Содержание

Введение. 2

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш». 3

2. Анализ макросреды предприятия. 4

3. Анализ непосредственного окружения предприятия. 7

3.1 Анализ потребителей. 7

3.2 Анализ поставщиков. 10

3.3 Анализ конкурентов. 11

4. Анализ внутренней среды.. 14

5. Матрица SWOT-анализа. 23

Вывод. 33

Введение

Актуальность: данная работа посвящена актуальному вопросу проведению SWOT-анализа на предприятии, действующем в современных рыночных условиях.

Цель работы: на основе анализа макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия составление матрицы SWOT-анализа и предложение глобальной стратегии дальнейшего развития предприятия.

Задачи: анализ элементов SWOT-анализа (макросреды предприятия, непосредственного окружения предприятия и внутренней среды предприятия); составление матрицы SWOT-анализа; формирование стратегии предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью “Гидротрансмаш”.

Предмет исследования: изучение внутренней и внешней среды предприятия в системе стратегического управления.

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

Общество с ограниченной ответственностью «Гидротрансмаш» образовано 25.10.2000 г. на базе признанного в 1999 г. банкротом кооператива «Прогресс».

В первые годы предприятие занималось производством ФЭМ плитки, шлакоблока и фундаментных блоков. Спустя 2 года решением Собрания акционеров производство шлакоблока и фундаментных блоков было признано нерентабельным и было решено переквалифицироваться на производство горношахтного оборудования, в частности гидромуфт.

В данное время предприятие активно работает как на национальном рынке, так и на зарубежных, несмотря на небольшой опыт работы.

Главным направление деятельности является производство гидромуфт (на сегодняшний день выпускается 4 модели: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЭМ в данное время является второстепенным направлением (хотя огромным конкурентным преимуществом является то, что плитка на предприятии не литая, а пропаренная и имеет гарантийный срок 20 лет).

Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта, и активно изучают нововведения в технологиях. В ближайшее время планируется расширение ассортимента, за счет производства пено- и газобетона. После внедрения новых технологий в перспективе отказаться от производства ФЭМ, так как производство становится все менее актуальным.

Деятельность предприятия осуществляется за счет активной работы квалифицированных кадров, четкого распределения обязанностей и целесообразности организационной структуры.

2. Анализ макросреды предприятия

Для анализа макросреды предприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние на макросреду. Оценка факторов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Оценка факторов макросреды предприятия

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии (т.е. 4 колонка табл.1).

Таблица 2 Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

На основе таблицы 2. можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

3. Анализ непосредственного окружения предприятия

Для анализа непосредственного окружения предприятия оцениваются факторы, которые находятся во взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

3.1 Анализ потребителей

Потребителями продукции предприятия являются:

- гидромуфты – шахты, предприятия тяжелой промышленности:

1) АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»;

2) Благодатная шахта ГОАО ГКХ «Павлоградуголь»;

3) ГОАО «Шахта Скочинского»;

4) ГОАО «Трудовская шахта»;

5) УМТС ГКХ «Шахтерскантрацит»;

6) ГОАО ш-та «Южно-Донбасская № 1»;

7) ООО «Сотэксэнерго» (Россия);

8) ООО «Беларусь Кали».

- тротуарная плитка – предприятия и организации, частные предприниматели, физические лица:

1) ЧП «Скриницкий»;

2) ГПП «Добропольежилфонд»;

3) ОАО «Регом»;

4) ЗАО «Белый лебедь».

Продукция пользуется спросом не только у отечественных предприятий, но и за пределами Украины. Предприятие использует в своей практике систему длительных и давно сформировавшихся партнерских отношений с потребителями. Производитель объективно отдал предпочтение прямым каналам сбыта, поскольку для производителя важен контроль над продажей и ценой, установление обратной связи с потребителем.

Для основной продукции уместным является применение заключение договоров на прямые поставки, а также на производство гидромуфт на заказ, так как данная продукция не является продукцией постоянного спроса либо массового потребления.

Для вторичной продукции можно применять интенсивный сбыт, когда производитель пытается доставить товары в максимальное количество торговых точек.

На основе условий реализации товаров можно оценить показатели движения товаров предприятия (Табл.3.).

Р=Зн+П-Зк, где Зн - запасы на начало периода;

П – поступления товаров;

Зк – запасы на конец периода.

Гидромуфты: Р=139238,23+1610162,15-132808,96=1616591,4

ФЭМ: Р=40418,87+727455,16-88094,92=679779,11.

Таблица 3 Показатели движения товаров (на 2003 г.)

Коэффициент текущих условий реализации

Кт.у.р.=, (2.1)

Где Т – товарооборот;

П - поступления товаров;

Зн – запасы на начало периода.

Гидромуфты: Кт.у.р.== 0,92;

ФЭМ: Кт.у.р.== 0,89.

Данный коэффициент для двух видов продукции оказался довольно высок, это свидетельствует о том, что условия для сбыта данных товаров в пределах имеющихся ресурсов довольно благоприятны.

Для анализа потребителей необходимо оценить профиль покупателей предприятия (Табл.4.), на базе этой оценки строится шкала характеристик профиля покупателя (Табл.5.).

Таблица 4Оценка характеристик профиля покупателей

Таблица 5 Шкала оценок характеристик профиля предприятия

Покупатели из-за стандартности продукции имеют низкую степень изменения предпочтений, вкусов и потребностей, но при этом обладают сильной приверженностью к продукции предприятия и значительной торговой силой.

3 .2 Анализ поставщиков

В своей производственной деятельности ООО «Гидротрансмаш» целесообразно использует договорную политику с поставщиком, который обеспечивает нужды предприятия в сырье в полной мере.

Методика расчета рейтинга поставщика определяет на основе, каких критериев будут приниматься решения о предпочтении. Но так как в нашем случае поставщик один, то рассчитаем его рейтинг для производителя.

Таблица 6

Критерии расчета рейтинга поставщика

3.3 Анализ конкурентов

Конкурентами на рынке сбыта продукции для предприятия являются следующие предприятия:

- ЗАО «Точмаш» и ОАО «Донгормаш» – являются косвенным конкурентом основного вида продукции предприятия, выпуская оборудование для угольной промышленности, которым могут быть заменены гидромуфты;

-ЗАО «Буран» (г. Донецк);

- Макеевский завод шахтной автоматики (МЗША).

Вышеперечисленные предприятия являются конкурентами «Гидротрансмаш» по основному виду продукции, что же касается производства ФЭМ плитки, то конкурентами в данном направлении являются:

- ЗАО «Перспектива» (г. Мариуполь)

- ЗАО «Прогресс» (г. Донецк);

- ООО «КВК» (г. Донецк);

- ООО «Снайпер» (г. Донецк)

На основе анализа непосредственного окружения предприятия были оценены факторы (потребители, поставщики и конкуренты), которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 Оценка факторов микросреды

На основе данных таблицы 7. можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.8.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 8 Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

4. Анализ внутренней среды

Оценка действующей стратегии, представлена в таблице 9, которая демонстрирует степень достижения поставленных целей.

Таблица 9 Оценка степени достижения целей

Для обоснования полученной оценки степени достижения целей необходимо определить уровень риска – коэффициент Альтмана (пятифакторная модель, рассчитанная по данным о банкротстве 33 американских компаний), который рассчитывается по формуле:

Z=1,2X +1,4X+3,3X+0,6X+1X, (3.1)

Где Z-интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X-отношение собственного оборотного капитала к сумме всех активов предприятия;

X-отношение нераспределенной прибыли к сумме всех активов;

X-уровень доходности активов;

X-коэффициент финансового риска;

X-коэффициент оборачиваемости активов.

Z=1,2 +1,4 +3,3 +0,6

+1;

Z=1,2 +1,4 +3,3 +0,6 +1

= 1,902

Данное значение коэффициента свидетельствует о том, что для предприятия существует высокая вероятность банкротства. Но данный показатель имеет такое значение, так как предприятие находится на рынке всего 5 лет и основная часть вложений еще неоправданна. Любое резкое изменение, создающее угрозу для развития кризисной ситуации на предприятии, требует внедрения в действие плана восстановления или переориентации. Цель системы экстренного планирования – обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для деятельности предприятия. Чтобы противостоять кризису, предприятие нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Анализ использования потенциала предприятия

Оценка маркетинговой активности предприятия представлена в таблице 10.

Таблица 10 Оценка маркетинговой активности предприятия

Проанализировав данные таблицы 10, можно сделать вывод, что маркетинговая активность предприятия находится на среднем уровне. Сумма баллов составляет 26. Только эффективность рекламных мероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая предприятием, не нуждается в рекламе.

Организационная структура завода представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений и самостоятельных исполнителей), наделенных соответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническую базу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельности завода.

Административную функцию, а именно общее руководство предприятием, осуществляет Наблюдательный совет (Собрание учредителей), которые организуют его работу и несут полную ответственность за его состояние и деятельность.

Руководство функциональными структурными подразделениями осуществляет директор производства.

Подготовкой и комплектованием кадров занимается отдел кадров и технический отдел. Техническую функцию, которая состоит из конструкторской и технологической подготовки производства, исполняет технический отдел. Производственную функцию, включающую оперативное планирование, учет, контроль и регулирование процесса производства, усовершенствование организации труда, производства и управления производством, осуществляет начальник литейного цеха и начальник механического цеха, которые в свою очередь подчиняются директору производства.

Экономическую функцию и контроль за выполнением снабженческо-сбытовых функций, контроль за хозяйственным обеспечением и бухгалтерского учета осуществляет коммерческий директор, которому в свою очередь подчиняется Отдел снабжения и сбыта, Отдел хозяйственного обеспечения и бухгалтерия.

Характеристика кадрового состава предприятия, уровня образованности персонала и состава кадров по возрасту представлена в таблицах 11,12 и 13.

Таблица 11 Кадровый состав предприятия

Таблица 12 Характеристика уровня образования персонала

Таблица 13 Характеристика состава кадров по возрасту

Кадровый состав предприятия характеризуется большой численностью производственно-технической категории работников (56 % в отчетном периоде и 53,3% в текущем периоде). Уровень образования персонала напрямую зависит от специфики производства, поэтому 65,7% (в отчетном периоде) и 70,8% (в текущем периоде) рабочих имеют среднее специальное образование. Значительных численных изменений в кадровом составе предприятия, в уровне образованности персонала и в составе кадров по возрасту за рассматриваемый период не происходило.

Для анализа финансово-экономического состояния предприятия использовались бухгалтерские формы отчетности за 2003, 2004 года:

№ 1 – Баланс

№ 2 – Отчет о финансовых результатах

Расчет всех показателей представлен в сводной таблице 14.

Таблица 14 Анализ финансово-экономических показателей

Проанализировав финансовую отчетность, можно сделать выводы, что состоянием на 1.01.2005, предприятие ООО „Гидротрансмаш” является ликвидным, платежеспособными, но недостаточно финансово стойким.

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 15 Профиль деятельности предприятия

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятся на среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятия можно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.16).

Таблица 16 Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Более значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

5. Матрица SWOT-анализа

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (Табл.17).

В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. При этом необходимо использовать данные таблиц 2;8;16.

На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия (Табл.18 и Табл.19), необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Таблица 17 Матрица SWOT-анализа

Таблица 18 Перечень стратегических проблем

Таблица 19 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

Для ранжирования и выявления наиболее значимых проблем предприятия, а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль среды предприятия.

Таблица 20 Составление профиля среды

Далее распределим стратегические проблемы предприятия по степени значимости, по следующим типам: наиболее важные проблемы, очень важные проблемы, не очень важные проблемы.

Таблица 21 Стратегические проблемы развития предприятия

Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа, БКГ, «Мак-Кинзи».

Используя матрицу конкуренции Портера, можно сделать вывод, что предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка.

Рис 1. Модель Портера

Матрица Ансоффа (“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Рис.2 Матрица Ансоффа

Звезды	Вопросительные знаки Внедрение
Дойные коровы (Зрелость)	СОБАКА (Сокращение) Выход

10 1 0,1

Рис. 3 Матрица БКГ

С помощью матрицы БКГ мы определяем к какой зоне относится предприятие в соответствии с относительной долей рынка, которая принадлежит ООО «Гидротрансмаш» и темпами роста рынка, которые наблюдаются на данном этапе. Согласно матрице БКГ, предприятие занимает квадрант «вопросительные знаки».

Матрица «Мак-Кинзи» определяет позицию предприятия на сегментах рынка с различной привлекательностью с учетом конкурентных преимуществ, выявляя возможные стратегические решения. Конкурентная позиция – средняя, эффективность бизнеса – средняя. Стратегия избирательного расширения производства – интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции, увеличение доходности за счет повышения производительности.

Для более полного анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка (Табл.22) и силу конкурентной позиции (Табл.23).

Таблица 22 Оценка факторов привлекательности рынка

Таблица 23 Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе

С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».

Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции СБЕ также средняя. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Но, так как найденное значение Z-фактора равно 1,902, то риск провала высок, однако отношение собственников к риску и нововведениям положительно. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция».

Быстрый рост рынка

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия интенсивного роста

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения лишнего 3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной прогрессивной 4.Стратегия интеграционного роста

интеграции

Слабая Сильная конкурентная

конкурентная

позиция позиция

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия горизонтальной интеграции

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия диверсификации 3.Стратегия ограниченного роста

4.Стратегия ликвидации 4. Стратегия вертикальной прогрессивной

интеграции

Медленный рост рынка

Рис. 4. Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция».

На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров (планируется внедрение производства пено- и газобетона), а также постоянно модифицировать основной вид продукции – гидромуфты.

Вывод

Предприятие ООО «Гидротрансмаш» занимает высокие рейтинговые позиции, благодаря, жесткому контролю качества сырья и производимой продукции, практическому отсутствию опасных конкурентов по основному виду продукции, производству под конкретного потребителя.

ООО «Гидротрансмаш» постоянной модернизации продукции целью расширения ассортимента, осваивается производство пено- газобетона. Предусматривается в дальнейшем отказаться от производства второстепенной продукции - ФЭМ, которая в соответствии с матрицей БКГ относится к категории «собаки».

Для предприятия необходимо создание отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт ООО «Гидротрансмаш» в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления – концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Финансовое положение предприятия не является устойчивым, об этом свидетельствует коэффициент Альтмана и другие финансовые показатели, однако данная проблема – это проблема времени, так как предприятие развивающееся и приоритетное.

На основе исследования внешней и внутренней среды предприятия, а также с помощью матрицы БКГ, модели Портера, Ансоффа, и матрицы «Мак-Кинзи», для ООО «Гидротрансмаш» была предложена стратегия глобального развития предприятия – стратегия диверсификации.