КУРСОВА РОБОТА

Методика проведення атестації персоналу різних категорій

Зміст

Вступ

1. Сутність сучасного кадрового менеджменту

1.1 Передова кадрова стратегія

1.2 Моделі компетентності

1.3 Стратегічні напрямки

2. Атестація персоналу

2.1 Функції по проведенню атестації

2.2 Елементи атестації

2.3 Етапи атестації й аналіз результатів атестації

3. Практична тренінг-технологія проведення атестації

Працівників державної податкової адміністрації

3.1 Таблиця функціональної оцінки виконання планових показників державним службовцем

3.2 Атестаційна таблиця рівня якості виконання обов’язків і завдань

3.3 Атестаційна таблиця рівня якості професійної компетентності

3.4 Атестаційна таблиця рівня якості етики поведінки

3.5 Атестаційна таблиця показників здатність керування колективом та перспективи кар'єрного росту

3.6 Затвердження висновку атестації атестаційною комісією

Висновки

Список літератури

Вступ

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організаці[1] ї. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації.

Стосовно поняття "менеджмент персоналу'' відомі такі визначення:

1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

Найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управління і в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління)[2] . Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу[3] .

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Метою дійсної курсової роботи була теоретичний та практичний аналіз сутності однієї з категорій менеджменту персоналу - атестації персоналу. В курсовій роботі використані методичні матеріали та реальні справи атестації працівників державної податкової адміністрації.

1. Сутність сучасного кадрового менежмента

1.1 Передова кадрова стратегія

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — така основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальних ринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога[4] .

Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративному керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографією робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними.Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.

1) У бізнесі це наступні зміни:

- від автономного самозабезпечення — до безмежного партнерства;

- від ієрархічних чи (і) централізованих структур — до пластичних і децентралізованих, мережних структур;

- від патріархальних моделей керування — до делегування повноважень;

- від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість — до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;

- від безпомилкової роботи — до вимірюваних її удосконалень;

- від закритої організаційної системи — до відкритої системи.

2) У сфері людських ресурсів корпорації[5] :

- від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за доручену роботу — до широких професійних і посадових профілів;

- від спланованого кар'єрного шляху — до інформованого і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

- від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу — до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

- від контролю над проблемами, з якими зіштовхуються працівники, — до створення можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;

- від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими — до її активного пошуку;

- від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і добору фахівців — до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.

З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегії корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів їхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія корпорації не «артикульована», менеджер по персоналу повинний по крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікувані фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне і постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.

Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи: наміру і напрямк[6] у.

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним «калибратором» майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякі стратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усе більш важкою справою для керівництва корпорацій.

Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задачі і зобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпорації роль «ката-лізатора» у багатомірному і довгостроковому кадровому процесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відпо-відальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпо-ративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову деятельность корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її люд-ського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності праців-ників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимо-гами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно іншї конкурентні стратегії корпорації[7] .

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований роз-рив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компе-тентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.

1.2 Моделі компетентності

При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони[8] :

- аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

- порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

- опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

- комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

1.3 Стратегічні напрямки

Цей компонент стратегії розкриває шляху досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили — надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної — до підприємницького) самої кадрової служби[9] .

Інший пріоритетний напрямок — перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок — скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту — керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динамику людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: «об'єктом» керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури[10] . Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технології[11] :

• керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

• психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал) ;

• організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал) ;

• розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Уже в даний час передові корпоративні кадрові служби, точніше, команди професіоналів і транспрофесіоналів, стягають два контури мереж — внутрішній (лінійний і штабний менеджмент самої корпорації, внутрікорпоративний ринок праці) і зовнішній (консультаційні мережі, система різноманітних ринків — праці, знань, інформаційних і освітніх послуг). Утішно, що ця глобальна тенденція, що характеризує сучасну професійну мікрореволюцію, спостерігається й у нашій країні.

2. Атестація персоналу

Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника[12] .

2.1 Функції по проведенню атестації

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керів-ник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затверд-ження на більш високому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

2.2 Елементи атестації

З урахуванням мети атестації можна говорити проїї складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдональдс» керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шістьохмісяців з моменту наймання, переходу на іншу посаду. Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий «людський ресурс» чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, як передбачається, повинна бути отримана уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. Працівника, що не справляється з обов'язками, у короткий термін переводять на менш відповідальну роботу чи звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються спиратися у твердженні цих стандартів лише на «групові норми» трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як у японській промисловості. Тим часом, у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, викорис-товуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.

2.3 Етапи атестації й аналіз результатів атестації

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків[13] .

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

- розробку принципів і методики проведення атестації;

- видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

- підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

- підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

- атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

- атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

- аналізуються результати;

- проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

- аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

- підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

- затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці, 2) оцінку персоналу, 3) зведення й обробку даних, 4) співбесіди за результатами атестації.

1) Оцінка праці — це виявлення працівників:

- не задовольняючим стандартам праці;

- задовольняючих стандартам праці;

- істотно перевищуючих стандарти праці.

2) Оцінка персоналу припускає:

- діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;

- зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

- виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

- оцінку перспектив ефективної діяльності;

- оцінку росту;

- ротацію.

3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:

- складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

- виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

- виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);

- готуються рекомендації з використання даних атестації

4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації[14] .

3. Практична тренінг-технологія проведення атестації працівників державної податкової адміністрації

3.1 Таблиця функціональної оцінки виконання планових показників державним службовцем

Таблиця 3.1 - Щорічна оцінка виконання працівниками державної податкової служби покладених на них обов’язків і завдань за 2003 рік

Таблиця 3.2 - Додаток 1 до Форми бланку щорічної оцінки (атестації)

Особистий план на 2004рік заступника начальника, начальника відділу податкового аудиту та валютного контролю Дрешпак Миколи Григоровича

3.2 Атестаційна таблиця рівня якості виконання обов’язків і завдань

Таблиця 3.3 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Виконання обов ' язків і завдань”

3.3 Атестаційна таблиця рівня якості професійної компетентності

Таблиця 3.4 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Професійна компетентість”

3.4 Атестаційна таблиця рівня якості етики поведінки

Таблиця 3.5 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Етіка поведінки”

3.5 Атестаційна таблиця показників здатність керування колективом та перспективи кар'єрного росту

Таблиця 3.6 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Здатність керування колективом”

На основі таблиці функціональної самооцінки роботи атестуємим працівни-ком, наведеним в табл.3.1 (вільний стиль викладення), керівник атестуємого скла-дає формалізовані бальні таблиці (табл.3.3 –3.6) на кожного атестуємого праців-ника[15] . Отримані матеріали табл.3.1 – 3.6 є підставою до проведення засідання атестаційної комісії установи, яка приймає та протокольно оформлює заключне рішення атестації[16] .

3.6 Затвердження висновку атестації атестаційною комісією

Таблиця 3.7 – Форма атестаційного листа висновків комісії

АТЕСТАЦІЙНИЙ ЛИСТ

І.Загальні дані

ІІ.Результати атестації

За підсумками голосування атестаційної комісії:

Відповідає займаній посаді (за__________проти___________)

Відповідає займаній посаді за умови__________________________________

__________________________________________(за_______проти_____

_____________________________________________________________

не відповідає займаній посаді (за___________проти___________)

Рішення атестаційної комісії_________________________________________

___________Відповідає займаній посаді та знаходженню в кадровому резерві на посаду заступника голови облДПА_______________________________

_____________________________________________________________

Рекомендації атестаційної комісії_____________________________________

_______Враховуючи результати роботи пропоную встановити надбавку за високі досягнення у праці відповідно п.2г постанови КМУ № 2288 в розмірі 50 відс.

___________________________________(за__________,проти________

Голова атестаційної комісії__________________ М.О.Вашешніков

(підпис)

Заступник голови комісії __________________ В.П.Левчук

Члени комісії:

_______________ В.М.Андрухів ______________ В.І.Головаш

_______________ В.Г.Дворний _______________ В.І.Крицький

_______________ Г.П.Нетеса ________________ С.О.Ріпа

_______________ В.О.Саранцев _______________Л.В.Трофімова

_______________ А.В.Турган _______________ Ю.М.Харченко

_______________ І.М.Шевченко

Секретар комісії: _______________ Г.О.Аліфанова

Дата атестації “_______”___________________ 200___року

З результатами атестації ознайомлений ________________________________

(підпис працівника, який атестується)

Висновки

Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Кінець XX в. ознаменувався переходом, що почався, до нової технології кадрового менеджменту: від керування персоналом - до керування людськими ресурсами. На відміну від керування персоналом керування людськими ресурсами переорієнтовано з нестатків працівників на потребу самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

Якщо традиційно менеджер по персоналу повинний був прагнути заощадити на витратах, зв'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія керування людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства і поліпшення якості умов праці. У зв'язку з цим компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.

Успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко эксплицируемыми, а не те, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.

Сучасний менеджмент персоналу підприємства повинен мати наступні функціональні підсистеми, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналам).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організайційної структури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Список літератури

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.

3. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

4. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., Финстатинформ,

1997

8. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., Высшая школа, 1996

9. Поляков В.А. Технология карьеры: Практ.рук. – Дело Лтд., 1995

10. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М., АО Бизнес-школа Интел-синтез”, 1995

11. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

12. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

14. Порядок проведення щорічної оцінки виконання працівниками державної податкової служби України покладених на них обов'язків і завдань // Методичні вказівки наказу від 15.11.2002 № 687

15. Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. – М., Изд-во МГУ, 1997

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,

Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996

[1] Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Пи­тер, 2001.

[2] Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. – М., Изд-во МГУ, 1997

[3] Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

[4] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.

[5] Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

[6] Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997

[7] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994

[8] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., Финстатинформ, 1997

[9] Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., Высшая школа, 1996

[10] Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М., АО Бизнес-школа Интел- синтез”, 1995

[11] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996

[12] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002

[13] Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995

[14] Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995

[15] Поляков В.А. Технология карьеры: Практ.рук. – Дело Лтд., 1995

[16] Порядок проведення щорічної оцінки виконання працівниками державної податкової служби України покладених на них обов'язків і завдань // Методичні вказівки наказу від 15.11.2002 № 687