Шпоры к ГОСу по менеджменту
Менеджмент
(шпоры к ГОСу)
1. Перечислите
и охарактеризуйте
«краеугольные
камни» эффективного
бизнеса. Почему
они могут являться
«основой» для
создания фирмы?
«Краеугольные
камни» эффективного
бизнеса – что
это такое? 1.продажа-
самая большая
проблема любой
коммерч. или
промышл. орг-ции.
Запускающим
механизмом
любого бизнеса
явл. продажа
конкретного
товара или
услуг лицам,
нуждающимся
в них. 2.клиент,
покупатель,
потребитель,
пользователь
«Вопрос 1.проданного
товара». Клиент
– самое важное
лицо в любом
деле. Без него
не может быть
бизнеса. Эффективный
бизнес может
и должен измеряться
и оцениваться
так, как товар
и услуги оцениваются
клиентами.
3.прибыль.
Проблемы
распределения
и использования
прибыли имеют
экономич.,
предпринимательскую
и социальную
составляющие.
Экон-ая часть
требует оплаты
всей систеимы
жизнидеят-ти
фирмы. Предпринимательская
– требует возможности
оплаты начинаний.
Социальная
– потребности
бизнеса и его
развития должны
уравновешиваться
потребностями
людей внутри
орг-ции с потребностями
общества вне
фирмы. 4.Соблюдение
пропорций
между экономич.,
предприним.
и социальной
составляющими
при распред-ии
прибыли, внимания
и приоритетности.
5.Еще
один закон
равновесия,
где на одной
чаше весов в
бизнесе стратегия
деят-ти орг-ции
или бизнесмена,
а на другой –
тактика поведения
в конкретных
рыночных усдовиях.
Стратегия ф.
– это осн. принципы,
подходы к достижению
долгосрочных
планов и намерений.
Тактика – состоит
в постоянной
работе по достиж-ю
избранных
целей.
Анализ
«краеуг. камней»
показывает,
что все они
находятся во
взаимосвязи
и необходимой
сбалансированности
между собой.
Любая прибыль
появляется
у фирмы только
при удовлетворении
клиента необходимыми
и доступными
товарами, а
дальнейшее
ее получение
и наращивание
возможно при
целесообразном
расходовании
полученной
прибыли на
основные направления:
жизнедеят-ть,
предпринимат-во
и социальную
защиту сотрудников
фирмы. Эффективный
бизнес невозможен
без плановой
работы ф. в ближайшее
время (тактич.
планы) и входе
дальнейшего
развития и
осуществления
избранной
деят-ти (стратег.
планы), кот. должны
представлять
единство даже
при кардинальном
изменении в
процессе
жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте
осн.факторы
внешнего воздействия
на фирму.
Причины
невозможности
руководства
фирмы влияния
на них.
Факторами
внеш.среды явл.
те, на кот. рук-ли
не могут оказать
воздействие,
а их влияние
на орг-цию необх-мо
учитывать. К
ним относ-ся
природно-климатич.
условия, экология,
политико-правовое
и эк. сост-е в
стране, а т.ж.
социально-психологич.
условия. Их
принято делить
на группы факторов
прямого
воздействия
или производственного
воздействия
и операционного
окружения
(законы и учреждения
гос. регулирования;
партнеры и
поставщики;
труд. ресурсы;
потребители;
конкуренты)
и косвенного
воздействия
и международное
окружение
(состояние
эк-ки; уровень
научно-техн.
прогресса;
социокультурные
и политич. изменения;
влияние групповых
интересов;
значимые для
орг-ции события
в др. странах),
но они столь
многочисленны,
что менедж-м
очень трудно
выделить и
рассмотреть
те, кот. наиболее
важны в данных
условиях для
деят-ти орг-ции.
Каждый из
перечисленных
факторов предс-ет
собой сложную
систему составляющих,
находящихся
во взаимозависимой
связи, когда
изменения в
одном элементе
обязат-но влияют
на др., находясь
в причинно-следственных
отнош-ях. В процессе
анализа внешн.
факторов треб-ся
оценить не
только взаимосвязь,
но и «силу» их
воздействия
друг на друга.
Все факторы
нах-ся в развитии
и изменении,
поэтому на
каждый отрезок
времени неох-мо
учитывать
степень «подвижности»
эл-тов и факторов
и степень
определяемости
и достоверности
информации
о его состоянии.
Ни один из различных
планов фирмы
не может и не
должен разраб-ся
без учета влияния
и воздействия
всех многочисленных
эл-тов и факторов
внешн. среды.
Значение различных
внеш. факторов
меняется от
орг-ции к орг-ции
и от подразделения
к подразд-ю в
одной и той же
орг-ции. Факторы,
оказыв-щие
немедленное
влияние на
орг-цию относ-ся
к среде прямого
воздействия,
все др. – к среде
косвенного.
К факторам,
обеспеч-щим
развитие м/н-го
бизнеса, относ-ся
менее высокие
издержки за
границей, а
т.ж. производственно-торговыеи
инвестиционные
возможности,
открывающиеся
в др. странах.
3. Внутренние
факторы воздействия
на жизнедеят-ть
фирмы.
Почему
эти факторы
называют «болевыми
точками» фирмы?
Внутренние
переменные(внутр.
среда) – ситуационные
факторы внутри
орг-ции. Не все
внутр. переменные
полностью
контролируются
менеджерами.
К осн. переменным
внутрифирменным
эл-там во всех
школах менедж-та
относят цели,
кадры, структуру,
технологию,
задачи. Структура
орг-ции
явл-ся весьма
сложной логической
системной
взаимосвязью
ряда структурных
составляющих
(подсистем). К
основным следует
отнести функциональную,
орг-ную, управл-скую,
информ-ную и
кадровую
составляющие.
Часть подсистем
имеет «вертикальную»,
а часть «горизонт.»
направленность
(векторы «воздействующих»
усилий). Целями
наз. конкретное
конечное состояние
или желаемые
результаты,
кот-х хотят
достичь члены
орг-ции, работая
вместе. Всякий
раз цели подразделений
д.б. увязаны с
целями орг-ции
в целом. Задача
– это
работа или ее
часть, кот. д.б.
выполнена
определенным
способом в
установленное
время. Технология
– любые ср-ва,
с помощью кот.
входящие в
производство
(в систему) ресурсы
(элементы)
преобразуются
в выходящие.
Технология
может включать
машины, механизмы
и инструменты,
навыки и знания
персонала.
Технологии
классиф-ся по
различным
признакам и
критериям.
Сущ-ют различные
подходы к классиф-ции
технологий:
по объему
производимой
продукции, по
последовательности
и специфике
технологии
(посредничество,
интенсивность
…). Персонал
(кадры) вкл-ет
руковод-лей
и исполнителей.
Особую роль
играют руков-ли,
кот. должны
уметь создавать
такую кадровую
систему и среду,
которые могут
обеспечить
достижение
целей орг-ции.
Все внутр. переменные
(факторы) взаимосвязаны.
Изменения хотя
бы одного оказывает
влияние на все
другие факторы,
поэтому рассматривать
их необходимо
в системе.
Совершенствование
одного эл-та
(фактора) в системе,
как правило,
не ведет к повышению
эффективности
всей системы
в целом. Влияние
финансов важно
и велико, потому
что этот фактор
специфичен
и требует специальной
и особой подготовки
менеджера.
Значимее становятся
маркетинговые
исследования
и использование
руководителями
лучших достижений
и опыта различных
школ менедж-та.
4. Перечислите
и охарактеризуйте
осн. ф-ции менеджера
(мен-ра).
Анри
Файоль в качестве
существенных
(основных) ф-ций
руковод-лей
(м-ров) – «группы
операций» -
выделил следущие:
технические,
коммерческие,
финансовые,
страховые,
учетные и
административные.
Особое внимание
мен-ры должны
уделять административной
ф-ции, в состав
кот. А.Файоль
вкл-л управление.
Управление
состоит из
предвидения,
организации
работы, рапорядительства,
координирования
(координации)
и контроля.
Данные эл-ты
(по Файолю) стали
основой для
развития взглядов
в менеджменте
на основные
ф-ции мен-ров.Целесообразный
и обязательный
содержательный
состав основных
ф-ций мен-ров
м.б. ограничен
четырьмя:
планирование
(прогнозирование,
цели и стратегия,
программа
действий, сроки
выполнения,
бюджеты и источники
финансирования,
политика и
порядок поведения
на рынке), организация
(структурирование
фирмы, распределение
обязанностей
и передача
полномочий,
взаимоотношения
подразделений
и групп), оперативное
руков-во
(порядок принятия
управленческих
решений, коммуникационные
отношения,
содержание
мотиваций,
воспитание
личности) и
контроль
(стандарты для
оценки результатов,
измерение
результатов,
оценка рез-тов,
корректировка).
Осн. ф-ции
мен-ров можно
условно разделить
по критерию
взаимоотношений
со временем:
1.те, кот. требуют
обязательного
наличия резерва
времени (планирование
и организация);
2.ф-ции, кот. постоянно
реализуются
в условиях
дифицита времени
(оперативное
руков-во и контроль).
Тенденции
развития осн-х
ф-ций мен-ров:
*возрастание
роли персонала
не только в
процессе реализации,
но и на сади
подготовки
к деятельности;
*не только сами
ф-ции, но и их
эл-ты усложняются
по содержанию
и треб-ют большего
обоснования.
Основн. Ф-ции
менеджмента
– важнейший
инструмент
в работе мен-ров,
поэтому они
требуют постоянного
серьезного
внимания и
развития и
обучения их
использованию
в каждой конкретной
компании.
5. Охарактеризуйте
концепцию
совр.менедж-та,
и чем она отличается
от первоначальных
взглядов на
менеджмент?
Мен-т
– это самостоятельный
вид деят-ти,
направ.на достижение
в рын.усл-ях,
намеченных
целей путем
рац.использ-я
матер.и трудов.рес-сов
с применением
принципов,
ф-ций, методов
эк.мех-зма мен-та.
Совр.мен-т - деят-ть,
напр.на достижение
в ходе хоз-ва,
путем всех
ресурсов, на
основе оптимального.
Очевидно, что
мен-т как система
науч.-практич.
знаний становится
все сложнее
и опирается
не тол. на законы
эк-ки, но вкл.
законы упр-я
(кибернетки),
а посл.годы и
законы соц.психологии.
Осн.ф-ции, изучаемые
мен-том, остаются
неизменными,
а элементы
этих ф-ций и их
содержание
постояннот
меняются и
соверш-ся. К
неизмен.части
относ. след.
осн.ф-ции: планир-е,
орг.работа,
опер.рук-во,
контроль. Мен-т
в полс.годы все
больше делится
на различные
виды (по Петерсону
и Плоумену):
Правительственный
– хотя обычно
понятие «мен-т»
не применяли
к деят-ти правительства.
На самом деле
деят-ть правительства
должна также
соотв-ть общим
опред-ям мен-та.
Гос.мен-т
-
организ.
люб.гос-ва, учредж-я
и осущ-ние власти
над служащими
этой организации.
Воен.мен-т
– особый вид
гос.мен-та, использ.
при орг-ции
деят-ли и командовании
вооруж.силами.
Ассоционный
или клубный
мен-т – хар-рен
для рода организ.,
где необх.
специфич.действия
по рук-ву деят.спец.групп.
Бизнес
мен-т
– спец., особ
вид мен-та,
значительно
отлич. от всех
ранее перечисл.
тем, что направлен
на зарабатывание
денег посредством
денег. Мен-т
в гос.собств-ти
– особ.вид
бизнес-мен-та.,
когда необх.
учесть особ-ти
гос.собств-ти
и общест. потребности
в результате
деят-ти этих
организ. Хар-но,
что все эти
разновидности
менедж.оприаются
на одни и те же
повторяющ.,
осн.ф-ции мен-та,
а отличаются
только степенью
необх-ти опоры
на маркетинг.
исслед-я. Мен-ры
явл. проф.управ.кадрами,
в задачу кот.
входит координация
труда отд.спец-тов,
объед-е усилий
с целью получ-я
рез-тов опред.ценности.
В посл.годы
усложнилось
упр-е информ.потоками,
воздействие
на сам.совр.
технику и технологию
и особ. слож.
область – понимание
чел.отнош-й и
проблем соц-псих.
хар-ра. В классич.
мен-те есть еще
1 альтернативн.
хар-ка мен-ру
– рац. и нерациональный
(степень информир-ти
и установки
на конкрет
цель). Рац.
хор. информ-ван
и имеет установку
на конкр.цель.
в то вр. как нерац.
не стремиться
к облад-ю необх.знаниями
ситуации и не
имеет четко
сфомулир.целей.
«Пирамида»
и «система»
мен-ров.
Сист.мен-ров
имеет иерархич.
деление по
вертикали и
горизонтальное
по специфике
упр.деят-ти.
Горизонтальное
(разделение
труда) технич.,
комерч, финанс.,
бухг., страх.
деят. – разделение
работы составляющие
(напр, Макдональдс).
Вертикальное
(сколько чел.
может управлят?
нач. от 3, оптимал.
– 10 чел.) - отделяет
работу по
координир.действиям
от самих действий.
Деят-ть по коорд-ю
работы др.людей
и сост.сущность
упр-я. Сфера
м.б. узкой и широкой,
от наличия
сферы внешней
(напр, военная
армия, церковь).
Так ру-ль низшего
звена
осущ. организ.работу
непосред. с
исп-лями, наз.
операционными
или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена
наиболее важны,
его наз. управленческим
– готовять осн.
инф-цию для
реш-й, кот. д.принимать
высшее рук-во.
Рук-во высш.звена
(Top)
– осн.лица, отв.
за принятие
важнейш.реш-й.
6.
Что
такое «система
менеджеров»?
Чем отличаются
«линейные»
менеджеры от
«функциональных»
и «обслуживающих»
и что общего
в их подготовке?
Пирамида
менеджмента.
Все менеджеры
принадлежат
к условным
уровням пирамиды
менеджеров:
Top managers, Middle managers (хар-но
меньшее число
сотрудников,
т.к. этот уровень
перегружен
информацией,
он ее должен
переработать
и передать в
нужном направлении.),
Low managers. Средние
менеджеры
считаются
линейными.
Менеджеры,
занимающие
свое строго
иерархическое
место в пирамиде
менеджмента,
называются
линейными
менеджерами.
Кроме линейных
менеджеров
на каждом предприятии
есть так называемые
функциональные
менеджеры.
Функ.мен-ры
работают в
финансовом,
маркетинговом,
кадровом
подразделениях,
складском
хоз-ве. Рассмотрим
данные уровни
на примере
ВУЗа. Ректоры
– top managers, декан –
линейный менеджер,
зависящий от
системы управления
ВУЗа. Заведующий
кафедрой –
линейный менеджер,
принадлежащий
к middle
level. Преподавателей
можно отнести
к нижнему уровню
только в тех
случаях, если
они не являются
руководителями
каких-л. программ.
Все менеджеры,
которые ведут
свое направление
и при этом не
занимаются
центральным
производством,
характерным
для этого
предприятия,
а обслуживают
его, являются
функциональными
менеджерами,
а не линейными.
Линейные
мен-ры считаются
специалистами
высшего класса,
поэт. их проф.подготовку
принимают за
«эталонную».
Функц.мен-ры
занимаются
не только личной
исполнительской
работой, но и
организуют
работу исполнителей-подчиненных.
Общее в подготовке:
1) тех.мастерство
менеджера –
готовность
и умение четко
выполнить
получен.задания.
2) коммуникабельность,
3) психологич.лидерство
– способ-ть
влиять на отнош-я
людей, 4) адм.мастерство
– способность
и готовность
вып-ть формализов.правла,
коодинир-ть
работу исполнителей,
управ-ть информ.потоками.
5) мастерство
принятия реш-й
– умение выбирать
и обоснов-ть
альтернативн.реш-я,
умение собирать
и готовить
группы для
принятия реш-й.
6) аналитич.мастерство
– умение анализир.
и диагностир-ть
сит-цию по внеш.и
внутр.факторам,
способность
увидеть проблему,
увидеть ее
причины. 7)
концептуальн.мастерство
– понимание
не тол. природы
ф-ц-рования
орг-ции в усл-ях
сложивш.отношений,
но и выявление
значимости
совокупности
деталей как
во внеш.среде,так
и внутри фирмы.
Low managers
занимаются:
1) минимизация
издержек по
вверенному
участку работы,
2) обучение или
наставничество
исполнителей
на конкретном
месте работы.
Middle
managers:
1) Продажа.
Задача
– лучше продать
свой товар. 2)
Получение
бульшей
прибыли путем
экономизации
и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4)
Оптимизация
коммуникаций
и информаций
по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства.
6) Оптимизация
нормативной
базы. Top
managers: 1) Стратегия
(определение
того, чем фирма,
предприятие,
корпорация
будет заниматься
в дальнейшем
и в каком объеме),
планирование
более, чем на
10 лет. 2) Выживаемость
3) Кадры, их квалификация,
качество,
оптимальность
кадрового
состава.
7. Охарактеризуйте
содержание
фукции «планирование».
Роль каждого
элемента в
жизнедеятельности
фирмы.
Функции
менеджеров:
планирование,
орг-ция работы,
опер.рук-во,
контроль. «Пл-е»
сост.из: 1) прогнозирование,
2) цели и стратегия,
3) программа
действий, 4) сроки
выполнения,
5) бюджеты и
источники
финанс-я, 6) политика
и порядок поведения
на рынке. Ф-ция
«план-е» требует
обязательного
наличия резерва
времени, как
и «орг-ция».
Элементы
ф-ции следует
осуществлять
последовательно.
1.2.Прогнозир-е
–
1 из
сложнейших
элементов
планир-я, основанное
на своих
специфич.методиках,
матем.аппарате
и спец.методиках;
это выявление
совокупности
тех факторов,
кот.могут стять
противодейств-щими
в достижении
целей и, наоборот,
способствующими
достижению
их. Прогноз-е
необходимо
для достижения
постав.целей
и избранных
стратегий. Оно
д.б. четко целенаправл.
и строго структурир-ным,
в этом случае
оно позволяет
эффективно
использовать
его результаты.
Прогноз-е
д.ограничиваться:
*продолжительностью
по срокам, четкостью
направления
и мсшб-ом анализа.
3.Программа
действий –
определить
кол-во шагов
для достижения
цели с учетом
их состава и
сложности;
необходимо
обосновать
каждый вид
программы и
предложить
пути и методы
для их реализации.
4.Сроки устанавливаются
для выполнения
отдельн.работ,
целых этапов
и плана в целом.
Важно обосновать
время реализации
5.Бюджетирование
– любой план
требует реализации
затрат как по
этапам, так и
в целом; предопределяются
источники
финанс-я. 6.Заверш.этап
– разработка
политики поведения
отд.сотрудников,
групп в ходе
реализации
плана и установка
процедуры
данной политики.
Необх. учитывать
сущ.корп.культуру
фирмы, чтобы
политика не
противоречила
ей.
8. Состав
фукции менеджера
«организация».
Охарактеризуйте
каждый из элементов.
Функции
менеджеров:
планирование,
орг-ция работы,
опер.рук-во,
контроль. Элементы
ф-ции делятся
на 2 гр.: орг-материальные:
1) структурирование
фирмы, 2) распределение
обязанностей
и передача
полномочий,
3) взаимоотношения
подразделений
и групп. и
социальные:
4) содержание
мотивации на
фирме, 5) хар-р
коммуникац.отношений,
6) сист.подбора
кадров, 7) порядок
воспитания
личности в
сотрудниках.
Ф-ция «орг-ция»
требует обязательного
наличия резерва
времени, как
и планирование.
Элементы ф-ции
«орг-ция» должны
обеспечивать:
1.устойчивость
к воздействию
внеш.среды.
2.предприимчивость
и готовность
предложить
свои услуги
раньше других.
3.подвижность
и готовность
к адаптационным
изменениям.
Итак:
1)
Структурное
построение
компании связ.
с разработкой
взаимосвяз.
подсистем:
функциональной,
огр., управл.,
информ., кадровой
и технико-технологич.
Стр.постр-е
осущ. для
достижения
поставл. целей
в соотв. с выбр.
стратегией.
2) Распр-е обяз.
и делегир. полномочий
– альтернатив.
категории: при
низк. квалиф.
исп-лей и мен-ров
распр-ся обяз-ти,
а при высок. –
делегир-ся
полномочия.
3) Орг.-технологич.
отношения лучше
формир-ть на
основе треб-й
клиентов к
продукции. Сущ.
межд.стандарты.
От взаимоотн-й
сотр-ков зав.
эф-ть работы.
4) Мотивация
д-на побуждать
взяться за
данную работу
и хорошо ее
выполнить. Сущ.
опред. сист.подход
к созд-ю схемы
мотивации:
«вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход»,
где необх. учит-ть
получаемое
сотр-ком вознагр-е,
направленность
и готовность
работать дальше.
5) Коммуникации
зав. от участников,
целей, формы
и конкрет.содержания
ком.процессов.
Ком. выстраиваются
на осн. орг.деят-ти
мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида
отнош-й м. сотр.:
деловые, соц-эмоциональные,
отнош-ят силы
и завис-ти, отн.
при ведении
переговоров.
Степень взаимозвис-ти
между людьми
опред. на 3х ур.:
неопределенность,
заменимость
и центральность.
6) Сущ. треб-я к
личности сотр-ка:
квалиф-ция ряд
личн.кач-в (интерес,
мотивир-ть,
ур.интеллекта,
склонности
к ком.отнош-ям,
умения). Для
кажд. фирмы
нужна своя
четк. система
треб-й для подбора
кадров. 7) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на
сотр-ков. Воздейств.
также зав. от
влияния внеш.и
внутр.среды.
Сущ. опред. зав-ть
хар-ра и темпов
развития фирмы
от хар-ра процесса
разв-я личностей
конкретн.сотр-ков
фирмы. Ф-ция
«орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря
кот.формируется
корпоративная
культура.
9. Состав
фукции «оперативное
руководство»
и влияние каждого
из элементов
на результативность
работы фирмы.
Функции
менеджеров:
планирование,
орг-ция работы,
опер.рук-во,
контроль. Функция
«оперативное
руководство»
- управляющие
взаимодействия
менеджеров
в оходе осущ-ния
текущей деят-ти
подразделений
и фирмы в целом
(вслед за планированием
и организацией
работы). Сост.
из 2 групп: соц.-псих.:
1) воспитание
личности, 2) подбор
исполнителей,
3) содержание
мотиваций, 4)
коммуникационные
отношения, и
технологич.:
5) порядок принятия
управленческих
решений и обеспеч-е
координации
работы подразделений
и групп. Опер.рук-во
осущ-ется при
постоянном
дефиците времени
(как и контроль)
и зав. от условий
постоянного
воздействия
внешней среды.
Опер.рук-во
обеспечивает
начало производств.процесса
и результативность
его осуществления.
Отсутствие
опер.рук-ва
может явл.причиной
сбоев и отказов
в работе фирмы.
Итак:
1) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на
сотр-ков. Воздейств.
также зав. от
влияния внеш.и
внутр.среды.
Сущ. опред. зав-ть
хар-ра и темпов
развития фирмы
от хар-ра процесса
разв-я личностей
конкретн.сотр-ков
фирмы. Ф-ция
«орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря
кот.формируется
корпоративная
культура. 2) Сущ.
треб-я к личности
сотр-ка: квалиф-ция
ряд личн.кач-в
(интерес, мотивир-ть,
ур.интеллекта,
склонности
к ком.отнош-ям,
умения). Для
кажд. фирмы
нужна своя
четк. система
треб-й для подбора
кадров. 3) Мотивация
д-на побуждать
взяться за
данную работу
и хорошо ее
выполнить. Сущ.
опред. сист.подход
к созд-ю схемы
мотивации:
«вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход»,
где необх. учит-ть
получаемое
сотр-ком вознагр-е,
направленность
и готовность
работать дальше.
4) Коммуникации
зав. от участников,
целей, формы
и конкрет.содержания
ком.процессов.
Ком. выстраиваются
на осн. орг.деят-ти
мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида
отнош-й м. сотр.:
деловые, соц-эмоциональные,
отнош-ят силы
и завис-ти, отн.
при ведении
переговоров.
Степень взаимозвис-ти
между людьми
опред. на 3х ур.:
неопределенность,
заменимость
и центральность.
5) Факторы, влияющ.
на принятие
реш-я: *постоянство
дефицита времени.
*хар-р реш-й
(делегированность
полномочий).
*масштабность
реш-й (эк., орг,
технико-технологич,
управленческие,
комплексные,
частные). *особ-ти
разл.типов
реш-й: рутинные,
селективные
(более сложные,
принимаемые
реже рутинных),
адаптивные
(припособление
чего-л. к чему-л.),
инновационные,
концептуальные
(выбор новых
стратегий,
рынков, видов
деят-ти). *сфераи
воздействия
реш-й (бизнес,
персонал, техника
и технология,
сист.упр-я, товары,
услвги и др.).
*порядок орг-ции
разработки
реш-й (личные,
коллективные
и др). *методы
формализации
(текстовые,
графические,
матем. зависимости
и/или иные). *форма
отображения
(программа,
распоряж-е,
указание, просьба
или иное). * степерь
сложности
(стандартн.
и/или нестандартные).
* способы передачи
и др.
Упр.реш-я
в зав. от влиящих
факторов м.
значительно
различаться,
необх. опираться
на сист.методы
и ситуац.условия.
Кач-во разрабат.
реш-й м. повышаться,
если умело
опираться на
достижения
теории принятия
реш-й (классификацию,
критерии, методики
и др.) и умение
мен-ров прав.
использ-ть их
на практике.
К числу эф. методов
координации
работы относ.
метод «сетевого
планир-я и упр-я»,
опирающийся
на строгий и
простой матем.
аппарат.
10. Контролирующая
работа менеджера.
Элементы функции
«контроль»,
их значение
для эффективной
работы фирмы.
Опыт результативного
контроля.
Функции
менеджеров:
планирование,
орг-ция работы,
опер.рук-во,
контроль. Контроль
осущ-ется при
постоянном
дефиците времени
(как и опер.рук-во).
Контроль - это
такая ф-ция
мен-ров, кот.
призвана обеспечить
стабилизирующую
роль в системе
управления
деятельностью
организации.
Важность контроля
и основное
содержание
данной функц.
деят-ти впервые
четко описаны
Анри Файолем
в нач. ХХв. Контроль
явл-ся «обратной
связью» при
рассмотрении
результативности
работы любой
группы и отдельных
сотрудников
в категориях
системного
анализа. Контроль
принципиально
отличается
от всех др. ф-ций
мен-ров тем,
что он необходим
с момента начала
«жизненного
цикла» любой
орг-ции, треб-ся
на протяжении
всей функциональной
деят-ти и «жизненного
цикла товара»,
а т.ж. выполняет
роль «обратной
связи» в оценке
результатов
работы орг-ции
рыночными
механизмами.
Контроль представляет
собой ф-ции
мен-ров по оценке
различных
процессов и
результатов
жизнедеятельности
орг-ции на всех
ее иерархических
уровнях. Сущ-ет
четкая последовательность
создания системы
контроля, кот.
опирается на
4 взаимосвязанных
эл-та :* условия,
в кот-х треб-ся
осущ-ть контроль;
* выбранную
концепцию
контроля; * принципы,
на которые
целесообразно
опираться при
осущ-нии контроля;
* необходимую
инф-цию.
Элементы
ф-ции «контроль»:
1.установление
стандартов
для оценки
результатов
(определенные
нормативы,
составляющие
базовую основу
для контроля
– критерии в
действии. Опираясь
на них измеряют
и оценивают
работу, полученые
рез-ты); 2.измерение
результатов
(регистрация
и учет текущей
деят-ти и полученных
результатов);
3.оценка результатов
(это действия
мен-ров, с помощью
кот-х анализ-ся,
интерпретируются
и опред-ся кач-во,
стоимость
работы и др.
рез-ты, которые
позволяют
принимать
решения о х-ре
предстоящей
деят-ти); 4. корректировка
деят-ти и стандартов
(это действия
мен-ров по выявлению
и стабилизации
или улучшению
содержания
процесса, ведущие
к более высокой
результативности
и эфф-ти деят-ти).
11. Содерж-е
понятий «упр-е
персоналом»
и «мен-т чел.ресурсов»,
общность и
разилчия.
Упр.перс.
– это совокуп-ть
видов деят.,
кот. дает возм-ть
прийти к согл-ю
по поводу их
деят-ти. Понятие
представления
упр-я
чел. ресурсами
та часть упр-я
раб.силы, когда
они рассм-ют
работ-ков для
ведения бизнеса,
текущ. эффект-ть
и будущее орг-ции.
Доказано, что
формир-е более
высок. ур. адаптированности
персонала зав.
от готовности,
способ-ти и
желания отд.сотр-ков,
групп и целых
коллективов
работать в
новых изменяющ.
усл-ях. Для этого
необх. своевременно
изменять структуры
во имя достиж-я
лучш.рез-тов.
Сущ. «традиц.цикл»
работы с перс-лом,
кот. необх и в
наст.вр.: привлечение
и подбор кадров,
подг-ка к проф.деят-ти,
вознагражд-е
и др. формы
мотивации,
оценка проф.дея-ти,
карьерный рост
(«новые вакансии»),
увольнение.
Японская
школа мен-та
доказала необх-ть
и целесообр-ть
вложения денег
(инвестиций)
в персонал, что
позволило уже
сформировать
систему постоянной
проф.подг-ки
всех категорий
персонала.
Объективно
сущ. сист.
«человек-орг-ция-общ-во».
И чем полнее
они работают
на персонал,
тем выше эф-ть
«орг-ции» и
богаче «общ-во».
Яп.школа мен-та
утверждает,
что богатая
страна м.б. только
при процветающих
фирмах, а по
наст. богатой
фирма станет
тогла, когда
на не работают
богатые люди.
Упр-е
перс.
имеет конкретное
содерж-е и изначально
предст.собой
некот. «цикл»:
привлечение
– прием на работу
– подготовку
– проверку
кач-ва работы
и квалиф-ции,
а затем карьерн.рост
и увольнение.
Далее «выход»
на «начало»
нов.цикла.
Кажд.период
цикла работы
мен-ров с перс.
фирмы строится
по направл-ям
и элементам:
1. персонал -
активный и
реш.фактор
созидательн.труда.
приносящ. всем
сотр-кам «радость
и новый доп.доход».
2. соотн.между
доходами и
расходами имеет
положит. возрастяющ.
величину по
осн. направлению
фирмы. 3. в орг-ции
созданы усл-я
для эф.интегрирующие
интересы (цели).
Сист.подг.перс.
д.б. начелена
на: 1. пост.готов-ть
персонала к
целесообр.изм-ям,
2. способ-ть понимать
роль ситуац.изм-й
как вне фирмы,
так и внутри
ее элеметов,
3. деят-ть фирмы,
кот. ориентир-ся
на интересы
перс-ла, 4. способ-ть
мен-ров к «глобальному»
мышлению. 5.
пост.возрастающ.
компетентность
перс. 6. ориентац.
на возм-ть успеха
при интегрир.усилиях
мен-ра и перс,
команды и личности.
На ф-цию влияют
внеш. в внутр.
факторы. Внешние
– давл-е рынка
труда (отобрать
работника),
деят-ть профсоюзов,
законодат.регулир-е
со стороны
гос-ва (КЗоТ).
Внутрифирменные
– неизбежн.рость
численности
занятости на
фирме (сокращ.
кадров, это
делает опытный
мен-р), возрастающ.сложность
производ.операций
и орг-ции, развития
орг.структуры
(на разн. этапах
видах деят-ти).
Осн.традиции
построения
персонала:
1. материализм
– ранний подход
(мен-р по перс.
выст. в роли
защитника
работника перед
гос-вом). 2. человеч.отнош-я
(следит за
хор.взаимоотн-ями
между работниками).
3. адм.контроль
(дейст-ет бюрократ).
4. профессионализм
(растут проф.работники
в сфере упр.перс.)
5. упр.чел.ресурсами
(осн.фактор
движущ.бизнес).
В нов.усл-ях
треб-я к пост.
подг-ке мен-ров
все возрастают,
а содерж-е этого
процесса все
более усложняется.
Так, соц.-псих.подг-ка
мен-ров становится
столь же обязат,
как и управленч.,
и эк.
12. Состав
групп требований
к личностям
исполнителей
и руководителей
на фирме.
Требования
к руководителям:
1) поведенческая
самоорганизованность,
2) мотивированная
автономность,
3) предсказуемость
поведения, 4)
«технологичность»
работы и профессионализм,
5) функциональная
определенность,
6) временная
заданность.
Менеджеры сост.
~20% от общ.численности
персонала,
исполнители
~80%. Треб-я к исполнителям:
1) проф.соответствие
опред.раб.месту,
2) готовность
и способность
работать в
группе с др.
исполнителями.
Кач-во
работы рук-ля
зав. от ур.личн.подготовки,
собранности
(самоменеджента)
и умения орг-зовать
и оперативно
рук-ть работой
подчиненных,
взаимодействовать
с др. рук-лями,
партнерами.
Виды
мастерства,
треб-мые проф.рук-лю:
1) тех.мастерство
менеджера –
готовность
и умение четко
выполнить
получен.задания.
2) коммуникабельность,
3) психологич.лидерство
– способ-ть
влиять на отнош-я
людей, 4) адм.мастерство
– способность
и готовность
вып-ть формализов.правла,
коодинир-ть
работу исполнителей,
управ-ть информ.потоками.
5) мастерство
принятия реш-й
– умение выбирать
и обоснов-ть
альтернативн.реш-я,
умение собирать
и готовить
группы для
принятия реш-й.
6) аналитич.мастерство
– умение анализир.
и диагностир-ть
сит-цию по внеш.и
внутр.факторам,
способность
увидеть проблему,
увидеть ее
причины. 7)
концептуальн.мастерство
– понимание
не тол. природы
ф-ц-рования
орг-ции в усл-ях
сложивш.отношений,
но и выявление
значимости
совокупности
деталей как
во внеш.среде,так
и внутри фирмы.
13. «Ступени»
роста рук-лей
от формального
до лидера и
критерии для
оценки перехода
из одного состояния
в др.
Лидерство
– это ср-во с
пом-ю кот. рук-ль
влияет на поведение
людей, заставляя
их вести себя
опред.образом,
направляя их
усилия на достижение
целей орг-ции.
Стиль «рук-ль
менеджер»
отражает ценности
и вгляды мен-ра,
его отн-я к
подчиненным,
его самооценку
и личность.
Насколько
хор.сможет
мен-р направить
работ-ков на
достижениет
целей, реш-ть
конфликт, создать
коллектив для
работы и упр-ть
стрессовыми
ситуациями.
Стили лидерства:
автократический
– облад. достаточной
властью, чтобы
навязывать
св.волю исп-лям,
ведет к увелич.жесткому
планиров., к
более жесткому
контролю (большинство
Вост. Компаний
держится на
автокр. стиле,
счит-ся единст.
для силов. структур);
демократический
– взаимопонимание,
взаимоподдержка,
обмен инф. для
творчества,
инициативы;
либеральный
– сущ.мнение,
что этот слить
пустой и ненужный.
Он позволяет
повысить маск.
творчетсво
и самоотв-ть,
самоорг-цию,
разгружает
рук-во от текучки
и помогает
решать стратегич.
задачи, возникает
где группа
превращается
в коллектив,
где рук-во м.
на них положиться,
ослабевает
контроль и
дисциплина,
больш.часть
реш-й принимает
мен-р низш.звена
и испол-ль.
Классификация
со стороны
теории лидерства:
1) один
из нас или свой
– наиб. выраж
ее нормы, поодержан.
общ.нормы. 2) лучщий
из нас
– что-то делает
лучше других.
3) предсказуемый
– от него не
приходится
ждать подвоха.
4) идеал.
– умеющ. продемонстрировать
свое лидерство,
все св. кач-ва.
В упр-и перс-лом
и мен-те чел.рес-сов
все больше
внимания уделятеся
необх. накопления
качеств лидерства
у мен-ров всех
ур-ней и направ-й:
1) умение предложить
обоснов. желательный
«образ» фирмы
или проблемы
со сложивш.
сит-цией, 2) вера
в людей, 3) преданность
фирме, 4) «целостность»
хар-ра (верность
слову), 5) бескорыстие,
6) творч. способности,
7) умение общаться,
8) твердость
духа (высок.
треб-ть к себе
и к людям), 9) умение
рисковать, 10)
умение «оказаться
в нужном месте
в треб.время»
и способ-ть
«быть на виду».
Анализ перечисл.
треб-й показ.,
что они кас. 3
факторов:
взаимоотношений
«лидер-фирма»,
отн-й лидера
к перс-у, треб-й
к личности
лидера. Лидерству
же можно и необх.
систематически
обучаться. Оно
связ. с соц.-псих.
составляющими
и профессионализмом
во взаимоотнош-х
с людьми. Лидерство
опирается на
эталонность
(образцовость
личн.поведения)
и экспертность
(высок. ур. квалификации).
Лидерство напр.
на индивид.совершенствование
кажд.сотр-ка
и создание общ.
«климата» в
группах, фирмах.
«Ступени
роста»
|
|
лидер |
Менение
подчин. |
Лидерство |
|
|
|
Истиный
мен-р |
Начальн.
Коллеги
Подчиненн.
|
влияние |
Рычаги,
Эксп-ть
Этал-ть
|
| формальн.
мен-р |
приказ |
рычаг
власти |
14. Причины
особого внимания
мен-ров к квалификации
персонала…
Европейской
школой мен-та
доказано, что
процесс обучения
и повышения
квалификации
сотрудников
орг-ции явл-ся
не только самоцелью,
но средством
позволяющим
налаживать
партнерство
как мен-ров с
исполнителями
внутри орг-ции,
так и с поставщиками,
с совместно
работающими
фирмами и клиентами.
Все обучение
должно строиться
исходя из «подхода
к обучению в
рамках партнерства,
как для отдельных
лиц, так и для
орг-ций». «Если
к лучшему изменить
людей, то они
к лучшему изменят
бизнес- правомерность
этого вывода
доказана работой
персонала
ведущих