Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

для возврата вложенных в продукцию инвестиций.

Стратегия: увеличение сбыта товара. Необходимо продвигать товар на рынок, размешать информацию о новой продукции там, где с ней может встретиться потребитель. Активное продвижение товара на рынок путём мероприятий по продвижению, скидок, бонусов. Агрессивный маркетинг.

По результатам исследования ассортимента можно выделить три стратегии:

Компоненты систем вентиляции и кондиционирования: продвижение среди профессионалов. Выставки, профессиональные площадки. Продолжить участие в тендерах, чтобы ежегодно пополнять свой актив новыми значимыми заказами, такими как система дымоудаления на космодроме Плесецк. Вести поступательный НИОКР, выдавать новинки к отраслевым выставкам. Использовать интегрированные маркетинговые коммуникации с единой целью, поставленной на определённый период. Размер периода - год, но при он должен быть синхронизирован с календарём событий предприятия и включать в себя в себя ключевые информационные поводы, такие как выставки, сдача громких объектов, открытие филиалов или перестановки в руководстве компании.

Различные услуги, оказываемые предприятием: по большому счёту, это направление известно в отрасли, поэтому необходимо не просто рассказывать о предприятии, а обращаться к конкретным организациям с целью получить заказы. Уместно будет пользоваться методами прямых продаж, наращивать объём работы с постоянными заказчиками. Продвижение в этом случае будет заключаться в мотивации своих сотрудников и посредников на получение заказа. В работе необходимо использовать достижения локомотивного направления - новых товаров, разработок, заказов фирмы.

Производство центральных кондиционеров: должно формировать свой рынок, предлагая свою продукцию для наиболее качественного удовлетворения потребностей клиентов. Для этого необходимо использовать два метода работы: во-первых, предлагать конкретным потребителям такие кондиционеры на выставках и мероприятиях отраслевого масштаба, связанных со строительством. Во-вторых, предлагать потребителям товаров отраслевые решения, основываясь на успешном практическом опыте установки КЦКМ.


2.3 Характеристика рынков сбыта


Каждый из продуктов этого предприятия ориентирован на свой рынок. Приведём их основные особенности в таблице 5.


Таблица 12

Ключевые особенности рынков сбыта ООО "Веза" в 2010 году

Показатель Услуги Наборы КЦКМ Продукция
Характеристика отношений с клиентом клиента B2С B2B рынок посредников Новый, создающийся рынок Существующий рынок B2C
Власть на рынке Рынок потребителя Рынок потребителя Рынок продавца Рынок потребителя
Число конкурентов Много одинаковых по силе Несколько сильных Единицы Несколько сильных
Стоимость одной сделки Высокая Средняя Выше среднего Низкая
Вид конкуренции Ценовая на стандартном товаре и репутации Ценовая на стандартном товаре Нет Марочная по сегментам
Рыночная структура Олигополия, ограниченная олигопсонией Олигополия Монополия Совершенная конкуренция

Сопоставив между собой особенности направлений развития предприятия. Приходим к выводу, что сегментация для новых задач не нужна, так как там используется прямой контакт с потребителем - один клиент = один сегмент. К тому же сложно выполнить задачу при более крупной сегментации - необходимо, чтобы сегмент работа в сегменте была экономически выгодна.

Исходя из этой неопределённости, будем сегментировать рынок, на который ориентируется основное производство продукции - рынок вентиляционного оборудования. Его можно разделить по назначению оборудования на три сегмента:

Бытового и полупромышленного назначения.

Промышленного назначения.

Вентиляционное оборудование "специального" назначения.

Работа на каждом из этих сегментов требует своего подхода. Для того, чтобы оценить перспективность работы в каждом из них, сопоставим возможности предприятия с обещанием сегментов.

Результаты этого рассмотрения сведём в таблицу:


Таблица 12

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования

Сегмент Бытовой Промышленный Специальный
Предприятие Низкий - слабая торговая марка, плохая репутация отечественных производителей Средний - плохая репутация отечественных производителей компенсируется большим опытом работы на рынке и хорошим портфолио предприятия Высокий - лидер рынка, хорошая известность
Рынок Высокий - много покупателей, большое количество фактов покупок Средний - на меньшее количество заказов претендуют большее количество исполнителей, к тому же на рынке существуют нерыночные отношения Низкий - эти заказы имеют не только финансовую, но и имиджевую составляющую. Поэтому есть факты выполнения заказов ниже себестоимости

Чтобы показать различия между сегментами, представим данные в графической форме (Рисунок 9).


Рисунок 9. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования


Сами сегменты равнозначны, разная величина усилий, необходимых для достижения успеха уравновешивается величиной результата. Сегменты связаны единым информационным полем и внутренними бизнес-связями. Поэтому необходимо проявлять активность сразу на всех сегментах рынка для улучшения результатов работы - могут появиться "случайные" заказы для товара.

Анализ выхода на рынок требуется для тех направлений начального уровня планирования (). Проблемами выхода на рынок являются общая экономическая нестабильность, которая не позволяет уверенно прогнозировать развитие ситуации, а также большое количество незадействованных производственных, складских и логистических мощностей, которые привели к существенному превышению предложения над спросом. При этом все эксперты говорят о том, что рынок должен развиваться, но предсказать вектор развития эксперты затрудняются.

В качестве иллюстрации к вышесказанному построим схему распределения товаров и рынков направления выглядят так:


Рисунок 9. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования


В соответствии с распределениями задач можно предложить следующие пути развития предприятия:

Разработка, поставка, монтаж: Это направление является самым рискованным из всех, несмотря на то, что у предприятия есть определённый опыт работы в этой сфере.

Необходимо работать по стратегии следования за лидером - ежеквартально анализировать, какие две компании в отрасли является лидером, и предлагать сопоставимый уровень услуг, сервиса и цен. Это позволит нам двигаться в направлении вектора развития рынка, не затрачивая ресурсов на бесперспективные направления. По достижении 15-20 % доли рынка необходимо провести ревизию политики, но этот порог выходит за рамки горизонта планирования.

Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционирования в рамках проектов сторонних разработчиков. Преимуществом этого направления является возможность расширить сбыт продукции, познакомить с товаром дополнительное число клиентов-неспециалистов. К тому же развитие этого направления позволит держать более плотный контакт с экспертами и потребителями и разрабатывать товары под нужды рынка.

Необходимо работать по стратегии средней компании - держать среднюю цену продажи, держать ровный уровень коммуникаций. Для направления разумно использовать уровень собственного НИОКР - то есть продавать специально созданный агрегат по цене серийного. Это позволит нам улучшить ассортимент выпускаемых товаров за счёт новинок, инициированных потребителями, что улучшит работу всей фирмы.

Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки и узлы для создания систем кондиционирования. Несмотря на всё обостряющуюся конкуренцию в сегменте, это направление остаётся единственным доходным направлением. Работа здесь позволит предприятию реализовывать остальные проекты развития.

На рынке нарастает конкуренция, одновременно с этим растёт уровень стандартизации продукции. В связи с этим неизбежна ценовая конкуренция. Необходимо интенсифицировать работу собственного отдела НИОКР для того, чтобы выпускать товары с улучшенными потребительскими свойствами. Решение этой задачи перекликается с мероприятиями по поставке товаров по чужим заказам. Это поможет участвовать в ценовой войне старыми образцами номенклатуры, продавая новые по справедливой цене. Кроме того, необходимо развернуть программу по работе с ключевыми клиентами. Это позволит увеличить оборот и повысить лояльность клиентов, к тому же приведёт к большей стабильности работы предприятия.

Производство центральных кондиционеров КЦКМ. Новое направлении ещё не имеет российских аналогов, что позволяет практически монопольно работать в своей нише. Для продвижения новой продукции будут задействованы две стратегии:

Импортозамещение. Работать на рынке клиентов, знающих о товаре и использующих зарубежные аналоги. Сравнение свойств систем, выработка требований, доработка товара. Строго определённая разница цен относительно конкурентов, которая позволяет оправдывать разницу свойств.

Отвоёвывание доли рынка: определение типов и видов перспективных проектов, перевод их на стадии разработки проекта с других вариантов кондиционирования на центральные кондиционеры.

Необходимо в первую очередь решить вопрос информационного взаимодействия с потенциальными потребителями - участвовать на выставках строителей, эксплуатационщиков и вести PR-деятельность в отраслевых специальных изданиях (как печатных, так и онлайновых).

Вторым пунктом работы станет выявление потенциальных клиентов и работа с ними по методикам прямых продаж.

Несмотря на то, что предприятие работает на разных рынках сбыта, его маркетинговая стратегия сбалансирована. Существует глобальное позиционирование ООО "Веза", которое заключается в том, что это - большая российская компания, лидер отрасли, которая работает на собственном НИОКР, выпуская новые виды качественной продукции дешевле импортных аналогов. Существует единая маркетинговая коммуникация, стабильная команда. Компания известна тем, что берётся за разработку уникальных сложных проектов. С ней удобно работать, так как она - надёжный и стабильный партнёр.


2.4 Анализ конкуренции


Основными конкурентами ООО "Веза" являются российские производства - компании "Арктос" и "Корф". Предприятия работают в более массовом секторе производства: "Арктос" специализируется на выпуске тепловых пушек, но также производит и вентиляторы. Применяются адаптированные для российского рынка технологии. "Корф" производит проектирование систем вентиляции, а также выпускает канальные нагреватели, вентиляторы и тепловые завесы по иностранной технологии с применением импортных комплектующих. 910

Применяя модель 5 сил Майкла Портера видим, что наиболее сильные угрозы на рынке исходят от покупателей товара и от текущих конкурентов. Существует также потенциальная угроза появления новых конкурентов, которая довольно невелика из-за большой стоимости производственного оборудования и сильной конкуренции на рынке.


Рисунок 9. Пять сил Майкла Портера для рынка систем кондиционирования и вентиляции


Для анализа конкурентов построим таблицу 7. По её результатам оценим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 8). По результатам анализа конкурентной среды не выявлено острой необходимости в разработке и внедрении нового товара. Относительными преимуществами в конкуренции на рынке являются доступная цена и широкий ассортимент продукции, который позволяет подобрать устройство под задачи заказчика, чем обеспечивается долгий срок службы вентиляционной системы.


Таблица 12

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования
Веза Арктос Корф


Баллы 0-100 Общ. оценки Баллы 0-100 Общ. оценки Баллы 0-100 Общ. оценки
Цена 40 80 32 50 20 30 12
Срок поставки 10 60 6 50 5 80 8
Срок службы 30 70 21 50 15 60 18
Сервис и модернизация 20 100 20 20 4 10 2
Итого 100
79
44
40


Таблица 12

Сильные и слабые стороны ООО "Веза"

Относительные преимущества конкуренции Уд. Вес, % Хуже Лучше Итоговая оценка Сильнейший конкурнт Мероприятия


-2 -1 0 +1 +2


Цена 40




+ 30 Арткос 1 степень приоритета
Срок поставки 10




- 20 Корф Провести мониторинг клиентов
Срок службы 30




+ 10 Корф Наблюдать за "Корф"
Сервис и модернизация 20




+ 80 Арткос Наблюдать за "Арткос"
Итого 100




100


Конкурентная стратегия предприятия основывается на сочетании качества, цены и постоянно растущего спроса на продукцию. Поэтому, используя свои сильные стороны, занимаем позицию достижения лидерства по издержкам. Это позволит упрочить позицию фирмы на рынке и поддержать новые направления деятельности в вопросах маркетинга и НИОКР.


Рисунок 9. Матрица конкуренции М. Портера


Возможные риски при реализации стратегии следующие:

Технологический прорыв: появление вариантов оборудования, которые лучше и дешевле продукции ООО "Веза". Этот риск гипотетический, вероятность наступления события чрезвычайно мала.

Создание конкурирующего производства в регионе с дешёвой рабочей силой. Разница в стоимости производства не так уж и велика; к тому же срок строительства завода измеряется годами. За это время есть возможность переориентировать производство и подготовить ответ на действия конкурентов.

Опасность экспорта дешёвого товара из Китая. Эта опасность затронет всю отрасль и несёт риск сокращения рабочих мест в России. Поэтому при таком развитии ситуации следует рассматривать вопрос на уровне отрасли.

Несмотря на активность конкурентов, ООО "Веза" прочно занимает свою рыночную нишу. Это позволяет предприятию реализовывать свою конкурентную стратегию в рамках развития. Комплексное рассмотрение задачи позволяет снизить издержки при использовании результатов работы одного направления на других рынках. Риски предприятия не так значительны, что позволяет ограничиться упреждающими мерами наблюдения за рынком.

Глава 3. Бизнес-план ООО "Веза" на 2010 год


3.1 Резюме бизнес-плана


Работа является проработкой деятельности компании на ближайшую перспективу с горизонтом планирования год.

Целью настоящего бизнес-плана является реализация тех стратегических направлений деятельности компании, которые были начаты в успешном для предприятия 2007 году, но, в связи с экономическим кризисом были отложены. Сейчас, несмотря на то, что никто из экспертов не даёт точных прогнозов по рынку, стало ясно, какие предприятия-партнёры устояли и готовы наращивать обороты. Реализация проекта позволит повысить эффективность предприятия, усилить мотивацию сотрудников. Также такая стратегия позволит диверсифицировать деятельность компании и выделить управляющий центр.

Сильной стороной предприятия являются современное оборудование, сильный НИОКР и высокая степень интеграции - практически все системы вентиляции от ООО "Веза" созданы из собственных компонентов. К тому же предприятие является признанным лидером в производстве отдельных элементов и снабжает ими большую часть строек России.

Перспективное направление развития предприятия - это диверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегмента ООО "Веза" может завоевать весь рынок и стать универсальной компании в своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие "на опережение", создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющий центр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимально эффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.

Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направления в отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Это даст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибыль компании.

Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства, финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибыли предприятия.

Реализация плана позволит выйти по обороту на уровень 2007 года с учётом инфляции 12 %.


3.2 План маркетинга


План маркетинга строим исходя из выполненной сегментации и рассматриваемого уровня планирования. Так, как мы в рамках раздела "2.2 Планирование ассортимента" заложили метод интегрированных маркетинговых коммуникаций в основу маркетинга, рассматриваем маркетинговые расходы по предприятию в целом.

Проведение мероприятий по ценообразованию не требует дополнительных вложений и выполняется силами штатных работников. Как мы выяснили, рынок существует в рамках полиполистической конкуренции и поэтому выставляем цены "по рынку", проводя мониторинг рыночных цен по всем каналам взаимодействия с потребителями, чем гарантируем достоверность информации.

В рамках продвижения необходимо участвовать в выставках. Планируем выставляться на двух выставках в Москве. Стоимость проведения одной выставки составляет примерно удвоенное значение аренды. В эту сумму входит изготовление промо-материалов компании на весь год. Стоимость участия в Экспоцентре в 2010 году составляет 7 000 руб/м2. Соответственно, площадь под стенд обойдётся в 500 000 руб.

Кроме того, необходимо нести ещё ряд расходов. Они сведены в таблицу 9.


Таблица 12

Годовые расходы на маркетинг по направлениям маркетинг-микса

Направления реализации продукции Кол-во тыс. руб
Продвижение всего 1300
Участие в выставке (площадь) 2ґ60 м2 1000
Участие в выставке (организация) 2 1000
Выступление на выставке без участия 2 900
Расходы на проведение имидж-заказа 1 10 000
Акции и мероприятия
20 000
Представительские расходы
400
Товародвижение всего 10 300
Маркетинговые исследования рынков для поиска поиск клиентов 2 800
Поездки в регионы и посещение выставок
3500
Обучение сотрудников новых направлений
5000
Организация работы службы ключевых клиентов
1000
Товары, услуги всего 4200
Закупка образцов для исследований
200
Выпуск образцов новой продукции
4000
Итого расходов на маркетинг
47 800

Выполнение плана маркетинга позволит нам достигнуть целей, поставленных на 2010 год.


3.3 План производства


План производства строим в целом по фирме в соответствии с рассматриваемым уровнем планирования. Годовая реализация продукции в натуральном и денежном эквиваленте:

Таблица 12

Годовой выпуск ООО "Веза"

Направления реализации продукции Ед. изм Значение
Разработка, поставка, монтаж
Количество объектов шт 159
Совокупная площадь объектов м2 212 000
Годовая реализация продукции тыс. руб 69 000
Заказы сторонних разработчиков
Годовая реализация продукции шт 169 000

тыс. руб 77 273
Цена руб/шт 45,51
Надбавка за услугу (10 %) тыс. руб 7 727
Итого обороты тыс. руб 85 000
Основное производство
Годовая реализация продукции шт 5 900

тыс. руб 270 000
Цена руб/шт 45,51
Центральные кондиционеры
Годовая реализация продукции тыс. руб 54 000
Годовая реализация продукции по всем направлениям тыс. руб 478 000

3.4 Организационный план


Для организации производства новой продукции будут созданы подразделения в рамках существующего завода. Создание новых юридических лиц под осуществление проектов признано нецелесообразным.

Три задачи из четырёх уже решаются в рамках существующей оргструктуры. Необходимо создать отдел для сбыта центральных кондиционеров. Стартовая структура отдела - проектная, в ней используются как полностью занятые сотрудники, так и прикомандированные специалисты других отделов (первоначально - отделов маркетинга и НИОКР). Такая организация работы выбрана из-за масштабируемости, гибкости и возможности использовать лидерские качества руководителя проекта:


Рисунок 9. Новая структура - направление центральных кондиционеров


Кроме того, необходимо выделить из отдела сбыта специалиста по ключевым клиентам. Фактически, все ключевые клиенты работают с одним менеджером, но необходимо изменить подчинённость, статус, систему мотивации и выставить новые критерии работы сотрудника.

Так, как на заявленный горизонт планирования нет необходимости организации отдельного юридического лица, в бизнес-план не включены юридические вопросы. Но, если через год будут достигнуты запланированные рубежи реализации продукции, необходимо будет создать юридическое лицо. По всей вероятности это будет акционерное общество. Генеральным директором нового юридического лица станет директор направления, а акционером - ООО "Веза".


3.5 Оценка рисков и страхования


Первоначальная оценка рисков была проведена в разделе "2.4 Анализ конкуренции". Сами проекты развития направлений устойчивы к рискам, так как они предполагают небольшие инвестиции - повышается эффективность существующей структуры без наращивания основных фондов предприятия. Риски инвестиций на обучение сотрудников можно разделить с самими сотрудниками, маркетинговые программы тоже не требуют начальных инвестиций и могут выполняться в рамках текущей работы с контролем достижения показателей по месяцам.

Финансовой основой реализации планов является производство основной продукции - "финансовый донор" предприятия. Риски проекта связаны с нормальным функционированием производства блоков и узлов для создания систем вентиляции и кондиционирования ().

Предприятие несёт сравнительно небольшие риски, нет критичного риска, при котором дальнейшая деятельность станет невозможной, но также не найдено положительных рисков. При этом предупреждение всех рисков требует постановки дополнительных задач администрации предприятия, которые должны вести постоянную предупреждающую работу по своевременному выявлению рисков и управляющему воздействию на предприятие с целью избегания отрицательных результатов этих рисков.


Таблица 12

Матрица рисков ООО "Веза"

№ Факторы риска Оценка вероятности (доли ед.) Ожидаемые потери, ущерб (тыс. руб.) В % к итогу Ожидаемые потери в % к итогу с учётом вероятности Конкретные меры по предотвращению или уменьшению влияния рисков
1 Технологический прорыв, который приведёт к революции в отрасли 0,05

Снижение цен на 15 %.

71400

 36% 13% Постоянный мониторинг достижений. Подготовка и переподготовка сотрудников
2 Постройка завода-конкурента в регионе с дешёвой рабочей силой 0,6

Снижение цен на 2 %.

9560

 48% 23% Маркетинг рынка и переход на другую продукцию
3 Экспорт дешёвой китайской продукции 0,35

Снижение цен на 7 %.

33460

 17% 3% Отслеживание рыночной ситуации и взаимодействие с властями

ИТОГО 1,00




3.6 Финансовый план


Проект основан на развитии и интенсификации существующих мощностей. По сути - это план менеджмента и маркетинга по повышению интенсивности работы компании. Источником финансирования проекта являются собственные средства компании, стартовый капитал не требуется.


Таблица 12

Технико-экономические показатели работы ООО "Веза"

№ Наименование продукции Ед. изм Значенеие
1 Годовой выпуск продукции (по реализации) тыс. руб 478000
2 Годовой выпуск продукции (Основное производство) шт 174900
3 Численность работающих Чел 78
4 Производительность труда тыс. руб/чел 6128
5 Годовой фонд оплаты труда тыс. руб 52434
6 Цена одной единицы продукции тыс. руб 45.51
7 Себестоимость одной единицы продукции тыс. руб 42,78
8 Прибыль от реализации одной единицы продукции тыс. руб 2,73
9 Прибыль годовая тыс. руб 1 304 940
10 Стоимость основных фондов тыс. руб 26 348
11 Рентабельность продукции % 17%
12 Коэффициент фондоотдачи (по выручке) (тыс. руб.) 18,14
13 Затраты на маркетинг проекта тыс. руб 478 000

Затраты на реализацию проекта могут финансироваться за счёт внутренних средств компании, но необходим строгий контроль поступлений, так как большая часть прибыли компании будет потрачена на финансирование проекта.

Для закупки оборудования, материалов, коучинга и обучения персонала необходима сумма в размере 16493 тыс. руб.

На первоначальном этапе потребуются заемные средства, в качестве которых будут выступать банковский кредит и лизинг на покупку оборудования. В дальнейшем финансирование будет осуществляться за счет выручки от продаж продукции.

Для расчета примем норму дисконта, равную 14% и уровень инфляции, равный 7%. Продолжительность шага равна 1 месяцу.


Таблица 13

Денежные потоки по проекту

Номер строки Показатель Год реализации проекта


0 1 2 3 4 5
1 Денежный поток от операционной деятельности, млн. руб. 15,04 15,04 15,04 15,04 15,04 15,04
2 Денежный поток от финансовой деятельности, млн. руб. 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209
3 Инвестиционная деятельность





3.1 Притоки, млн. руб. 0 0 0 0 0 0
3.2 Оттоки, млн. руб. -17,8 -3,13 0 0 0 0
3.3 Сальдо, млн. руб. -17,8 -3,13 0 0 0 0
4 Сальдо суммарного потока -2,76 11,91 15,04 15,04 15,04 15,04
5 Сальдо накопленного потока, млн. руб. -2,76 9,15 24, 19 39,23 54,27 69,31
6 Коэффициент дисконтирования 1 0,88 0,77 0,67 0,59 0,52
7 Дисконтированное сальдо суммарного потка, млн. руб. -2,76 10,4808 19,6510 10,07 8,8736 7,82
8 Дисконтированные инвестиции, млн. руб. -17,8 -2,7544 0 0 0 0
9 Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности 15,04 13,2352 11,5808 10,0768 8,8736 7,82

Как видно из таблицы 13 чистый доход от реализации проекта равен 69,31 млн. руб. Потребность в финансировании с учетом получения доходов от операционной деятельности в первый месяц реализации проекта составляет 2,76 млн. руб.

Момент окупаемости проекта также определяется из строки 5 таблицы 13. Видно, что он лежит внутри первого месяца. Доходы компании достаточно велики, чтобы окупить вложения в новый цех производства мебели из натурального дерева. ЧДД проекта определяется как сумма нарастающим итогом по стр.7 и равна 54,14 6млн. руб., что больше нуля. Следовательно, проект эффективен. Сумма дисконтированных доходов по ставке дисконтирования Е=14% равна 69,31 млн. руб., а дисконтированных инвестиций - 20,5544 млн. руб. ВНД определяется исходя из стр.4 подбором значения нормы дисконта, при котором сумма дисконтированных доходов будет равна сумме дисконтированных инвестиций. В результате получим ВНД = 15,41%. Это еще раз подтверждает эффективность проекта, т.к. ВНД > Е. Индекс доходности (рентабельности) инвестиций равен 2,7 > 1. Рентабельность инвестиций составит 37,8%. Разработанный бизнес-план позволит предприятию преодолеть кризисные явления и выйти на новый уровень работы. Кроме создания в составе компании новых структур, генерирующих доход, эти мероприятия повышают устойчивость бизнеса за счёт диверсификации и за счёт укрепления отношений с ключевыми клиентами фирмы. Изменения в работе предприятия с 2007 по 2010 годы представлены в таблице 14.


Таблица 14

Изменение технико-экономических показателей работы ООО "Веза"

№ Наименование продукции Ед. изм 2007 План 2010
1 Годовой выпуск продукции (по реализации) тыс. руб 340 121,34 478000
2 Годовой выпуск продукции (Основное производство) шт 6 849 174900
3 Численность работающих Чел 58 78
4 Производительность труда тыс. руб/чел 5 864 6128
5 Годовой фонд оплаты труда тыс. руб 34 812 52434
6 Цена одной единицы продукции тыс. руб 49,66 45,51
7 Себестоимость одной единицы продукции тыс. руб 38, 20 42,78
8 Прибыль от реализации одной единицы продукции тыс. руб 11,46 2,73
9 Прибыль годовая тыс. руб 78 490 1 304 940
10 Стоимость основных фондов тыс. руб 26 348 26 348
11 Рентабельность продукции % 30% 17%
12 Коэффициент фондоотдачи (по выручке) (тыс. руб.) 12,91 18,14
13 Затраты на маркетинг проекта тыс. руб
478 000

Также предлагаемые изменения сделают производство более эффективным, повысив производительность труда.

Заключение


Бизнес-планирование - самостоятельный вид плановой деятельности, включающий: ситуационный анализ внешней среды, постановку целей, реализацию процесса планирования и продвижение результатов на рынке капиталов.

Многие авторы придерживаются точки зрения о том, что бизнес-план в деятельности любой организации - необходимый инструмент производственного планирования. С его помощью достаточно легко предугадать возрастающий объем производства, просчитать возможную прибыль или убыток, оценить целесообразность выпуска на рынок нового продукта и т.д. И, действительно, составление бизнес-плана облегчает работу предприятия, позволяет анализировать ситуацию на рынке, конкурентов, конкурирующих товаров и предпринимать необходимые меры для получения максимальной прибыли, расширению производства и т.д.

Бизнес-план - это необходимый в рыночных условиях документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия.

После реализации бизнес-плана организация обычно, выйдя на устойчивый режим работ, вносит новые элементы планирования и организации в свое производство.

Перспективное направление развития ООО "Веза" - это диверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегмента, предприятие может завоевать весь рынок и стать универсальной компании в своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие "на опережение", создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющий центр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимально эффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.

Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направления в отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Это даст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибыль компании.

Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства, финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибыли предприятия.

Реализация бизнес-плана позволит выйти по обороту на уровень 2007 года с учётом инфляции 12 %.

Разработанный бизнес-план позволит предприятию преодолеть кризисные явления и выйти на новый уровень работы. Кроме создания в составе компании новых структур, генерирующих доход, эти мероприятия повышают устойчивость бизнеса за счёт диверсификации и за счёт укрепления отношений с ключевыми клиентами фирмы. Также предлагаемые изменения сделают производство более эффективным, повысив производительность труда.

Список использованной литературы


Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237 с.

Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 216 с.

Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. /. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 183с.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 283 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 160 с.

Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 320 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. - 5-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 456 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2007. - 758 с.

Кузнецов А.И. Технология бизнес-планирования: Учеб. пособие / Под ред.А. А. Колобова, Кузнецова А.И., Омельченко И.Н. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 192с.

Лапыгин Ю.Н. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности. - М.: Омега-Л, 2007. - 325с.

Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие.7-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2008. - 164с.

Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. - 2е издание., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 816с.

Родионова В.Н., Федоркова А.И. Стратегический менеджмент. - М.: Риор, 2008.

Рухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 290 с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: "Издательство ПРИОР", 2007. - 288 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.

Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 536с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 200 с.

Обзор рынка систем вентиляции // РФК "Климат". Интернет-ссылка ventilation-system/review. htm

Вентиляционное оборудование российского производства // ЗАО "Согласие". Интернет-ссылка ventilation-prom/t-proizvod-russia-1. htm

Официальный сайт ООО "Веза": veza/

Размещено на

1 Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. - 2е издание., перераб. доп. - М.: Финансы и статистика,2006. - с. 27

2 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 93

3 Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - с. 124

4 Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - с. 168

5 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 82

6 Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - с. 139

7 Консалтинговая компания "АМИКО". Маркетинговое исследование "Российский рынок систем вентиляции и кондиционирования". Интернет-ссылка: http: //marketing. rbc/research/562949954398689. shtml

8 Хендерсон, Брюс Д. Продуктовый портфель (серия: Знания BCG) // журнал "BCG Review. Обозрение". М.: представительство The Boston Consulting Group СНГ Интернет-ссылка: http: //www.bcg/publications/bcg_review. aspx

9 Обзор рынка систем вентиляции // РФК "Климат". Интернет-ссылка http: //www.ventilation-system/review. htm

10 Вентиляционное оборудование российского производства // ЗАО "Согласие". Интернет-ссылка http: //www.ventilation-prom/t-proizvod-russia-1. htm