Рынок пластиковых карт в России
в 2010 году количество банковских карт, эмитированных в России, превысит 105 млн. штук, а в 2011 году достигнет 120 миллионов – то есть примерно две карты на каждого работающего жителя.Однако стимулом к использованию пластиковых карт в России будет сочетание двух условий. Первое: механизм расчетов по карте должен быть не менее удобен, чем с использованием наличных денежных средств. Второе: пользование картами должно быть доступным, то есть минимальным по стоимости и выгодным клиенту.
Тем не менее, несмотря на наличие препятствий и трудностей, а также на довольно крупные начальные затраты, связанные с запуском и отработкой технологий использования пластиковых карт, российские банки всё активнее используют этот инструмент для реализации стратегических целей по развитию ритейлового бизнеса. Если банк рассчитывает удержаться в какой-либо нише на рынке частных вкладов, ему не обойтись без выпуска платежных карт.
Глава 3. Анализ применения пластиковых карт в Сибирском Отделении Сбербанка России
3.1 Краткая характеристика Сбербанка России
За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.
Даже с учетом различных сценариев последствий текущей нестабильности на международных финансовых рынках российский рынок в среднесрочной перспективе будут характеризовать: высокие темпы роста и значительный размер.
Среднегодовые темпы роста объемов банковского сектора России на период до 2014 года прогнозируются в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70 — 80% по отношению к ВВП, что существенно ниже многих международных аналогов и свидетельствует о наличии большого потенциала для дальнейшего роста. В итоге к 2014 году российский рынок по объему чистых доходов будет сопоставим с совокупным рынком восточноевропейских стран, примерно равен рынку Индии, в несколько раз будет превышать другие крупные быстрорастущие рынки (например, Турции) и составлять примерно одну треть от рынка Китая; высокая рентабельность операций.
По соотношению рентабельности капитала и его стоимости рынок России сопоставим с наиболее привлекательными развитыми рынками и превосходит практически все крупные быстрорастущие рынки мира. Ожидается, что, несмотря на некоторое сокращение маржи по основным продуктам, российский банковский рынок и к 2014 году останется привлекательным по этому показателю; тенденция к консолидации банковского сектора.
Сегодня банковский рынок характеризуется низкой концентрацией активов — на долю пяти крупнейших банков приходится немногим более 40% активов, что существенно меньше, чем в странах с более развитым финансовым сектором. Большое количество средних и мелких игроков совокупно контролируют от 30 до 40% рынков отдельных банковских продуктов. Неизбежный процесс консолидации рынка создаст, с одной стороны, очевидные возможности для более крупных участников рынка, а с другой стороны, в итоге приведет к повышению уровня конкуренции, что благоприятно скажется на качественных характеристиках работы сектора в целом. Кризисная ситуация в экономике, вероятно, увеличит темпы и масштабы консолидации сектора.
Эти тенденции и обуславливающие их факторы носят долгосрочный характер, что позволяет говорить о том, что финансовый рынок Российской Федерации будет структурно привлекательным не только до 2014 года, но и в последующие 5 — 10 лет. Все это определяет огромный потенциал развития Сбербанка как в контексте российского рынка, так и в международном масштабе.
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.
Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.
Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.
Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2010 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 40% объема торгов на ММВБ.
Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2010 г., ему принадлежит 60,25 % голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 24%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.
В октябре 2010 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.
За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:
значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;
масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;
коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.
В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:
низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка - сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;
исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;
недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.
3.2 Эмиссия Сбербанком пластиковых карт
Банком выпущено по состоянию на 1 октября 2010 года 188 тыс. карт Visa Аэрофлот, держатели которых одновременно являются участниками программы «Аэрофлот Бонус», реализуемой ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии». Количество карт Сбербанк-Maestro «Социальная», предназначенных для получения пенсий, пособий, дотаций и иных выплат социального характера, возросло за 9 месяцев 2010 года в 1,5 раза и превысило 3,5 млн. карт.
В сообщении банка отмечается также, что 11,7 тысяч банкоматов на начало октября установлено и введено в эксплуатацию. Из них — 11,6 тыс. принимают карты международных платежных систем Visa и MasterCard, а также American Express. 9,8 тыс. банкоматов принимают карты Сберкарт. По целевому использованию: 11,6 тыс. банкоматов осуществляют прием платежей за услуги предприятий (операторов сотовой связи, спутникового телевидения и т. д.); 554 осуществляют прием наличных денежных средств для зачисления на счет карты.
43,2 тыс. договоров о приеме банковских карт в качестве платежного средства Сбербанк России заключил с торгово-сервисными точками. Среди них — 38,8 тыс. обслуживают операции по международным картам, 21,6 тыс. — операций по картам Сберкарт. Оборот в эквайринговой торговой сети Сбербанка России за 9 месяцев 2007 года увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2006 года на 78% и превысил 61,9 млрд рублей.
3.3 Модель расчета доходности зарплатного проект
Зарплатные проекты подразумевают использование карточек для выдачи заработной платы и осуществления иных платежей, приравненных к ней, работникам предприятий, учреждений и организаций, а также дальнейшее обслуживание данных карточек в соответствии с условиями заключаемых договоров о зарплатном обслуживании с применением карточек.
Сегодня реализация зарплатных проектов с использованием банковских пластиковых карточек является одним из приоритетных направлений “карточного” бизнеса банков. Именно такие проекты позволяют банкам добиться ощутимого роста эмиссии карточек и, соответственно, увеличения остатков средств на карт-счетах держателей карточек. Аккумуляция денежных средств на карт-счетах в банке и повышение размера их среднедневных остатков — основной путь повышения доходности “карточных” программ банка. Ориентированность банка на развитие зарплатных проектов позволяет ему в довольно короткие сроки добиться серьезных результатов в области “карточного” бизнеса (см. схему выплаты заработной платы посредством банковских пластиковых карточек).
Схема выплаты заработной платы посредством банковских пластиковых карточек
Применяя технологию выдачи заработной платы с использованием банковских пластиковых карточек, предприятие получает следующие преимущества:
в значительной степени облегчается работа бухгалтерии, наличие кассы в учреждении становится практически ненужным, в результате высвобождаются значительные трудовые ресурсы, которые могут быть направлены на решение иных задач;
отсутствует необходимость получать, доставлять, хранить наличные денежные средства, что всегда связано с определенными расходами и непредвиденными ситуациями. Более того, резко сокращается возможность злоупотреблений со стороны работников предприятия на всех стадиях работы с денежными средствами;
не нужно депонировать невостребованные наличные денежные средства;
со временем, по мере увеличения доверия к “карточным” продуктам со стороны сотрудников, сглаживаются пиковые нагрузки в дни выдачи заработной платы благодаря увеличению периода ее выдачи, что устраняет потерю рабочего времени;
использование “карточных” технологий в рамках предприятия позволяет на определенном этапе развития проектов упростить учет движения различных безналичных выплат на предприятии (“промышленные деньги”).
Кроме того, для повышения имиджа предприятия, по согласованию с банком, возможно нанесение его логотипа на пластиковую карточку.
Использование пластиковых карточек для выдачи заработной платы имеет преимущества не только для самого предприятия, но и для его сотрудников, в частности, это возможность:
получать дополнительный доход за счет повышенных процентов по остаткам средств на карт-счетах;
безопасного использования заработанных средств (в отличие от наличных денежных средств пропавшая карточка не означает потерю денег);
избавиться от толстых кошельков, грязных и порванных купюр;
исключения проблем при выдаче сдачи на предприятиях торговли и сервиса.
В случае устойчивого экономического положения предприятия по договоренности с банком возможно получение овердрафта по карточке в пределах лимита, зависящего от заработной платы сотрудника, что также является весомым дополнительным стимулом для заинтересованности работников в использовании карточек.
Преимущества для банка:
относительно дешевая ресурсная база, возможность аккумулирования значительных денежных средств на карт-счетах и дальнейшее их размещение в доходные активы;
более тесная взаимосвязь клиента и банка;
возможность внедрения и развития различных новых технологий и услуг с использованием карточек в массовых объемах.
Следует отметить, что каждый зарплатный проект имеет свою специфику, поэтому и подходы в определении этапности того или иного проекта достаточно индивидуальны. В одних проектах от начала переговоров с руководством предприятия до эмиссии первых карточек может пройти не больше месяца, а в других — до года и более. Очень многое зависит от развития инфраструктуры “карточных” проектов в регионе, уровня предприятия, конфигурации проекта и т. д. В то же время, как показывает практика, для каждого проекта можно выделить три основных этапа.
Подготовительный этап — своеобразный фундамент зарплатного проекта. Ошибки, допущенные в период подготовки, могут повлечь за собой большие проблемы в реализации проекта, вплоть до его полной неэффективности и не окупаемости. На этом этапе необходимо проводить активные переговоры с предприятием, а также разъяснительную работу с его персоналом, определить конфигурацию будущего проекта.
В рамках данного этапа осуществляется выбор региона и предприятия/учреждения для дальнейшей реализации проекта. Наиболее перспективными являются предприятия с большим количеством работающих и развитой инфраструктурой торговых, сервисных точек, с высоким уровнем заработной платы, представляющие перспективные отрасли и направления бизнеса, и т. д.
Кроме того, параллельно с проведением переговоров непосредственно с самим предприятием необходимо вести переговоры с представителями торговли и сервиса, которые будут “привязаны” к проекту. Более того, развитие соответствующей инфраструктуры проекта в нужном объеме должно произойти даже с опережающими темпами еще до начала эмиссии карточек.
Этап внедрения — этап запуска проекта, его опытно-промышленная эксплуатация, отработка технологии в рамках предприятия, корректировка условий проекта для дальнейшего развития.
Этап развития — фактически это эксплуатация проекта в промышленном режиме. На данном этапе необходимо четко реагировать на возникающие сбои и проблемы, иначе возможна полная дискредитация проекта после одного-двух затянувшихся сбоев (см. образец типового общего плана реализации зарплатного проекта с использованием карточек). Очередность указанных этапов достаточно условна, и большинство из них могут быть совмещены по времени.
В частности, процесс заключения договора с предприятием вполне можно совместить с расчетом окупаемости и изучением существующей схемы выплаты заработной платы. С другой стороны, во многих проектах расчет окупаемости целесообразно составлять только после изучения всех деталей возможного проекта. В каждом конкретном случае необходимо проявлять гибкость при проведении тех или иных мероприятий.
Представленный план — лишь образец возможных этапов реализации зарплатного проекта, основывающийся на имеющемся практическом опыте Сбербанка России.
Общий план реализации зарплатного проекта с использованием карточек
Номер этапа |
Мероприятия |
1 | Проведение предварительных переговоров предприятием, определенным для внедрения зарплатного проекта, обсуждение условий заключения договора, сроков реализации нижеприведенных мероприятий |
2 | Подготовка договора между предприятием и банком |
3 |
Согласования договора с предприятием Подписание договора между банком (филиалом) и предприятием |
4 |
Изучение существующих взаимоотношений предприятия и филиала Изучение существующего порядка начисления и выплаты заработной платы на предприятии (организационные аспекты и учет) Изучение существующего порядка начисления и выплаты заработной платы на предприятии (техническо-программная реализация одновременно с этапами 6-7) Изучение топографии предприятия исходя из предлагаемой организации выдачи заплаты |
5 |
Заполнение паспорта зарплатного проекта (на основании результатов исследования) Определение необходимости состава и конфигурации программно-технических средств на основании исследования топографии предприятия и предполагаемого варианта реализации зарплатного проекта |
6 |
Подготовка и согласования полной схемы зарплатного обслуживания для рассматриваемого предприятия Составление календарного плана внедрения плана внедрения зарплатного проекта |
7 | Расчет окупаемости зарплатного проекта |
8 |
Составление полного проекта использования на предприятии зарплатной модели использования карточек, обобщающего результаты проведенных исследований, а также включающего в себя заключенный договор и календарный план внедрения проекта Проведение компаний информировании работников предприятия о предоставляемых услугах и основах использования карточек |
9 | Организационная и техническая подготовка к реализации проекта (оборудование рабочих мест, обучение персонала, коммуникации, развитие инфраструктуры и т.д.) |
10 | Выдача карточек и их обслуживания |
11 | Акцентирование работников предприятия по истечении трех месяцев пользования карточками с целью улучшения обслуживания и выработки дополнительных услуг, предоставляемых держателем карточек |
12 | Анализ собранных анкет |
13 | Выработка рекомендаций по корректировке проекта |
14 | Корректировка условий проекта |
Развитие зарплатных проектов связано со значительными инвестициями банка и существенными текущими расходами, поскольку “карточные” технологии — это достаточно новый и высокотехнологичный продукт, требующий больших расходов на создание инфраструктуры приема карточек, коммуникации, заготовки карточек, оборудование рабочих мест, модернизацию программного обеспечения и т. д. Кроме того, участие в международных системах требует также расходов на поддержание членства в этих системах, обучение, уплату комиссий банкам-спонсорам, оплату процессинговых услуг и т. д. В связи с этим важным моментом является расчет окупаемости зарплатных проектов банка, оценка примерных сроков производимых инвестиций.
Рассмотрим один из возможных вариантов подхода к расчету окупаемости. На практике можно найти как более простые, так и более сложные подходы. Однако для общего понимания окупаемости зарплатного проекта представленный подход наиболее универсален.
Исходные данные для расчета окупаемости зарплатных «карточных» проектов банка
Параметры проекта (смотри данные таблицы)
№ пп |
Параметры |
1 | Средняя заработная плата одного работника |
2 | Количество работников |
3 | Базовый процент комиссии за расчетно-кассовое обслуживание |
4 | Сумма наличных, снимаемых в среднем по карточке в пунктах выдачи наличных (далее – ПВН) и банкоматах других банков |
5 | Комиссионное вознаграждение банка за выдачу наличных в ПВН и банкоматах других банков (уплачивается клиентом банку согласно утвержденным тарифам) |
6 | Сумма покупок по карточке (в месяц) |
7 | Комиссионное вознаграждение за эквайринг платежей на предприятиях торговли и сервиса (далее – ПТС; банку отчисляется комиссия от суммы платежа за товары/услуги в соответствии с договором между банком и ПТС) |
8 | Базовая ставка процента на карт-счетах (начисленных процентов банк уплачивает держателям карточек) |
9 | Размер среднедневных остатков на карт-счетах |
10 | Средний срок службы карточки |
Стоимость оборудования (примерный перечень, зависит от конфигурации проекта, используемых карточек и т. д.):
сервер и иная компьютерная техника для обеспечения карточного проекта;
рабочие места администратора и другого обслуживающего персонала, включая операционистов;
банкомат (количество варьируется в зависимости от величины проекта, возможна реализация проектов без банкомата);
пункты пополнения карточек (для микропроцессорных карт);
заготовки карточек;
коммуникационное оборудование.
Стоимость работ
Запуск проекта (включая затраты на программное обеспечение, установку банкоматов и терминалов, организацию рабочих мест, выделение каналов связи и т. д.) — в разрезе статей реально понесенных затрат.
Сопровождение проекта (текущие затраты на его поддержание, включая оплату телекоммуникационных каналов, сопровождение программного обеспечения, техническое обслуживание терминалов, банкоматов и т. д.) — в разрезе статей реально понесенных затрат.
2. Методика расчета окупаемости зарплатных проектов банка
Расходы банка
Начальные инвестиции (расходы на оборудование и карточки), всего (в том числе):
стоимость сервера;
рабочее место администратора;
рабочее(ие) место(а) для выдачи наличных средств;
стоимость банкомата (ов) с программным обеспечением;
ункт(ы) пополнения карточек;
стоимость карточек (стоимость одной карточки х количество карточек по проекту);
стоимость запуска проекта.
Текущие расходы в месяц, всего (в том числе):
начисление процентов на среднедневные остатки на карт-счетах (среднедневные остатки на счетах х процент, начисляемый по остаткам на карт-счетах / 12 х количество карточек);
аренда площадей, оборудования;
заработная плата работников банка, обслуживающих проект;
налоги на заработную плату;
приобретение наличных денег;
коммунальные расходы;
стоимость сопровождения проекта.
Доходы банка (в месяц)
Комиссия за расчетно-кассовое обслуживание предприятия (количество карточек Ч средний размер заработной платы Ч процент расчетно-кассового обслуживания).
Комиссия, отчисляемая торговыми предприятиями (количество карточек Ч средний размер затрат по одной карточке в ПТС Ч процент комиссии, взимаемой с ПТС).
Комиссия от суммы зарплаты, получаемой через ПВН и банкоматы других банков (количество карточек Ч Ч средний размер снятия наличных в ПВН и банкоматах других банков Ч процент комиссии за снятие наличных в ПВН и банкоматах других банков).
Доходы от вложения среднедневных остатков на карт-счетах в кредиты (среднедневные остатки на счетах Ч Ч средний процент по активным операциям на рынке / 12 Ч количество карточек).
Доходы от процентов за использование овердрафта по карт-счетам.
Итого доходы:
Текущий результат = Доходы банка (в месяц) - Текущие расходы банка в месяц
Возмещение стоимости оборудования и карточек (достижение окупаемости проекта по времени) = начальные инвестиции / текущий результат
Методика расчета окупаемости зарплатного проекта за 2010 год
Начальные инвестиции:
стоимость сервера – 3 800
рабочее место администратора – 2 200
рабочее(ие) место(а) для выдачи наличных средств – 5 100
стоимость банкомата (ов) с программным обеспечением – 3 400
пункт(ы) пополнения карточек – 44
стоимость карточек (стоимость одной карточки х количество карточек по проекту) – 1 200 х 236 = 283 200
стоимость запуска проекта – 9 700
Итого начальные инвестиции – 307 444
Текущие расходы в месяц:
начисление процентов на среднедневные остатки на карт-счетах (среднедневные остатки на счетах х процент, начисляемый по остаткам на карт-счетах / 12 х количество карточек) – 1 468 х 3/12 х 236 = 1,55
аренда площадей, оборудования – 4 000
заработная плата работников банка, обслуживающих проект – 9 000
налоги на заработную плату – 1 350
приобретение наличных денег – 11 950
коммунальные расходы – 6 790
стоимость сопровождения проекта – 7 490
Итого текущие расходы в месяц – 40 581,55
Доходы банка в месяц:
Комиссия за расчетно-кассовое обслуживание предприятия (количество карточек Ч средний размер заработной платы Ч процент расчетно-кассового обслуживания) – 236 х 5 000 х 1,5 = 1 770 000
Комиссия, отчисляемая торговыми предприятиями (количество карточек Ч средний размер затрат по одной карточке в ПТС Ч процент комиссии, взимаемой с ПТС) – 236 х 1 320 х 2,1 = 654 192
Комиссия от суммы зарплаты, получаемой через ПВН и банкоматы других банков (количество карточек Ч Ч средний размер снятия наличных в ПВН и банкоматах других банков Ч процент комиссии за снятие наличных в ПВН и банкоматах других банков) – 236 х 4 800 х 3 = 3 398 400
Доходы от вложения среднедневных остатков на карт-счетах в кредиты (среднедневные остатки на счетах Ч Ч средний процент по активным операциям на рынке / 12 Ч количество карточек) – 1468 х 2/12 х 236 = 1,03
Доходы от процентов за использование овердрафта по карт-счетам – 1 530
Итого доходы банка в месяц – 5 824 123,03
Текущий результат = Доходы банка (в месяц) - Текущие расходы банка в месяц = 5 824 123,03 – 40 581,55 = 5 783 541,48
Возмещение стоимости оборудования и карточек (достижение окупаемости проекта по времени) = начальные инвестиции / текущий результат = 307 444 / 5 783 541,48 = 0,053
Таким образом, текущей результат в 2008 году составил 5 783 541,48 тысяч рублей и окупаемость проекта по времени составило 5,3 месяца. Можно сказать, что зарплатный проект доходный в 2008 году и окупится за 5,3 месяца.
Методика расчета окупаемости зарплатного проекта за 2009 год
Начальные инвестиции:
стоимость сервера – 3 950
рабочее место администратора – 2 750
рабочее(ие) место(а) для выдачи наличных средств – 4 900
стоимость банкомата (ов) с программным обеспечением – 4 400
пункт(ы) пополнения карточек – 48
стоимость карточек (стоимость одной карточки х количество карточек по проекту) – 1 500 х 236 = 354 000
стоимость запуска проекта – 8 300
Итого начальные инвестиции – 378 348
Текущие расходы в месяц:
начисление процентов на среднедневные остатки на карт-счетах (среднедневные остатки на счетах х процент, начисляемый по остаткам на карт-счетах / 12 х количество карточек) – 1 311 236,3/12 х 236 = 1,38
аренда площадей, оборудования – 4 00
заработная плата работников банка, обслуживающих проект – 9 000
налоги на заработную плату – 1 350
приобретение наличных денег – 11 950
коммунальные расходы – 6 790
стоимость сопровождения проекта – 7 490
Итого текущие расходы в месяц – 40 581,38
Доходы банка в месяц:
Комиссия за расчетно-кассовое обслуживание предприятия (количество карточек Ч средний размер заработной платы Ч процент расчетно-кассового обслуживания) – 236 х 5 000 х 1,5 = 1 770 000
Комиссия, отчисляемая торговыми предприятиями (количество карточек Ч средний размер затрат по одной карточке в ПТС Ч процент комиссии, взимаемой с ПТС) – 236 х 1 320 х 2,1 = 654 192
Комиссия от суммы зарплаты, получаемой через ПВН и банкоматы других банков (количество карточек Ч Ч средний размер снятия наличных в ПВН и банкоматах других банков Ч процент комиссии за снятие наличных в ПВН и банкоматах других банков) – 236 х 4 800 х 3 = 3 398 400
Доходы от вложения среднедневных остатков на карт-счетах в кредиты (среднедневные остатки на счетах Ч Ч средний процент по активным операциям на рынке / 12 Ч количество карточек) – 1311 х 2/12 х 236 = 0,92
Доходы от процентов за использование овердрафта по карт-счетам – 1 640
Доходы банка в месяц – 5 824 232,92
Текущий результат = Доходы банка (в месяц) - Текущие расходы банка в месяц = 5 824 232,92 – 40 581,38 = 5 783 651,54
Возмещение стоимости оборудования и карточек (достижение окупаемости проекта по времени) = начальные инвестиции / текущий результат =