Александр Мокеев
Когда мы говорим об успехе — мы предполагаем наличие базы конкурентных преимуществ и умения компании реализовывать их быстро и с меньшим бюджетом.
Так обычно выглядит поле конкурентных преимуществ современной дистрибуторский или производственной компании.
Проведем небольшой анализ.
Ассортимент. С точки зрения возможности использования и срока жизни преимущества в ассортиментном ряду крайне ограниченны из-за высокой скорости копирования.
Цена и стоимость эксплуатации. Преимущества цены носят скорее тактический характер и как длинное преимущество доступны очень ограниченному числу компаний, умеющих и готовых быть дискаунтерами в ограниченной ниже этого сегмента.
Сервис. Сервис в этом смысле не зависит от масштаба и направления бизнеса и отражает скорее умение компании «дружить» с клиентом при прочих равных условий в позиционировании, ассортименте, цене и доступности. Под дружбой я понимаю не только мощную клиент-ориентацию и постоянное CRM-взаимодействие, но и возможность делать для клиента больше с точки зрения сервиса на базе понимания того, что ему еще может потребоваться в приложении к купленному у вас продукту до, во время, после и много после его покупки.
Остановимся на системе сервиса подробнее.
1. Составные части сервиса в разрезе структуры сделки, видов сервиса и ответственных подразделений:
Я предлагаю разделить сервис как деятельность на два уровня.
Первый - назовем его базовый уровень сервиса — деятельность компании, направленная на поддержку процесса продаж и исполнения сделки. Сервис на этом уровне не генерирует доход напрямую.
Второй уровень — его можно назвать расширенный, уровень, который превращает сервис в деятельность, генерирующую дополнительный доход.
Смысл создания расширенного уровня сервиса в предложении клиенту ряда услуг с большей ценностью взамен услуг, которые клиент вынужден покупать у внешних провайдеров параллельно или последовательно с совершением сделки по вашему основному продукту.
Карта формирования доходного сервиса:
1. Подробно описываем цикл сделки клиента.
2. Добавляем к описанию цикла сделки сопутствующие услуги и подрядчиков, к которым клиент обращается во время совершения цикла сделки.
3. Проверяем возможность добавления ценности для клиента в случае если сопутствующие внешние услуги будут конвертированы в опции расширенного сервиса нашего предложения. Можно использовать следующие параметры добавления ценности: экономия ресурсов и времени, снижение рисков.
Для примера я взял нейтральную сделку по продаже офисного кондиционера. Мы проведем поэтапный анализ возможности добавления новых услуг сервиса на основе выявленных скрытых потребностей клиента.
| Этап сделки |
Кто обычно исполняет |
Скрытые потребности клиента |
Предложение, как опция расширенного сервиса |
| Диагностика потребности в охлаждении воздуха и выбор поставщика и марки оборудования. |
Поставщик оборудования
Клиент
|
Получить критерии выбора и разные варианты реализации. |
Варианты планировки систем охлаждения с подробным расчетом цены, стоимости монтажа, температурных режимов, дополнительных опций. |
| Доставка и монтаж |
Поставщик |
Дизайн офисного интерьера не должен быть ухудшен.
Монтажные работы не должны мешать офисному рабочему процессу.
|
Предложение дополнительных материалов и конструкций, гармонично вписывающих кондиционеры в офисный интерьер
Проведение монтажных работ в нерабочее время.
|
| Эксплуатация кондиционеров |
Поставщик, сервисная компания |
Получить напоминание и профилактическое обслуживание, гарантирующее длительный срок его эксплуатации |
Проведение регулярного СТО (по аналогии с автомобилем) |
| Ремонт (после завершения гарантийного срока) |
Сервисная компания |
Качественное охлаждение воздуха на период ремонта |
Временная замена на период ремонта |
| Полная или частичная замена |
Поставщик |
Продажа устаревшего оборудования на вторичном рынке |
Обратный выкуп или зачет стоимости |
Предложенный пример иллюстрирует, что возможности для расширения генерирующего новый доход сервиса есть практически в любой сделке.
Почему мало кто делает сервис преимуществом, а тот, кто делает, становиться успешнее. Примеры услуг и компаний на рынке.
Остановимся на трех примерах. Но сначала несколько слов о необходимых и достаточных основаниях для создания расширенного уровня сервиса.
Качественный и стабильно функционирующий расширенный сервис опирается на:
– отлично работающий стандартизированный базовый уровень сервиса;
– хорошее понимание и регулярное изучение потребностей потребителей и покупателей;
– наличие культуры проектного управления и умение компании быстро организовывать цепочку исполнения созданных услуг, используя в том числе возможности независимых сервисных операторов.
Пример компаний и услуг расширенного сервиса.
| Компания |
Основной продукт |
Пример услуг пакета стандартного сервиса, добавляющего ценности основным услугам и продуктам |
Пример расширенного сервиса, генерирующего дополнительный доход |
| Белый ветер |
Розничная и интернет-продажа электроники |
Передача клиенту списка заинтересовавших его моделей
Возможность персонально проконсультироваться с продавцом по мобильному телефону
|
Выбор и настройка необходимого для полезного и комфортного использования клиентом софта
Расширенная гарантия
|
| TNT Express |
Услуги срочной доставки писем и грузов |
Представление различных вариантов упаковки
Электронные сервисы для создания накладных, адресной базы, вызова курьера
|
Доставка не стандартных по классификации международных перевозчиков грузов
Ускорение доставки или доставка в нерабочее время
Специальная упаковка, усиливающая сохранность груза
Дополнительные логистические операции: рекомплектация, временное хранение
|
| World class |
Поддержка здорового и активного образа жизни |
Фирменное полотенце
«Замораживание» карты доступа на время отпуска
|
Аренда персональных ящиков в раздевалке
Фитнес-бар
Консультации врача по проблемам питания
|
Формирование поддержки исполнения расширенных сервисных услуг опирается на использование собственных возможностей, координации внешней цепочки независимых операторов и комбинаций этих двух вариантов.
Пример комплектования продуктового ряда расширенного сервиса на основе собственного исполнения в разрезе этапов сделки:
Схема использования и привлечения внешних операторов
Поддержка исполнения услуг расширенного сервиса
В последнем разделе мы коротко остановимся на ключевых составляющих успешной поддержки создания и исполнения услуг расширенного сервиса:
– определение цены;
– структура поддержки;
– стандарта исполнения.
Цена на услуги расширенного сервиса.
Правила формирования зависят от степени уникальности этой услуги в сравнении с предложением конкурентов по основному продуктовому ряду и конкурентов по предоставлению этой услуги как отдельного продукта.
Фактически два полюса для определения цены — это цена от рынка или цена от ценности.
Структура поддержки
Структура поддержки расширенного сервиса должна учитывать следующие особенности его создания и исполнения:
– продуктовый ряд услуг расширенного сервиса динамичен и кроме заранее рассчитанных услуг может содержать проектные решения;
– спрос на услуги расширенного сервиса трудно прогнозируем и компания-создатель должна очень внимательно относиться к инвестициям, особенно в новые активы, которые могут потребоваться в процессе исполнения;
– для исполнения этих услуг может привлекаться различное количество внешних компаний, что требует хорошей координации и понимания, как работает рынок привлекаемых к исполнению услуги компаний.
Стандарты исполнения
Клиент компании, покупающий услуги расширенного сервиса, чувствителен к качеству их исполнения не менее, чем к качеству базового продукта и сервиса.
Поддержка этой аксиомы должна включать в себя четкое понимание и следование внешним и внутренним стандартам:
– сроках обработки запроса клиента;
– сроках и качестве исполнения услуги;
– скорости реакции и исправления претензий;
– правилах привлечения сторонних операторов.
Расширенный сервис не фетиш, а реальная возможность увеличить доход и усилить возможности компании на рынке. «Побочные эффекты» такого усиления — репутация инновационного бизнеса, хорошее понимание возможностей «соседних» рыночных ниш и потенциал для роста и реализации в первую очередь сотрудников логистических и маркетинговых подразделений компании.
Список литературы
Журнал «Marketing pro», № 4 за 2010 год
|