм документов в электронном виде, при этом добавление основной информации происходит автоматически при выборе конкретного клиента.

При ведении электронной картотеки администратор четко знает, о всех изменениях в карточке пациента, что позволяет ему без лишней траты времени на рутинную работу иметь полноценные сведения и пациенте. Данный подраздел посвящен медицинским информационным системам, а также необходимость их использования в медицинских учреждениях. Под информационными системами следует понимать любую совокупность методов получения, обработки, преобразования, передачи и предоставления информации. На практике (особенно в медицине) этот термин употребляют в более узком смысле, подразумевая использование некоторой компьютерной системы для решения указанных задач. В настоящее время такая компьютерная система, как правило, включает в себя собственно компьютер, программу (или комплекс программ) осуществляющую регистрацию, обработку и предоставление информации врачу, базу данных, хранящую информацию о проведенных обследованиях, средства приема и передачи накопленной информации другому пользователю.

Рис.2.4Представление информационной системы

Комплексная медицинская информационная система (МИС) должна включать в себя следующие подсистемы:

управление потоком пациентов;

комплексный учет медицинских услуг;

электронная медицинская карта. Поддержка лечебно-диагностического процесса;

электронная медицинская карта. Рабочее место врача;

формирование отчетов. Анализ накопленных данных.

МИС предназначена для автоматизации ввода, обработки, хранения, поиска и анализа всей информации, обрабатываемой администрацией и персоналом медицинского учреждения или группы медицинских учреждений.

МИС включает в себя:

Базу Данных - хранилище накапливаемой информации.

Автоматизированные рабочие места администрации и персонала.

Модуль анализа накопленных данных и формирования отчетов, который позволяет формировать произвольные запросы к Базе Данных, получать любые отчеты и аналитические справки, анализировать накопленные данные по свободно формируемым параметрам (реализует основные функции OLAP-систем1).

Данные в Базу Данных могут быть внесены:

Непосредственно с каждого рабочего места, включенного в состав МИС.

Импортированы из файлов различных форматов (TXT, DBF, XLS, XML), полученных по электронной почте или на любых сменных носителях (дискеты, CD, DVD, flash-карты и т.п.).

Внесены оператором со специально выделенных рабочих мест, если нет возможности включить в состав МИС рабочие места для всего персонала или кто-то из персонала не может работать с компьютерным рабочим местом и оформляет "свою" информацию (отчетность)"на бумаге".

Модуль анализа данных и формирования отчетов позволяет пользователю с минимальными знаниями в части работы с компьютером формировать любые запросы к Базе Данных и создавать произвольные отчетные и аналитические формы, оперируя понятиями своей предметной области.

Для каждой вновь создаваемой отчетной или аналитической формы могут быть определены не только запросы к Базе Данных, но и визуальное представление результатов, а также перечень входных параметров, которые могут быть использованы в дальнейшем. Единым для всех отчетных и аналитических форм входным параметром является диапазон времени - любой отчет может быть сформирован произвольное количество раз для разных периодов времени и для разных значений других параметров. Перечень входных параметров для каждой отчетной и аналитической формы ограничивается только перечнем данных, возвращаемых отчетом или присутствующих в результате выполнения запросов.

Для визуализации результатов могут быть использованы шаблоны MS Excel, MS Eccess, т.е. любые отчеты могут быть получены в виде книги Excel.

В качестве критериев поиска и отбора могут выступать любые хранимые данные, а также свободно добавляемые расчетные показатели.

Выводы по разделу 2

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что наиболее подходящая методология для Центра Эндохирургических Технологий является SWOT анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

На общей схеме документооборота необходимо сделать возможную ее модификацию согласно требованиям учета и контролю использования материалов, т.к. выявлены основные проблемные моменты.

В результате анализа конкурентной среды, выявлено, что основными конкурентом являются государственные медицинские учреждения. Необходимо провести исследование среди клиентов и проанализировать, представляет ли данный конкурент опасность, какие факторы привлекают пациентов прибегать к тем или иным услугам.

В результате анализа документооборота видно, что работа с информационными источниками сложна и трудоемка, а также не всегда очевидна. Чтобы упростить работу необходимо автоматизировать этот процесс с помощью информационной медицинской системой. Следовательно, использование информационных систем на предприятии значительно сокращает часть рабочего времени у врачей и медицинского персонала и должно является необходимым атрибутом любого медицинского учреждения.

3. Практический раздел

3.1 Раскрытие основных проблемных моментов с помощью методологии SWOT

На основе изученных методов анализа эффективности деятельности предприятия методология SWOT является наиболее полным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.3.1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 3.1.

Матрица SWOT

Возможности

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка

2. Расширение площади предприятия

Угрозы

1. Возможность появление новых конкурентов со стороны частных клиник

2. Повышение цен у поставщиков

3. Существующая конкуренция со стороны государственных медицинских учреждений

“Сильные” стороны

Опыт

1. Навык персонала

2. Виды оказываемых услуг

3. Собственная уникальная технология, новейшее оборудование

Выход на новые рынки - репутация, новейшее оборудование, надежность. Расширение, оказываемых услуг - образованное руководство.

Появление новых конкурентов - применение собственной уникальной технологии, Существующая конкуренция со стороны государственных медицинских учреждений репутация, надежность, навыки персонала. Влияние на цены покупателями и поставщиками, ценовая политика.

“Слабые" стороны

Небольшая площадь предприятия

Высокая стоимость услуг в сравнении с ключевыми конкурентами

Клиника не автоматизирована

Проблемы, связанные с документооборотом

Расширение площади предприятия

Низкая прибыльность.

Конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены клиентами и поставщиками.

Исходя из проанализированной среды предприятия и его основных целей можно сделать вывод, что организация может занять лидирующие позиции на рынке медицинских услуг, но недостатки методов управления, применяющиеся для работы с информацией и клиентами не позволяют этого сделать. Предложенные решения на основе использования сильной ресурсной базы организации, позволят развиваться более эффективно, не только за счет нового оборудования и квалифицированного персонала, но и за счет эффективного управления клиентской базой и документооборотом.

3.2 Провести анализ конкурентоспособности между частной клиникой и государственным медицинским учреждением

Так как ЦЭТ предоставляет услуги населению, то именно люди и могут оценить текущее состояние отрасли. Был проведен опрос жителей (100 человек) выбранного населенного пункта. Вопросы, на которые отвечали жители, были следующие.

Таблица 3.2

Результаты опроса жителей.

Вопрос	Ответ
1. Фамилия Имя Отчество
2. Какие виды услуг платные или бесплатные вы предпочитаете?
3. Какие виды услуг предоставляют более качественные услуги?
4. Как вы оцениваете качество приема в частных клиниках?
5. Как вы оцениваете качество приема в государственных медицинских учреждениях?
6. Где выше скорость обслуживания в платных клиниках или государственных медицинских учреждениях?
7. Устраивает ли стоимость в платных кликах?

Одним из основных стимулов для вывода любого продукта на рынок является наличие спроса. На платные медицинские услуги такой спрос существует. Исследование, проведенное по рынку медицинских услуг в, выявило за платной помощью обращалось 39% жителей города (1 процент эквивалентен 1 жителям), представленные практически всеми социальными слоями населения. Причины обращения к платной медицинской помощи (% от тех, кто пользуется платными мед. услугами):

1) Более качественная мед. помощь 59%

2) Высокий уровень сервиса 42%

3) Высокая скорость обслуживания 39%

4) Репутация и известность медицинского учреждения 17%

5) Более удобное место расположения 13%

Причины отказа от платных медицинских услуг (% от тех, кто не пользуется платными мед. услугами), но с возможностью неформальной оплаты:

1) Высокие цены 59%

2) Отсутствие привычки 20%

3) Нет необходимости 11%

4) Недостаток информации 12%

5) Неудобное месторасположение 4%

Сравнение представленных данных позволяет сделать ряд выводов. Первое - это примерно одинаковое распределение мотиваций населения для оплаты мед. услуг (официально и неформально). В частности, можно выделить, что и в коммерческом и некоммерческом секторе наибольшая часть респондентов отмечает, что, заплатив, они получат более качественную медицинскую помощь: так считают практически 60% потребителей в коммерческом секторе. Также достаточно весомая доля респондентов считает, что при оплате услуг они более быстро получат необходимую медпомощь. В коммерческом секторе этот показатель составил от 32% до 39%.

Второе - одним из основных мотивов отказа от платных услуг в коммерческом секторе является высокая цена (45 - 59% ответов). Таким образом, население, готовое платить за мед. услуги, в первую очередь ждет более качественных услуг и сервисных составляющих. Однако их оценка, в конечном итоге, будет проводиться по субъективным критериям. Объективных же исследований по этому вопросу практически нет. Ответить на вопрос, - "Платная медицина - это альтернатива "бесплатной" (с учетом неформальных платежей)?" - однозначно нельзя. Потребительское поведение в обоих секторах практически одинаковое. Решение платить за мед. услуги основано на одинаковых субъективных ожиданиях и в коммерческом и в условно некоммерческом сегменте. И на сегодняшний день пациент некоммерческого сектора, использующий неформальные платежи для оплаты мед. услуг, является потенциальным клиентом для частного сектора и наоборот, клиенты коммерческого сектора также легко могут перейти в систему неформальных платежей. Можно лишь предположить, что в будущем перевес того или иного сектора будет зависеть от грамотной маркетинговой активности. Конечно же, это предположение неправомерно для некоммерческого сектора, но с учетом наличия стабильной практики неформальных платежей можно предвидеть и такой вариант развития событий.

Коммерциализация мед. услуг

Платная медицина в нашей стране существует и востребована. С одной стороны, часть рынка мед. услуг, приходится на госучреждения (выполнение гарантий неформальные платежи). С другой стороны - истинно коммерческий сектор предлагает то же и плюс нечто большее. Например, передовые, не всегда доступные в компенсаторных системах, технологии и сервис. В настоящий момент совершенно очевидно, что сам факт выхода на коммерческий рынок мед. услуг наиболее привлекательно выглядит для госучреждений - ресурсов более чем достаточно. Однако ощущается нехватка менеджмента. Частные же инициативы сталкиваются с различными барьерами - административными, финансовыми и т.д. Тем не менее частный сектор развивается и растет. Сегодня однозначно можно выделить такую тенденцию, как симбиоз государственных и частных предприятий, точнее дублирование "бесплатных" мед. услуг платными на базе государственных ЛПУ. В качестве примера можно взять такие области, как кардиология, гинекология, стоматология или урология. На базе всех этих институтов оказываются платные мед. услуги. При этом доля коммерческих услуг в госучреждениях достаточно высока. С точки зрения развития рынка, такой симбиоз выгоден только для госучреждений. Для частного сектора такое явление "убийственно". И конкуренция в данном случае будет выглядеть как бой с тенью. Ведущим критерием для выбора того или иного медучреждения является его репутация. Соответственно, можно выделить еще один важный критерий, влияющий на развитие рынка платных мед. услуг, - это лояльность потребителя к тому или иному медучреждению.

Высокая востребованность платных услуг в госучреждениях может стать одним из ключевых факторов дальнейшей коммерциализации отрасли и развития рынка мед. услуг в целом. Сейчас можно лишь констатировать сам факт наличия конкуренции между коммерциализированным государственным и частным сектором рынка платных мед. услуг. В дальнейшем перевес в ту или иную сторону видимо будет обусловлен таким критерием, как "качество по факту оказания медицинской услуги".

3.3 Решение основных проблем, связанных с. документооборотом по медикаментам и инструментам

В аналитическом разделе были выявлены основные проблемные моменты документооборота по медикаментам и инструментам:

Медсестра операционного блока берет материалы с некоторым запасом, расход в день не известен.

Из-за того что нет документа, на основании которого можно списывать инструмент, старшая медсестра операционного блока устно сообщает о списании инструмента.

Рис.3.1 Введение контроля на проблемных участках учета материалов

На основании введения контроля на проблемных участках учета материалов и при рассмотрении вышеназванных проблем, выявлены пункты, содержащие проблемные моменты:

Пункт 10: Старшая медицинская сестра операционного блока устно сообщает о списании инструмента.

Согласно требованиям и правил в6едения первичных документов, решить эти проблемы можно следующим образом:

Пункт 2: Ввести требование накладную по видам ТМЦ, для ежедневных отметок о выдаче. Сдавать ее вместе с книгами учета материалов.

Пункт 10: В конец месяца бухгалтерия должна предоставить ведомость поступивших инструментов и шовных материалов, в которых старшая медсестра опер блока сделает отметки на списание и распишется.

Пункт 11: На основании документа п.10 бухгалтерия составляет акт на списание, в составе которой должна присутствовать подпись хирурга.

Второй вариант списания инструмента в операционном блоке, это ввести обобщающую классификацию по инструментам, которую утвердить приказом директора (рис.3.2).

Ежедневно Старшая сестра операционного блока должна отражать выбывающий инструмент (пункт 7). В конце месяца она подписывает документ у ведущего хирурга и передает в бухгалтерию. На основании чего бухгалтерия проводит списание.

Рис.3.2 Введение учета материально ответственным лицом на основном складе.

Администратор ведет реестр количество поступивших пациентов в стационар и в конце месяца оформляет справку о количестве оказанных услуг (для бухгалтерии).

На основании реестра выдаются разовые принадлежности, с пометкой в журнале учета о количестве, и постельное белье которое стелется под разовое.

Врачи, и обслуживающий персонал могут попросить в устной форме хоз. инвентарь (канц. товар), моющее (дез. средства), на заявку, МОЛ основного склада выдавая, делает пометку в своем журнале учета материалов.

В бухгалтерии контролируется выдача разового белья, путем сверки справки о количестве оказанных услуг с количеством использованного разового белья, согласно установленных нормативов на услугу.

Проблема контроля заключается в том, что нет подтверждения в получении отделением материала, из-за загруженности персонала собственной специализированной работой.

Введем классификацию по укрупненным видам ТМЦ, и утвердим ее приказом директора. И аналогично форме М-11 (Требование накладная), создадим ее упрощенный вариант (прил.4-5). Для отпуска материала в производство, нужно буде проставить только количество, а от получающих потребуется подпись с расшифровкой.

Рис.3.3 Взаимодействие основного склада со всеми отделениями ООО "ЦЭТ"

Администратор ведет реестр количество поступивших пациентов в стационар (прил.2) и в конце месяца оформляет справку (прил.3) о количестве оказанных услуг (для бухгалтерии).

На основании реестра (прил.2) выдаются разовые принадлежности, с пометкой