Курсовая работа: Стили руководства менеджера

Содержание

1. Классификация стилей руководства

2. Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера

3. Тест «Современный ли вы руководитель?»

4. Тест «Ваша коммуникабельность»

5. Тест «Соответствие здоровья человека профессии менеджера»

Список используемой литературы

1. Классификация стилей руководства

Существует несколько классификаций стилей руководства.

Следует заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный: если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им первых же хороших результатов его следует похвалить.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное – это интересы дела, конечные цели коллектива.

Данный стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств руководителя:

* способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е. целеустремленность, практичность и др.;

• умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить, деловая активность, смелость;

• самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску, стремление к повышению квалификации;

• критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы, мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;

• оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и рационально использовать свое время;

• предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;

• ориентация на компетентность подчиненных;

Бюрократический стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает наличие следующих признаков:

• слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка;

• представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

• удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от реальных запросов жизни;

• отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;

• стремление переложить ответственность на начальство, результатом чего является безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

• оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности функционирования аппарата;

• затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления;

• создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне критики (особенно снизу);

• сужение гласности;

В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые, однако, редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный стиль – это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях – в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Основная потребность автократа – находиться в центре внимания руководимой им группы, ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы – мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях, а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей.

Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура.

Достоинствами руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу.

Прежде чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либеральный стиль руководства – это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.

На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает – очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации – в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля – больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля – на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.

2. Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера

Оптимальным может быть динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.

Тем не менее, основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации – в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный стиль руководства активно содействует сплочению коллектива. Нередко считают, что основная задача руководителя – выполнение производственного плана. Между тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной – дать пи ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то, что приказано.

Учитывать отношение подчиненного к работе . Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания.

Повышение по службе . Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять гнои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя . Руководитель обязан относиться | определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.

Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчиненному в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.

Не быть чрезмерно мрачным и серьезным . Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность. Индивидуальный стиль руководителя определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива.

В существенной степени воздействуют на стиль руководства интересы, склонности, убеждения, идеалы, мировоззрение руководителя; такие черты характера, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля руководителя, как и его темперамент, его способности и привычки.

Таким образом, формирование индивидуального стиля руководителя – это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных.

Авторитет руководителя . Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства:

· ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

· ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных;

· ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

· ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.;

· ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и т.п.

Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации – основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.

Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом – в организации, семье, политике, регионе, быту.

В общем, виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.

Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его психологической подготовленности к руководству или организации в целом.

Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя – это, прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.

Руководитель должен контролировать свои эмоции – в противном случае человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.

Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно (покойное объяснение нереальности просьбы – лучший способ общения с таким подчиненным).

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.

Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, ведь ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека.

Тест «Современный ли вы руководитель?»

Развитие качеств современного руководителя является важнейшей составной частью подготовки менеджеров как в системе обучения и повышения квалификации, так и в процессе самообразования. Существенную помощь в развитии и оценке этих качеств может оказать метод активного социологического тестированного анализа и контроля (МАСТАК).

Оценку степени развития своих управленческих качеств студентам целесообразно осуществлять в три этапа.

Первый этап. В тестах отметьте наиболее значительные, с вашей точки зрения, качества руководителя. Для этого поставьте в графе «В» (важность) против каждого качества оценку ее важности по пятибалльной системе (или 0 при полном отсутствии качества). Если отдельные позиции покажутся вам несущественными, поставьте в графе низкий балл. Однако подумайте, в каких условиях и для какого типа руководителей они могут пригодиться.

Второй этап. Во второй графе «И» (исполнение) проставьте оценку своего соответствия данному качеству по пятибалльной системе (или 0 при отсутствии качества).

Третий этап. Подведение итогов тестирования. Результатом тестирования по МАСТАК является сумма баллов, отражающая количественную оценку степени развития тех или иных качеств руководителя.

Можно применить и другой метод для самооценки собственных качеств. Сравнив проставленные вами оценки в графах «В» и «И», вы увидите небольшие несовпадения. Это позволит вам выявить те факторы, на которые следует обратить особое внимание в процессе самоподготовки и повышения уровня своих качеств.

Тест состоит из следующих блоков:

1)профессиональная компетентность;

2)организаторские качества;

3)деловитость;

4)нравственные качества;

5)политическая культура;

6) работоспособность;

7) интегральная оценка качеств руководителя.

Рассмотрим каждый блок.

1. Профессиональная компетентность

Формирование профессиональной компетентности – важнейшая составная часть подготовки руководителя в процессе как специального обучения, так и самообразования.

Профессиональная компетентность руководителя может быть охарактеризована следующими основными критериями:

• организационно-управленческая культура;

• экономическая культура;

• правовая культура;

• опыт руководства;

• опыт предпринимательства.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Организационно-управленческая культура (оценивается в баллах от 0 до 5)

Экономическая культура (оценивается в баллах от 0 до 5)

Правовая культура (оценивается в баллах от 0 до 5)

Опыт руководства (оценивается в баллах от 0 до 5)

Опыт предпринимательства (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Организационно-управленческая культура руководителя

Исходя из суммы набранных вами баллов, можно охарактеризовать уровень вашей организационно-управленческой культуры следующим образом:

До 19 баллов – низкий;

20–25 баллов – удовлетворительный;

26–32 балла – высокий;

33–40 баллов – очень высокий.

Экономическая культура руководителя

До 7 баллов – низкий;

8–10 баллов – удовлетворительный;

11–13 баллов – высокий;

14–15 баллов – очень высокий.

Правовая культура руководителя

До 12 баллов – низкий;

13–17 баллов – удовлетворительный;

18–22 балла – высокий;

23–25 баллов – очень высокий.

Опыт руководства

До 10 баллов – недостаточный;

11–14 баллов – удовлетворительный;

15–18 баллов – достаточно хороший, что позволяет успешно решать управленческие проблемы;

19–20 баллов – очень большой опыт руководства, что отражает способность весьма эффективно решать проблемы управления.

Опыт предпринимательства

До 7 баллов – недостаточный;

8–10 баллов – удовлетворительный;

11–13 баллов – высокий;

14–15 баллов – очень высокий.

Итоговая оценка профессиональной компетентности руководителя

Для общей оценки уровня профессиональной компетентности следует подсчитать сумму баллов по предлагаемой группе тестов. Для этого в графе «Оценка уровня компетентности по тесту» приведенной таблицы следует проставить тестовые значения ваших характеристик по вышеприведенным тестам. В графе «Количество баллов» необходимо проставить количественную оценку уровня вашей компетентности по каждой группе:

низкий уровень – 2 балла;

удовлетворительный – 3 балла;

высокий – 4 балла;

очень высокий – 5 баллов

Таблица

Итоговая оценка вашей профессиональной компетентности будет следующей:

до 12 баллов – низкий уровень качеств;

13–17 баллов – удовлетворительный;

18–22 балла – высокий;

23–25 баллов – очень высокий.

Организаторские качества

Организаторские способности руководителя можно охарактеризовать следующими основными группами качеств:

• тяга к лидерству;

• умение контактировать с людьми (коммуникабельность);

•умение организовывать совместную трудовую деятельность коллектива;

• личный авторитет.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Тяга к лидерству (оценивается в баллах от 0 до 5)

Умение контактировать с людьми (коммуникабельность) (оценивается в баллах от 0 до 5)

Умение организовать совместную деятельность в трудовом коллективе (оценивается в баллах от 0 до 5)

Личный авторитет (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Тяга к лидерству

До 5 баллов – низкая;

6–7 баллов – средняя;

8–9 баллов – достаточно устойчивая;

10 баллов – очень высокая.

Умение контактировать с людьми (коммуникабельность)

до 10 баллов – низкий уровень коммуникабельности;

11 – 14 баллов – удовлетворительный;

15–18 баллов – высокий;

19–20 баллов – очень высокий.

Умение организовать совместную деятельность в трудовом коллективе

До 7 баллов – низкий уровень организаторских способностей;

8 – 10 баллов – удовлетворительный;

11–13 баллов – высокий;

14–15 баллов – очень высокий.

Личный авторитет

До 12 баллов – низкий уровень привлекательности;

13–17 баллов – удовлетворительный;

18–22 балла – высокий;

23–25 баллов – очень высокий.

Общая оценка организаторских качеств руководителя

Общая оценка уровня организаторских качеств руководителя складывается на базе полученных оценок по предложенной выше группе тестов.

Для этого в графе «Оценка уровня организаторских качеств по тесту» приведенной таблицы надо проставить полученные ранее тестовые значения ваших характеристик (низкий уровень, удовлетворительный, высокий, очень высокий). В другой графе «Количество баллов» следует проставить количественную оценку уровня ваших организаторских качеств по соответствующим группам:

низкий уровень организаторских качеств – 2 балла;

удовлетворительный – 3 балла;

высокий – 4 балла;

очень высокий – 5 баллов.

Таблица

Итоговая оценка ваших организаторских качеств может быть следующей:

до 10 баллов – низкий уровень организаторских качеств;

11–14 баллов – удовлетворительный;

15–18 баллов – высокий;

19–20 баллов – очень высокий

3. Деловитость

Понятие «деловой человек» можно рассматривать в широком и узком смыслах.

В широком смысле это человек, имеющий собственное дело, т.е. предприниматель. Он знает и что делать, и как делать; инициирует идеи, определяет стратегию действий, претворяет их в жизнь. Это может быть фермер, арендатор, кооператор, владелец какого-то частного предприятия и пр. К ним в определенном смысле можно отнести хозяйственных руководителей, менеджеров, работающих в условиях, близких к рыночным.

Человек, стремящийся к предпринимательству, может рассчитывать на успех, если он профессионально компетентен, обладает организаторскими, административными способностями, характеризуется деловитостью, высокой политической культурой, нравственностью и работоспособностью.

Более узкое, конкретизированное понимание понятия делового человека исходит из наличия у него хороших деловых качеств, суммируемых как деловитость. Такие люди хорошо вписываются в любой предпринимательский коллектив. Без деловитости не может быть предпринимательства, настоящего дела.

Деловитость включает три основных компонента:

• умение стратегически мыслить (стратегия личности);

• предприимчивость (тактика деятельности);

• личная организованность.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Умение стратегически мыслить (оценивается в баллах от 0 до 5)

Предприимчивость (оценивается в баллах от 0 до 5)

Личная организованность (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Умение стратегически мыслить

Исходя из суммы набранных баллов (И) по тесту, можно дать следующую характеристику вашему умению аналитически мыслить:

до 19 баллов – низкая способность к стратегическому мышлению;

20–27 баллов – посредственное стратегическое мышление;

28–35 баллов – хорошие способности к стратегическому мышлению;

36–40 баллов – отличные способности к стратегическому мышлению.

Предприимчивость (по оценке исполнения)

До 51 балла – низкий уровень предприимчивости;

52–72 балла – посредственный;

73–93 балла – высокий;

94–105 баллов – очень высокий.

Личная организованность (по оценке исполнения)

До 12 баллов – низкий уровень;

13 – 17 баллов – удовлетворительный;

18–22 балла – высокий;

23–25 баллов – очень высокий.

Общая самооценка деловитости

Для определения общего уровня деловитости можно использовать результаты тестирования по предложенной выше группе тестов и оценить их, проставив в приведенной таблице свою оценку исполнения:

до 7 баллов – низкий уровень деловитости;

8–10 баллов – удовлетворительный;

11–13 баллов – высокий;

14–15 баллов – очень высокий.

Таблица

4. Нравственные качества

Самооценка нравственных качеств помогает хозяйственному руководителю совершенствовать их в процессе своей деятельности; ее целесообразно использовать при выдвижении резерва на руководящие посты, аттестации кадров, а также в системе повышения квалификации руководящих работников и специалистов. Нравственные качества руководителя можно разделить на две основные группы:

• духовные качества;

• культура поведения.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Духовные качества (оценивается в баллах от 0 до 5)

Культура поведения (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Духовные качества

До 24 баллов – низкий уровень качеств;

25–34 балла – удовлетворительный;

35–43 балла – высокий;

43–50 баллов – очень высокий.

Культура поведения

До 22 баллов – низкий уровень моральных качеств;

23–30 баллов – удовлетворительный;

31–39 баллов – высокий;

40–45 баллов – очень высокий.

Общая оценка нравственных качеств руководителя

Для получения общей оценки уровня нравственных качеств необходимо рассчитать сумму баллов по предложенным выше тестам.

Для этого в графе «Оценка уровня нравственных качеств по тесту» приведенной таблицы нужно проставить фактические тестовые значения ваших характеристик по вышеприведенным тестам. В графе «Количество баллов» следует проставить количественную оценку уровня ваших моральных качеств по соответствующим группам:

низкий уровень – 2 балла;

удовлетворительный – 3 балла;

высокий – 4 балла;

очень высокий – 5 баллов

Таблица

Общая оценка уровня ваших моральных качеств может быть следующей:

до 5 баллов – низкий уровень;

6–7 баллов – удовлетворительный;

8–9 баллов – высокий;

10 баллов – очень высокий.

Политическая культура

Политическую культуру руководителя можно разделить на три основные группы:

• общая политическая культура;

• умение понимать и учитывать общественные интересы;

• умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Общая политическая культура (оценивается в баллах от 0 до 5)

Умение понимать и учитывать общественные интересы (оценивается в баллах от 0 до 5)

Умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Общая политическая культура

До 20 баллов – низкий уровень;

21 –28 баллов – удовлетворительный;

29–32 балла – высокий;

33–40 баллов – очень высокий.

Умение понимать и учитывать общественные интересы

До 12 баллов – низкий уровень понимания общественных интересов;

13 – 17 баллов – удовлетворительный;

18–22 балла – высокий;

23–25 баллов – очень высокий.

Умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива

До 15 баллов – недостаточное внимание к интересам коллектива и потребностям каждого работника;

16–21 баллов – отношение к коллективным и личным интересам удовлетворительное;

22–27 баллов – вы оказываете достаточно внимания интересам и нуждам в руководимом вами коллективе;

28–30 баллов – вы являетесь достойным представителем своего трудового коллектива, выражаете его интересы, внимательны к своим работникам.

Общая оценка политической культуры

Общая оценка политической культуры складывается на базе полученных оценок по вышеназванной группе тестов.

Проставьте в таблице тестовые значения ваших характеристик, исходя из следующих оценок:

низкий уровень – до 2 баллов;

удовлетворительный – 3 балла;

высокий – 4 балла;

очень высокий – 5 баллов.

Таблица

Ключ к итоговому тесту:

Итоговая оценка политической культуры может быть следующей:

до 7 баллов – низкий уровень;

8–10 баллов – средний;

11 –13 баллов – хороший;

14–15 баллов – высокий уровень.

Работоспособность – одно из важнейших качеств современного руководителя. Работоспособность руководителя можно охарактеризовать следующими основными группами качеств:

• физический потенциал;

• эмоционально-волевой потенциал.

Эти критерии представлены в нижеследующих тестах.

Физический потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5)

Эмоционально-волевой потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5)

Ключ к тесту

Физиологический потенциал

До 25 баллов – низкий уровень здоровья;

26–35 баллов – средний;

36–45 баллов – хороший;

46–50 баллов – отличный.

Эмоционально-волевой потенциал

До 25 баллов – низкий уровень эмоционально-волевых резервов;

26–35 баллов – средний;

36–45 баллов – хороший;

46–50 баллов – отличный.

Итоговая оценка работоспособности

Таблица

До 5 баллов – низкий уровень работоспособности;

6–7 баллов – средний;

8–9 баллов – высокий;

10 баллов – очень высокий.

Интегральная оценка качеств менеджера

Проставьте итоговые оценки по каждому блоку качеств в таблице, исходя из следующих значений:

низкий уровень качеств – до 2 баллов;

средний (удовлетворительный) уровень – 3 балла;

высокий уровень – 4 балла;

очень высокий уровень – 5 баллов.

Таблица

Ключ к тесту

До 15 баллов – ваших качеств недостаточно для менеджера;

15–21 балл – имеете удовлетворительный уровень качеств менеджера;

22–27 баллов – вы обладаете качествами хорошего менеджера;

28–30 баллов – по своим качествам вы отличный менеджер.

Тест «Ваша коммуникабельность»

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант ответа.

1. Находясь в купе или салоне самолета, вы предпочитаете:

а) обычно молчать, не вступая в контакты с соседями;

б) контактировать по необходимости, но без охоты;

в) инициативно вступать в контакты без всяких затруднений;

г) делиться с незнакомыми своими сокровенными мыслями.

2. Вы поддерживаете отношения с друзьями, родственниками, предпочитая:

а) редкие визиты (3-4 раза в год);

б) более частые визиты (5-10 раз в год);

в) регулярные взаимные посещения (чаще одного раза в месяц);

г) еженедельные и более частые визиты.

3. Сколько поздравительных открыток вы получаете в год?

а) 1–5; 6) 6–10; в) 11–15; г) 16–20 и более.

4. Если вы уже закончили школу (вуз), то судьба скольких ваших товарищей по учебе известна вам подробно?

а) 1–3; 6) 4–10; в) 11–15; г) 16–20 и более.

5. В среднем у вас уходит на телефонный разговор:

а) 1–3 мин; 6) 4–5 мин; в) 6–10 мин;

г) от 15 мин и более:

6. Читая (или прочитав) новую книгу, вы обычно:

а) обдумываете прочитанное;

б) отвечаете на вопросы о прочитанном, но неохотно;

в) охотно отвечаете на вопросы о прочитанном;

г) по своей инициативе делитесь впечатлениями.

7. Во время киносеанса, спектакля, концерта вы обычно:

а) не любите, чтобы при вас кто-то выражал свои впечатления;

б) терпимо относитесь к этому, вам это бывает интересно;

в) иногда перебрасываетесь репликами со знакомыми;

г) не можете все время сидеть молча, стараетесь выражать свое мнение почаще.

8. Встречаясь на улице со знакомыми, вы:

а) если нет срочных дел к ним, киваете и проходите мимо;

б) отвечаете на приветствие и обмениваетесь краткими репликами;

в) не замечаете, кто поздоровался первым, охотно узнаете о новостях;

г) первым останавливаетесь, здороваясь, расспрашиваете, рассказываете о себе.

9. Возвращаясь домой после работы (учебы), вы предпочитаете:

а) молчать;

б) кратко отвечать на вопросы;

в) расспрашивать своих домашних о новостях, но без охоты, формально;

г) заинтересованно расспрашивать и рассказывать о себе.

10. Находясь в чужом городе (незнакомом районе) и разыскивая нужное вам учреждение, адрес которого вы не знаете (известно только, что оно должно быть где-то недалеко от остановки автобуса, на которой вы вышли), вы обычно предпочитаете:

а) обойти близлежащие улицы, самостоятельно разыскивая нужное вам учреждение;

б) определить среди прохожих («на глаз») местного жителя, задать ему вопрос, а в случае неудовлетворительного ответа продолжать самостоятельный поиск;

в) останавливать прохожих просьбой о помощи, но испытываете при этом чувство неловкости;

г) прибегать к помощи прохожих, не испытывая смущения.

11. Во время прогулки по городу, парку, за городом вы предпочитаете:

а) одиночество;

б) общество одного человека;

в) общество нескольких друзей или близких;

г) множество людей (коллективные вылазки, культпоходы и пр.).

12. Заметив на знакомом (близком, родственнике) обновку, вы:

а) оцениваете ее молча;

б) высказываете мнение, если спрашивают;

в) по своей инициативе высказываете мнение;

г) расспрашиваете о цене, о том, где обновка приобретена, комментируете свои впечатления.

13. При чтении художественной литературы вы обычно:

а) предпочитаете короткое стихотворение, новеллу;

б) цикл стихов, сборник новелл;

в) не обращаете внимания на жанр – лишь бы было интересно;

г) читаете обстоятельные романы и поэмы, которые заслужили авторитет критики, значительны по теме и пр.

14. Попав случайно в незнакомую компанию, вы:

а) чувствуете себя чрезвычайно стесненно, хотите уйти;

б) контактируете, но без особого желания;

в) рады новым знакомствам;

г) чрезвычайно рады новым людям, стараетесь узнать о них подробно и показать себя с лучшей стороны.

15. Если вы пишете стихи, рассказы, дневники и пр., то вы обычно:

а) не делитесь написанным ни с кем;

б) иногда делитесь частью написанного с тем, кому особо доверяете;

в) охотно читаете написанное, если вас об этом просят;

г) по своей инициативе читаете написанное, так как вам интересно мнение других. Отрицательное мнение или чересчур сдержанная похвала вас в определенной мере огорчает.

16. Когда вас в гостях угощают неким новым блюдом, понравившимся вам, вы обычно:

а) едите с удовольствием, но не высказываете своего мнения;

б) можете одобрить, если поинтересуются вашим мнением;

в) по своей инициативе хвалите блюдо;

г) не только хвалите, но и расспрашиваете о рецепте, просите своих домашних приготовить это блюдо и пр.

17. Выберите лучший тип заголовка (не произведение, а его тип!):

а) Ссора;

б) Ссора соседей;

в) Глупая ссора соседей;

г) Повесть о том, как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем.

18. Если вы замечаете, что кто-то из ваших хороших знакомых чересчур словоохотлив, то вы:

а) можете намекнуть ему на это, так как этот недостаток вас серьезно раздражает;

б) не особенно реагируете на словоохотливость других;

в) любите послушать, лишь бы было интересно;

г) сами словоохотливы, и сходное качество собеседника позволяет вам выразить себя.

19. На вопрос, «Который час?» в ситуации, когда у вас нет при себе часов, вы ответите, вероятнее всего, так:

а) «Не знаю»;

б) «Не знаю, у меня нет часов, извините»;

в) «С удовольствием бы ответил, но у меня, к сожалению, нет при себе часов»;

г) «Я бы с превеликим удовольствием ответил на ваш вопрос, но у меня сейчас часы в ремонте, я сам испытываю большие неудобства, но что же делать?!»

20. Во время публичной лекции (доклада, выступления) в случае, если тема вам интересна, а выступающий высказывает спорные или неверные, на ваш взгляд, мысли, вы обычно:

а) испытываете некоторое желание возразить, но не реализуете его;

б) испытываете желание высказаться, но без досады реагируете на обстоятельства, помешавшие вам реализовать свое желание;

в) свободно можете реализовать свое желание с помощью за писки;

г) добиваетесь возможности публично возразить докладчику.

21. Прочитав дискуссионную статью в газете (журнале) на тему, вас волнующую, вы обычно:

а) думаете, что могли бы выступить в дискуссии, но не принимаетесь за статью, письмо и пр., постепенно забывая о своем намерении;

б) обдумываете свой возможный ответ, статью, набрасываете план, собираете материал, составляете черновик, но не слишком огорчаетесь, если что-то помешало вам довести дело до конца;

в) пишите статью (письмо в редакцию), отсылаете, но не принимаете близко к сердцу отказ опубликовать;

г) в случае отказа опубликовать ваш материал снова пишите в редакцию, посылаете новый вариант. Трудность выразить публично свое мнение вас серьезно задевает.

22. Подчеркните желательное для вас качество в ваших собеседниках:

а) крайняя сдержанность;

б) контактность, направленная преимущественно на вас;

в) заметная общительность;

г) неограниченная контактность.

23. Оцените себя, подчеркнув в приведенном перечне свойственный вам доминирующий уровень общения (коммуникабельности):

а) низкий;

б) близкий к среднему;

в) довольно высокий;

г) высокий, приближающийся к наивысшему.

Итого: 122 балла

Ключ к тесту 2.5 «Ваша коммуникабельность»

От 125 до 150 баллов. Это хороший уровень общения, близкий к классической экстравертности.

Тест «Соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджера»

Если у вас нет 100% уверенности в правильности выбора Профессии менеджера, то целесообразно лишний раз проверить себя. Ответьте на следующие вопросы:

1.Есть ли у вас желание начать собственное дело, т.е. стать предпринимателем, трудиться на себя, а не на других, но, как говорится, «вкалывать на всю катушку», не считаясь со временем, выходными днями и праздниками?

2.Располагаете ли вы необходимой энергией для самых решительных действий при любых неожиданных жизненных поворотах?

3.Согласны ли вы принять участие в сделке если нет достаточной ясности и определенности, но выигрыш, возможно, будет большой?

4.Откажетесь ли вы от гарантированной работы со средним заработком, предпочтя ей менее надежную, но более доходную?

5.Любите ли вы новые идеи и концепции, причем самые неожиданные?

6.Способны ли вы постоянно генерировать оригинальные идеи, реализация которых дает прибыль?

7.Желаете ли вы испытать себя в весьма рискованных ситуациях?

8.Способны ли вы принять пари на сумму, которой в данный момент не располагаете?

9.Откажетесь ли вы от малопривлекательной работы, если нет гарантии, что будет другая, лучше оплачиваемая?

10.Будете ли вы предлагать новые идеи, если реакция на них вашего руководства неопределенна?

11.Независимый ли у вас характер?

12.Располагаете ли вы большим запасом жизненной энергии?

13.Любите ли вы острые ощущения?

14.Будете ли вы выполнять работу, связанную с многочисленными разъездами?

15.Если бы вам пришлось играть в азартные игры, то предпочли бы вы самые крупные ставки?

16.Опасаетесь ли вы крутых жизненных поворотов?

Итого: 10положительных ответов

Ключ к тесту «Соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджер»

Подсчитайте, свои положительные ответы; если их 13 и более, вы можете испытать себя в предпринимательстве.

Список использованной литературы:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997

2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999

3. Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 1981

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992

5. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. // Управление персоналом, 2000 – №4

6. Резник С.Д., Игошина И.А. «Организационное поведение» уч. пособие – М.: Инфра-М. - 2006 г

7. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» уч. – М.: Инфра – М, 2000 г