Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов.
Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.
Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:
планирование натуральных показателей;
планирование по структурным подразделениям.
В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.
Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:
уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
координация деятельности менеджеров;
формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;
единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.
Практические рекомендации по бюджетированию
Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.
Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.
Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».
Минимальное количество циклов согласований — два-три.
Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.
Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.
Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.
Бюджетируется не более 100 показателей.
Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.
Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.
Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.
Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.
Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.
Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.
Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.
Сравнение в реальном времени факта и бюджета.
Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.
Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.
Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.
Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.
Используется стандартный план счетов.
Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.
Минимум или никаких бюджетных поправок.
Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.
Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.
Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.
Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.
Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.
Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.
Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.
Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.
Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.
Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.
Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.
|