Курсовая работа: Стратегическое управление

Оглавление

Введение

Глава 1. Роль информационного обеспечения в системе стратегического менеджмента предприятия

1.1 Определение и разработка стратегии организации

1.2 Информационное обеспечение

1.3 Анализ внешней и внутренней среды

Вывод

Глава 2. Стратегический менеджмент на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"

2.2 Оценка информационных технологий предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"

2.3 Анализ внешней среды

2.4 Pest – анализ тенденций имеющие существенный вклад в стратегический план

Вывод

Глава 3. Анализ информационного обеспечения на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

3.1 Информационное обеспечение в системе стратегического менеджмента на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

3.2 Пути совершенствования информационного обеспечения управления на предприятии

Вывод

Заключение

Список использованных источников

Введение

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет выяснить, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегическое планирование является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Стратегическое управление является процессом планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Актуальностью темы является невозможность организаций в современных рыночных условиях, на фоне глобализации бизнеса, чрезвычайного изменения деловой среды предприятий, связанного с постоянно возрастающей конкуренцией, с развитием информационных технологий, стабильно, успешно функционировать без чёткого и эффективного стратегического планирования деятельности компании, а также постоянного сбора и аккумуляции информации, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных слабых и сильных сторон, возможностей и перспектив.

Целью курсовой работы является изучение общей характеристики стратегического менеджмента, его сущности и составляющих, а также роль информационного обеспечения в системе стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть общую концепцию, элементы стратегического менеджмента и его составляющих;

- изучить стратегический менеджмент на предприятии;

- изучить теоретические аспекты и произвести анализ системы информационного обеспечения на предприятии;

- сделать выводы и рекомендации по совершенствованию системы информационного обеспечения на предприятии.

Объектом исследования является – стратегический менеджмент и система информационное обеспечение предприятия.

Предмет исследования — стратегическое управление и информационное обеспечение.

Теоретической и методологической основой написания работы послужили книжные издания и периодическая литература отечественных и зарубежных экономистов.

Глава 1. Роль информационного обеспечения в системе стратегического менеджмента предприятия

1.1 Определение и разработка стратегии организации

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Это ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во–первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация.

Во–вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. В–третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, является базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации и т.д.

Второй этап стратегического менеджмента – установление целей.

Цель – это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата организации добиться определенных результатов в определенное время.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Положение на рынке; Инновации; Производительность; Ресурсы; Прибыльность; Управленческие аспекты; Персонал; Социальная ответственность.

Цели должны отвечать некоторым критериям:

-конкретность; -измеримость; -определенность во времени; -достижимость; -гибкость; -сопоставимость; -непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы, цели должны быть гибкими. Действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.

Третий этап стратегического менеджмента – разработка стратегии организации. Стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов.

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях, факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции менеджеров;

- ценности и культура компании.

Стратегии можно подразделить на:

Корпоративная, которая состоит, что компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях.

Деловая, сущность, которой состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения.

Операционная, которая определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями.

Этап разработки стратегии.

На первом этап разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

На втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Компания выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы и в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт. Данный этап является самым сложным, т. к. именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

1.2 Информационное обеспечение

Информация (от латинского informatio – разъяснение, изложение), первоначально – сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом. Наиболее примечательное свойство информации – способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах.

Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.

К исходным данным, потенциально несущим информацию, предъявляются различные требования, в том числе:

1) значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты финансовых решений;

2) полнота, которая характеризует завершенность круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия управленческих решений;

3) достоверность, которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, характеризует внешнюю финансовую среду. Достоверность в значительной степени определяется надежностью источника (например, данные бухгалтерского учета и данные, циркулирующие на фондовом рынке);

4) своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности в ней по периоду ее использования. Для финансового менеджмента имеют значение не данные вообще, а данные в нужном объеме и в нужное время;

5) понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствия и определенным стандартом представления и доступностью понимания теми категориями пользователей, для которых она предназначена;

6) релевантность (избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия;

7) сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости и результатов финансовой деятельности, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия;

8) эффективность, которая означает, что затраты по привлечению определенных информационных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования;

9) необходимая достаточность, которая отражает необходимые для конкретного предприятия объем и точность информации. Содержание системы информационного обеспечения финансового менеджмента, ее широта и глубина определяются отраслевыми особенностями деятельности предприятий, их организационно-правовой формой функционирования и др.

Основу информационного обеспечения составляет информационная база, в состав которой входят пять укрупненных блоков.

Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу.

Во второй блок входят нормативные документы государственных органов, международных организаций и различных институтов, содержащие требования, рекомендации и нормативы к участникам рынка.

Третий блок включает отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим положение предприятия. Четвертый блок включает сведения, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационными агентствами. Стоит отметить, что этот раздел информационного обеспечения пока еще недостаточно развит в России.

Пятый блок содержит сведения по данным (например, официальной статистики), данные, публикуемые в различных средствах массовой информации, неофициальные данные и т.п.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблица 1.1).

Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий– 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний– 5%.

Таблица 1.1. – Методы и технологии стратегического менеджмента

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

1.3 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В стратегическом менеджменте анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1.2).

Таблица 1.2. –Матрица SWOT-анализа

На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вывод

Невозможно организаций в современных рыночных условиях, на фоне глобализации бизнеса, чрезвычайного изменения деловой среды предприятий, связанного с постоянно возрастающей конкуренцией, с развитием информационных технологий, стабильно, успешно функционировать без чёткого и эффективного стратегического планирования деятельности компании, а также постоянного сбора и аккумуляции информации, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных слабых и сильных сторон, возможностей и перспектив. Стратегия компании является необходимым условием для успешного развития в долгосрочной перспективе, а также стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Сбор информации является важной функцией в каждой фирме. Без информационного обеспечения невозможно построить эффективное стратегическое управление на предприятии.

Глава 2. Стратегический менеджмент на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"

ОАО "Ульяновский механический завод" - многопрофильное предприятие, являющееся одним из главных производителей средств ПВО в российском оборонном комплексе и выпускающее товары народного потребления.

В 1951 году Постановлением Совета Министров СССР на Ульяновском Автомобильном заводе было организовано специальное производство, которому предстояло освоить новую по тем временам военную технику. Это и был будущий Механический завод.

На основании Постановления Совета Министров СССР от 12.11.1965 г. № 916 и Приказа Министра Радиопромышленности СССР от 29.12.1965 года № 469с объекты Ульяновского Автомобильного завода по производству радиотехнических изделий (в соответствии с Актом приема-передачи от 01.02.1966 г.) были переданы во вновь образованное самостоятельное предприятие "Ульяновский механический завод".

Приказом по заводу от 21.12.2005 г. № 1953 1 февраля 1966 года утвержден днем образования завода – "День завода". С этой даты УМЗ начал свою самостоятельную деятельность, основными направлениями которой являются:

- производство вооружений и военной техники для нужд Министерства обороны СССР, затем Российской Федерации и на экспорт;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по дальнейшей модернизации ранее выпускаемых изделий и их капитальный ремонт в войсковых частях;

- разработка новых изделий, подготовка к серийному выпуску новых изделий;

- производство ряда продукции для гражданской промышленности, в т.ч. медицинское оборудование.

Коллективом УМЗ за период с 1966 г. по настоящее время были освоены и запущены в серийное производство ряд высокоэффективных радиолокационных систем и зенитно-ракетных комплексов ПВО:

· зенитный комплекс "Шилка"

· зенитно-ракетный комплекс "Квадрат"

· зенитно-ракетный комплекс "Бук"

· зенитно-ракетный комплекс "Тунгуска"

Cложных радиотехнических систем – таких, как:

· "Панцирь"

· "Орион", "Охота"

В 1971 году Указом Президиума Верховного Совета СССР за успешное выполнение производственных заданий и досрочное освоение новых изделий коллектив завода был награжден Орденом Ленина.

В 80-х годах начат выпуск товаров народного потребления, известных под торговой маркой "Кумир".

По государственным оборонным заказам предприятие постоянно выполняет работы по модернизации практически всех образцов ранее выпускаемых средств ПВО. Наряду с выпуском, модернизацией, техническим обслуживанием ПВО в местах эксплуатации, на предприятии ведется постоянная работа по разработке и освоению продукции гражданского назначения.

Имеющийся научно-технический потенциал по изготовлению уникальной специальной техники позволил в условиях конверсии решать задачи по созданию сложной, конкурентоспособной продукции для таких отраслей народного хозяйства, как энергетика, медицина, станкостроение, нефтегазовая, автомобильная промышленность, тематика которой в последнее время особенно расширилась.

По медицинскому направлению широко известны: полифункциональные стерилизаторы ГП-40-2, ГП-80-2, вошедшие в 2002 году в "100 лучших товаров России"; приспособление обжима колпачков К2, К3 ПОК; аппарат физиотерапевтического воздействия "Мелима"; чемодан-укладка для врачей скорой помощи.

Профессионалам ТЭК страны известны: приборы контроля пламени горелок на котлоагрегатах "Факел-3М", "Факел-3М-01"; специальный уникальный прибор контроля качества используемых нефтепродуктов "ИРЭН-2.2"; аппаратура АВС для обеспечения телефонных каналов телемеханики по ЛЭП на периферийных сетях; аппаратура высокочастотной связи "Связь-Л".

За последние годы предприятие неоднократно удостаивалось самых высоких оценок и Почетных дипломов за большой вклад в развитие отечественной промышленности и предпринимательства, создание основ рыночной экономики, за высокою деловую активность и эффективную деятельность по расширению и укреплению торгово-экономических связей с зарубежными странами. Дважды признавалось победителем Всероссийского конкурса "1000 лучших предприятий России" причем по итогам работы в 2002 году, вошло в первую их сотню. Завод удостоен национальной премии Российской Академии бизнеса и предпринимательства "Элита Российского бизнеса". О достижениях завода свидетельствует и золотая медаль Форума "Россия единая", которая при поддержке Правительства традиционно проводится на Нижегородской ярмарке.

Главный капитал ОАО "УМЗ" - это высококвалифицированный коллектив. Более 1500 человек, имеют различные государственные награды.

За высокие результаты в работе социальной сферы УМЗ неоднократно признавался победителем Всероссийского конкурса "Российская организация высокой социальной эффективности". О достижениях завода свидетельствует и золотая медаль Форума "Россия единая", которая при поддержке Правительства традиционно проводится на Нижегородской ярмарке.

24 декабря 2007 года состоялось вручение национальной премии "Золотая идея" за заслуги и достижения в области военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами, учрежденной Федеральной службой по военно-техническому сотрудничеству (ФСВТС России). Лауреатом 1-ой премии в 2007 году в номинации "За вклад в области разработки продукции военного назначения" стал авторский коллектив ОАО "Ульяновский механический завод совместно" с ФГУ "КБМ" за модернизацию зенитной самоходной установки "Шилка" с установкой модулей "Стрелец".

2.2 Оценка информационных технологий предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"

На ОАО "УМЗ" (далее "Общество") сопровождение информационных систем осуществляется Управлением информационных технологий (УИТ). Целью деятельности УИТ является реализация на уровне Общества функции разработки, внедрения и сопровождения информационной системы и обеспечения структурных подразделений Общества.

УИТ состоит из следующих структурных звеньев:

- Отдел автоматизированных систем управления предприятием (ОАСУП);

- Отдел средств вычислительной техники (ОСВТ);

- Бюро оперативной полиграфии.

В задачи УИТ входит: внедрение информационных технологий, модернизация и эксплуатация информационных технологий, разработка и внедрение новых подсистем и задач информационной системы Общества, проведение своевременной и эффективной модернизации информационного, математического, программного, организационного и технического обеспечения, обеспечение высокого научно – технического уровня внедряемых информационных технологий, создание и поддержание в актуальном состоянии внутренней и внешней информационной среды Общества. Взаимодействие между службами осуществляется путем получения или предоставления информации.

Таблица 2.1. – Информационное взаимодействие между службами

2.3 Анализ внешней среды

Предприятие постоянно применяет в своей деятельности стратегический менеджмент для выработки стратегических и тактических управленческих решений.

К внешней среде компании относят:

покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, внешняя среда компании складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Руководство Общества отдаёт должное внимание данные категориям среды, постоянно анализируя их влияние на предприятие.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. На деятельность фирмы оказывают влияние:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории всей России и за рубежом, действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью в области производства продукции рассчитанной для гражданской промышленности, в том числе относящиеся к медицинской отрасли. Все данные компании составляют прямую конкуренцию рассматриваемого предприятия, в связи с этим у "УМЗ" - много конкурентов. Все они оказывают влияние на деятельность компании. Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику. Отрасль рынка, в которой функционирует предприятие, в России ежегодно растет. Рассматриваемое Общество занимает на рынке достаточно высокое положение, как на отечественном рынке, так и в странах СНГ, на зарубежном рынке - т.е. в Европе, а также в Азии, она занимает среднее положение - она реализует продукцию и услуги по не слишком высоким ценам – по средним ценам, и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции по максимально низким ценам, для этого на заводе разработана система контроля качества. Т.к. отрасль, в которой функционирует предприятие, имеет тенденцию роста, это ведёт к высокой конкуренции между участниками рынка, в связи с этим, предприятие непрерывно совершенствовать методы менеджмента и маркетинговой политики.

Количественный анализ .

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать.

Таблица 2.2. – Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице. Где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Таблица 2.3. – Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

По итогам данной таблицы видно, что на компанию"УМЗ" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.4.

Таблица 2.4. – Внешние возможности и угрозы

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Выбор стратегии .

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. Для разработки стратегии проведём анализ среды организации и проведём оценку, насколько является важным для организации учёт в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей с помощью метода позиционирования на матрицах возможностей и угроз (SWOT-анализ).

После проведенного анализа для компании наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 2.5. – Матрица SWOT-анализ

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности "УМЗ", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затем выйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Таблица 2.6. – Матрица влияние угроз на организацию

Угрозы появление новых концернов, снижение экономической деятельности предприятия, рост темпов инфляции; появление новых фирм на рынке, появление принципиально нового товара и увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов представляют собой большую опасность и требуют не медленного устранения.

Угрозы национализация бизнеса, уход специалистов с компании, потеря кадрового потенциала, снижение уровня жизни населения, изменение уровня цен для продукта, изменение правил ввоза продукции усиление конкуренции представляют собой опасность, но меньше чем указанные предыдущие угрозы.

Угрозы ухудшение развития и формирования корпоративной культуры, снижение стратегической политики организации, Сбои в поставках продукции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен для услуг, скачки курсов валют, не значительное изменение внешней среды, данные поля должны рассматриваться и постепенно распространяться.

Угрозы рост налогов и пошлин; ухудшение сбытовой политики предприятия Ухудшение политической обстановки, прекращение инновационной деятельности предприятия, изменение покупательских предпочтений, появление товаров-субститутов, рост безработицы, отказ сотрудничества предпринимателей, это угрозы, которые существенного влияния не оказывают, они должны периодически отслеживаться.

2.4 Pest – анализ тенденций имеющие существенный вклад в стратегический

Проведём анализ тенденций имеющих существенный вклад в стратегический план предприятия.

Выбор президента для организации "УМЗ" имеет значение, и руководство компании относится к этому вопросу с важностью. Как уже было сказано, руководство предприятия участвует в политической жизни страны и ей важно кто станет у руля руководства страны. Предприятие имеет монополию в некоторых сегментах рынка, поэтому ей важны какие законы будут применяться по отношению к ней. В интересах компании сотрудничать с федеральной власть страны, от этого сотрудничества компания выигрывает для себя большие приоритеты и привилегии. Сотрудничая с правительством, участвуя совместно с государством в научных разработках, компания получает значительные привилегии в вопросе налоговых выплат.

Таблица 2.7. – Pest – анализ

Общая характеристика ситуации в стране, как и на все, коммерческие организации, сказывается естественным путём. Экономическая ситуации страны непосредственно влияет на экономику предприятия, в особенности платежеспособность потребителей и других организаций. Поэтому каждая компания должна стремиться повышать экономику своей страны. В России существуют различные программы повышения экономического роста в стране, разработанные правительством страны совместно с зарубежными организациями и отечественными компаниями, это в том числе и привлечение иностранных инвестиций. Компания не участвует в этих программах. Руководство объясняет это тем, что у них не хватает временного ресурса на участие в разработки и реализации данных правительственных экономических программ. Если бы УМЗ участвовала в программах, то она бы смогла увеличить свою прибыль и привлечь в свою компанию иностранные инвестиции. Инфляция в данный момент оказывает негативное влияние на деятельность компании. Постоянное повышение цен на продукты сопровождаются снижением спроса на них. Экспортная и импортная политика, на предприятие, оказывает сильное воздействие - влияние в данном аспекте оказывают таможенные сборы и налоги выплаты. Но на данный момент, в целом, организацию устраивает политика страны по этим вопросам.

УМЗ социально-ориентированная. Занимается различными пожертвованиями и помощью своим сотрудникам. Финансирует спортивные организации и детские садики. Благодаря этому компания является одной из самых, социально-ориентированных компаний в России. В одну из обязательных процедур в компании входит образовательная система персонала и аттестация работников в компании. Изменение уровня и стиля жизни потребителей также играет роль для организации. Потребитель меняет свои предпочтения в продукции и услугах, он выбирает тот вид продукта, который отвечает высоким требованиям качества, современным, новым технологическим нормам. Предприятие берёт на себя большие расходы на выплату налогов на загрязнение экологии. Организация соблюдает правила "Зелёного документа". В котором говорится о выбросе определённых квот, загрязнений в атмосферу. Превышение этих квот грозит выплате штрафов. Так же этот закон влияет на производительность организации. Квоты мешают больше производить товар и увеличивать производство продукции. Демографические изменения пока не влияют на организацию, но в будущем это возможно, данный вопрос пока прорабатывается руководством компании.

Скорость изменения новой технологии во всей деятельности предприятия средняя. Компания постоянно участвует и финансирует научные инновационные программы, в производстве своей продукции.

Вывод

Мы провели анализ внешней среды предприятия, анализ тенденций имеющих существенный вклад в стратегический план предприятия, а также выявили слабые и сильные стороны предприятия, её возможности и какие угрозы для организации существуют на данные момент. А также проанализировали как можно использовав сильные стороны и возможности организации для преодоления угроз стоящие перед предприятием и слабые стороны организации, которые угрожает её эффективной деятельности. Согласно данного анализы мы построили стратегия деятельности предприятия: для предприятия необходима комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затем выйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Глава 3. Анализ информационного обеспечения на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

3.1 Информационное обеспечение в системе стратегического менеджмента на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"

На данный момент на предприятии организованна не эффективная система информационного обеспечения, которая могла бы быть использована в выработке конструктивных и объективных управленческих решений. Для разработки и анализа стратегического планирования, а также в связи с возникшими трудностями управления крупномасштабным производством, работой с большим количеством информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, на предприятии возникла необходимость в организации эффективного информационного обеспечения в рамках стратегического менеджмента.

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, у ней существуют различные виды информационных систем. Данная система не полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Система в организации создана, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Система эксплуатационного уровня поддерживает управляющего операциями, следит за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Таблица 3.1. - Типы информационных систем

Система уровня знания поддерживает работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Система уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, является быстрорастущими приложением в бизнесе.

Система уровня управления разработана, чтобы обслуживать контроль, управления, принятия решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления на предприятии поддерживают необычные принятия решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны.

Система стратегического уровня на предприятии – это инструмент для помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы на предприятии дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В организации подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Предприятие имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживает ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывает о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.

3.2 Пути совершенствования информационного обеспечения управления на предприятии

Предприятию необходимо расширить использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, для этого требуется создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Для того чтобы на предприятии организовать информационное обеспечение анализа необходимо решить ряд требований: аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

Информационная система управления должна являться кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компании путем доставки организованной, четко структурированной и своевременной информации.

С помощью системы информационного обеспечения можно построить комплексную систему управления, объединяющую все аспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию, как на данный момент существует на предприятии, что является необходимым для успешного развития предприятия. И это не только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановки регулярного менеджмента и, во-вторых, — проблемы выбора и порядка внедрения информационной системы.

Дадим три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем:

Первый путь — это разработка системы собственными силами. Этим путем идут многие организации. Для автоматизации расчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ. Но при крупном и сложном производстве это не всегда эффективно и занимает очень много времени на разработку системы. Поэтому необходимо централизованное грамотное стратегическое управление развитием проекта.

Второй путь — приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Для разработки данного метода необходимы услуги сторонней организации, своими силами разработать метод предприятие не сможет.

У предприятия есть потенциал к созданию системы информационного обеспечения, поэтому построение эффективной системы и решение различных проблем, на различных этапах разработки и внедрения, связанные с построением системы для предприятия является возможным.

Вывод

В результате нашего анализа системы информационного обеспечения на предприятии, мы выяснили, что на предприятии организованна не эффективная система информационного обеспечения, которая могла бы быть использована в выработке конструктивных и объективных управленческих решений. В организации существуют различные виды информационных систем. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Система в организации создана, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Информационные системы на предприятии дифференцированы функциональным образом. Предприятие для каждой функциональной области имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую.

По результатам анализа мы разработали рекомендации по совершенствованию системы информационного обеспечения на предприятии.

Заключение

Разработка стратегии для компании является необходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.

В настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания.

Анализ внешней и внутренней среды считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации. Без информационного обеспечения невозможно построить эффективное стратегическое управление на предприятии. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Нами был проведён анализ внешней среды предприятия ОАО "УМЗ", выявлены негативные влияния на организацию, слабые и сильные стороны, были выявлены и проанализированы возможности организации и угрозы. На основе полученных данных была разработана стратегия деятельности предприятия. Также был произведён Pest-анализ, с помощью которого мы выявили политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые влияют на бизнес компании и степень их влияния на деятельность и проанализировали отношение руководства предприятия к данным аспектам внешней среды.

На предприятии "УМЗ" организованна не эффективная система информационного обеспечения, которая могла бы быть использована в выработке эффективных управленческих решений. В связи с этим у предприятия существует ряд проблем связанные с позиционированием организации на рынке. Нами были даны рекомендации по совершенствованию системы информационного обеспечения на предприятии. В ходе анализа предприятия, был сделан вывод, что у него есть потенциал и возможность к построению эффективной системы информационного обеспечения.

Список использованных источников

1. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М.: ТОО "Люкс-арт", 2008. - с. 124-150.

2. Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно-технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 2007. - с. 45-50.

3. Бусленко Н.П. Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. - М.: Наука, 2006. - с. 234-236.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха/Пер. с нем. - М.: Интерэксперт, 2003. – с.78-100.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2004. – с. 327-340.

6. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. - М.: Издательство стандартов, 2008. - с. 55-61.

7. Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века/Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. – с. 124-135.

8. Даненбург В., Манкриф., Тейлор В. Стратегический менеджмент: Практ. курс. - СПб.: Нева-Ладога Онега, 2003. – с. 256-257.

9. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. "Экономика и коммерция", № 3, 2002. – с. 38.

10. Карась Л.Ю. Дифференциально – нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. – Таллин: ВНИИСИ, 2003. – с. 297-305.

11. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2002. – с. 368-377.

12. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Сов. Радио, 2004. – с. 443-467.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. – с. 311-315.

14. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 2009. – с. 56-72.

15. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука.2007. – с. 123-125.

16. Панкратов Ф.Г., Пахбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг, 2005. с. 45-80.

17. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика/Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. – с. 221-228.

18. Рябов А.Б., Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2009. – с.86-105.

19. Торговый дом. Рекомендации и типовые документы по созданию и организации деятельности. - М.: Экономика, 2003. – с. 91.

20. Шаповалов Н.Н. Организация работы предприятий общественного питания. - М.: Экономика, 2000. – с. 56-57.

21. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. - М.: Прогресс, 2001. – с. 23-45.

22. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: Бизнес-школа, 2001. с. 287-300.

23. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Интер, 2008. – с. 187-190.

24. Петрова О.В. Сборник методических материалов по курсу стратегический менеджмент. –М.: Институт международного права и экономики им. А.С. грибоедова, 2005. – с. 10.