Теория организации

Министерство образования Российской Федерации

Поморский Государственный университет

имени М. В. Ломоносова

Факультет управления

кафедра менеджмента

Реферат по курсу «Теория организации»

по теме «Методология принятия решений в организации».

Выполнила: студентка 34 группы дневного отделения Колесникова Кристина Васильевна Научный руководитель: доцент кафедры менеджмента, кандидат философских наук Окунев Юрий Павлович. Архангельск

2001

СОДЕРЖАНИЕ.

Введение 3

1. Понятие управленческих решений. Классификация 4

2. Методология принятия решения в организации 6

2.1 Организация разработки управленческих решений 7

2.2 Методы принятия решений 12

Примеры принятия решений 15

Список использованных источников 21

Введение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Мне интересна выбранная мною тема для работы, так как принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сходился всего лишь на интуитивном полагании на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

В данной работе я поставила цель дать общее понятие принятия решений, выяснить какие же методологические нормы должен соблюдать менеджеры в организации, чтобы принимать эффективные и действенные решения. В заключении моей работы мне хотелось бы ответить на вопрос, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными.

1. Понятие управленческих решений. Классификация

Решение – это выбор альтернативы.1

В Большой советской энциклопедии дается следующее определение: «Решение – один из необходимых моментов волевого действия … и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения».2

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

Я приведу лишь две классификации, которые наиболее распространены в практике управления.

Классификация решений на основе используемых методов их принятия.

Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.

Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.

Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения.

Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.1

Классификация управленческих решений по характеру целей. Существуют стратегические решения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня.

Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи. И оперативные решения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач.

Таким образом, мы видим, что существует множество разных критериев, по которым возможна классификация решений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторый комплекс.

2. Методология принятия решения в организации

Для начала разберемся в самом понятии методология. Методология – это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

2.1 Организация разработки управленческих решений

Итак, начнем с организации разработки управленческого решения.

Схема 1. Стадии процесса принятия решений.

В данной схеме я попыталась наиболее подробно отразить процесс принятия решений.

Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки).

Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.

1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.

2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.

3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.

Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Ошибки, возникающие на данной стадии:

задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей;

предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится.

На следующем этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.1

Ошибки, характерные для данной стадии:

использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;

предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);

принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);

технические, вычислительные ошибки.2

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении. Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:

мотивация на поиск;

предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.1

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания альтернатив.

2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми».

3. Защитное избегание. Одна из форм защитного избегания – делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая из на других, в одном случае на подчиненных, в другом – на непосредственного руководителя.

4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения.1

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимльно использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. 2 Методы принятия решений

Для принятия управленческих решений применяются разнообразные методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь привести наиболее распространенные.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются

4. Каждый член группы получает копию результатов

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.1

Платежная матрица – это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится вероятность или возможность события.

Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.1

Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот