МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО «ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА СКС
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Теория организации»
Рыночная стратегия и структура промышленно-хозяйственной системы в условиях финансового кризиса
УЛАН-УДЭ 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы рыночной стратегии
1.1 Рыночная стратегия в условиях финансового кризиса
1.2 Структура ПХС в условиях финансового кризиса
Глава 2. «Улан-Удэнский Авиазавод» в условиях финансового кризиса
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
2.3 Возможная стратегия выхода из кризисной ситуации
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Актуальность курсовой работы
заключается в том что стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий и правильная организация структуры ПХС. Правильно выбранная стратегия и развитие структуры ПХС является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.
Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.
В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.
Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.
В моей работе освещены вышеизложенные аспекты, а примером предприятия для моей курсовой работы послужил ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод».
Цель
курсовой работы
заключается в изучении теоретических положений (принципов, закономерностей, моделей), использовании их для научного анализа и установления путей совершенствования методов стратегического управления предприятия.
Задача курсовой работы
изучить и дать характеристику
1) Рыночной стратегии в условиях финансового кризиса
2) Структуры ПХС в условиях финансового кризиса
3) Предприятия в условиях финансового кризиса на примере «Улан-Удэнского Авиазавода»
4) Возможности выхода предприятия из сложившейся кризисной ситуации.
Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы рыночной стратегии
рыночная стратегия кризис финансовый
1.1 Рыночная стратегия в условиях финансового кризиса
Любой успешный бизнес начинается с выработки хорошей рыночной стратегии (процесс анализа возможностей предприятия, выбора целей, разработки и формулировки планов, осуществления маркетинговых мероприятий и контроль над их реализацией). Совсем не обязательно, для того чтобы начать успешное дело, иметь большую стартовую сумму. Хорошие предприниматели всегда знают, что они могут извлечь из того, что они имеют и как максимизировать прибыль от этого.
Маркетинговая стратегия и есть тот самый план, по которому начинает действовать компания. Она рассматривает все имеющиеся у компании ресурсы и находит самое выгодное им применение. Важно не совсем то, что вы имеете в распоряжении, важно то, как вы можете этим правильно воспользоваться, насколько творчески вы к этому подойдёте.
Рыночная стратегия - это результат хорошего маркетинг-плана. Менеджеры маленьких и новых бизнес проектов уделяют большое внимание мелочам, с помощью которых они смогут привлечь внимание клиентов и сделать свое дело более конкурентоспособным.
Многие мелкие производители боятся вступать в конкурентную борьбу с крупными компаниями, имеющими огромные финансовые средства. Если вы производите действительно хорошую продукцию, и у вас имеется четкая и хорошо продуманная рыночная стратегия - вам нечего бояться.
Рыночная стратегия обычно всегда основывается на определённой рыночной цели. Стратегия формируется в соответствии с этой целью, которая и определяет период времени, на который будет направлена рыночная стратегия. В каждой компании принимается своя собственная рыночная стратегия, она зависит от того, какого рода товары и услуги оказывает компания.
Некоторые компании с малым капиталом находят свой собственный незанятый сегмент рынка товаров или услуг и концентрируются на нём. Её большие конкуренты, смотря на весь рынок в целом, в силу определенных ограниченных возможностей не могут состязаться с ней на данном участке рынка. Поэтому следует заняться поиском своей собственной ниши и работать над ней.
Понятие кризиса
и его природа на предприятии
Кризис - это фаза экономического цикла, характеризующаяся понижательной динамикой.
Кризис рыночной системы хозяйства характеризуется резким спадом производства, который начинается постепенно с сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются торговые сделки, уменьшается объем деловых операций, осуществляемых как в кредит, так и за наличный расчет). Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем что он возникает как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое стремительным падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.
В условиях падения спроса наиболее всего страдают следующие отрасли:
- отрасли промышленности, которые выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства производства резко уменьшаются;
- производства, выпускающие потребительские товары длительного пользования, потому что население начинает откладывать покупку этих товаров;
- строительная промышленность, т.к. уменьшается спрос на строительство жилых и промышленных зданий.
Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:
- ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
- ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);
- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.
Существуют разновидности кризисов.
1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и (или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.
Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:
- конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;
- конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.
Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов -содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, - доминирует в конфликтной ситуации. Если основной- первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.
Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.
2. Застой - вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.
3. Стресс - еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни. ''
Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка.
Таким образом, кризис - это такое состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам.
В кризисных ситуациях, в большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения.
Выбор стратегии в условиях финансового кризиса
В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные стратегии.
Стратегии откачки капитала и ликвидации.
В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.
При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.
При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
При выборе общей стратегии предприятие должно основываться не только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходе стратегического анализа внешней и внутренней среды.
Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:
1) Анализ внешней среды.
2) Анализ внутренней среды предприятия.
3) Пересмотр миссии и системы целей предприятия.
4) На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии.
5) Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.
1.2 Структура ПХС в условиях финансового кризиса
Производственно-хозяйственная система (ПХС)— образование (система), в котором целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технической и социальной природы, чтобы посредством изготовления (производства) и реализации продуктов, изделий, услуг и т. п. обеспечить достижение поставленных целей.
С позиций теории систем любое образование (системы, созданные человеком) представляет собой организационную систему по преобразованию ресурсов с целью получения на выходе продукции (услуги) для конечного потребления.
Организации, столкнувшись со снижением спроса на производимую продукцию и нехваткой кредитных средств для осуществления деятельности, пришли к необходимости разработки антикризисных программ, поиска возможностей обеспечения выживаемости путем минимизации внутренних издержек. Складывающаяся обстановка показывает, что многие предприятия видят возможности уменьшения затрат в сокращении численности персонала и продолжительности рабочего времени. Однако такие шаги приведут к росту безработицы и удешевлению рабочей силы. В этих условиях выиграют те предприятия, которые сумеют использовать кризисную ситуацию в своих интересах, приняв меры к снижению издержек, в том числе за счет повышения производительности труда персонала.
По оценкам специалистов, от производительности труда зависит до 60% себестоимости продукции (это прямые затраты — заработная плата и Единый социальный налог, а также амортизационные отчисления, другие косвенные расходы; в связи с сокращением длительности производственного цикла уменьшаются средства, вложенные в сырье и материалы).
Алгоритм управления ПХС в условиях финансового кризиса
Система управления производительностью труда включает в себя измерение и оценку производительности, анализ факторов повышения производительности труда для стратегического и оперативного планирования с учетом потребностей бизнеса, постоянный контроль внедрения запланированных мероприятий, а также разработку программ мотивации персонала за конкретные результаты повышения производительности труда.
На рисунке 1 (см. приложения) представлен предлагаемый авторами алгоритм управления производительностью труда на предприятии.
Первый функциональный блок в механизме управления производительностью труда включает оценку и измерение существующих показателей финансово-экономической деятельности предприятия. На этом этапе осуществляются анализ рыночной конъюнктуры, оценка позиции выпускаемого товара на рынке, определение необходимого уровня качества и состава услуг сервисного обслуживания для повышения конкурентоспособности товара на рынке, а также планируются желаемые результирующие показатели деятельности предприятия. Исходя из установившихся (или прогнозируемых) цен на рынке аналогичных товаров, планируемой прибыли от коммерческой деятельности определяются необходимая величина и направления снижения себестоимости продукции. При этом следует учитывать, что именно повышение производительности труда является одним из наиболее эффективных направлений снижения себестоимости продукции.
Второй блок включает определение необходимого повышения производительности труда для снижения себестоимости до конкурентного уровня, выбор направлений повышения производительности, а также планирование мероприятий по достижению заданного уровня производительности труда.
Третий блок — организация работы по повышению производительности труда — заключается в реализации запланированных мероприятий с распределением по центрам ответственности (местам реализации).
Четвертый блок предусматривает разработку системы мотивации работников к повышению производительности труда.
Пятый блок состоит в оценке и контроле полученных результатов реализации мероприятий по повышению производительности труда на предприятии. Контроль выполнения работы должен осуществляться постоянно. Заключительный контроль выражается в оценке полученных результатов и определении вклада конкретных работников в общий результат с последующим вознаграждением.
Глава 2. «Улан-Удэнский авиазавод» в условиях кризиса
2.1 Характеристика предприятия и структура ПХС
Улан-Удэнский авиационный завод основан в 1939 году.
Улан-Удэнский авиационный завод – одно из ведущих предприятий авиационной промышленности и оборонно-промышленного комплекса России. Почти 70 лет производит военные и гражданские самолеты и вертолеты, которые успешно эксплуатируются по всему миру. За эти годы авиазавод наработал уникальный опыт сотрудничества практически со всеми авиационными опытно-конструкторскими бюро бывшего СССР. Данный опыт позволяет успешно работать в современных условиях.
ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» выпускает как вертолеты, так и самолеты. Это дает возможность при производстве авиатехники комбинировать применение самолетных и вертолетных технологий, что обеспечивает особое качество выпускаемой продукции. В настоящее время авиазавод производит вертолеты среднего/тяжелого класса Ми-171, Ми-171А, Ми-171Ш, самолеты-штурмовики Су-25УБ и Су-39, участвуем в ряде кооперационных программ, предоставляем полный комплекс сервисного обслуживания авиатехники. На Улан-Удэнском авиационном заводе сосредоточен полный цикл производства авиатехники. Предприятие применяет современные технологии и оборудование ведущих российских и западных компаний. Производственная система завода сертифицирована Авиационным Регистром Международного Авиационного Комитета. На всех этапах производства осуществляется жесткий и непрерывный контроль качества. Система качества завода соответствует стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001, военному стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, стандарту авиакосмической отрасли AS 9001 REV.B. Одной из наших особенностей является применение самолетных технологий к качеству и технологий при производстве вертолетной техники. Благодаря этому, выпускаемые заводом вертолеты отличаются особым качеством. Завод способен за короткий период времени осваивать производство новых типов летательных аппаратов, сочетать изготовление опытных образцов с выпуском серийной авиатехники.На предприятии работает инженерно-технический и рабочий персонал. Многие наши сотрудники являются выпускниками ведущих авиационных и технических высших учебных заведений России и Украины. Персонал завода обладает уникальным опытом производства самой различной авиатехники. Сегодня предприятие находится в кризисном финансовом положении и не может выплачивать дивиденды по акциям, что влечет за собой низкий спрос на акции ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» на рынке ценных бумаг.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
Важным этапом в осуществление стратегической деятельности является проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющих выбор стратегии и перспективы её реализации.
Стратегический анализ подразделяют на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ. Анализ внешней среды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа - прерогативой иных основных функциональных служб предприятия. Немаловажным является осуществление стратегического планирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.
На ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетинга исследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию в разработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживает предприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов для осуществления глубоких маркетинговых исследований. На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые в долгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса. Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогноз различных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, её себестоимости, финансовых показателей. Одним из направлений стратегического менеджмента на кризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. На ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» был создан план финансового оздоровления, который является инструментом планирования финансово-экономических, технологических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности и повышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный план является мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.
Во внешней среде основными факторами риска являются:
- невыплата дивидендов по акциям
-повышение процентных ставок по кредитам в банках.
Итак, исходя из вышесказанного и исследовав ресурсные условия выживания предприятия, перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, что предприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. Продукция ОАО «Улан-Удэнского Авиазавода» по качеству не уступает продукции конкурентов. На заводе имеется все необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являютсявертолеты среднего/тяжелого класса Ми-171, Ми-171А, Ми-171Ш, самолеты-штурмовики Су-25УБ и Су-39. Удовлетворение потребности в данной продукции поможет предприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучив перспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительных финансовых ресурсов, совершенствования системы управления, технических ресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходимо разработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.
2.3 Возможная стратегия выхода из кризисной ситуации
Кризис является объективной чертой и предпосылкой развития любой макро и микроэкономической системы. Кризисные явления в деятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением.
ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение предприятием производственной деятельности, снижение финансовой устойчивости. В настоящее время ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» является неплатежеспособным и финансово нестабильным предприятием. Необходимо принимать срочные меры для восстановления платежеспособности предприятия.
Такими мерами могут быть:
1. Реструктуризация предприятия, с выделением прибыльных производственных подразделений.
2. Сохранение сложившихся хозяйственных связей. Разрушение сложившихся хозяйственных связей отрицательно сказывается на производстве, усложняет материально - техническое снабжение производства и чревато усилением его экономического спада. В этой связи предприятию следует проводить работу по сохранению сложившихся связей со своими партнерами.
3. Следует провести инвентаризацию запасов и оборудования с целью выявления излишков. Эти излишки можно выгодно продать по рыночным ценам. Таким образом можно получить дополнительные финансовые ресурсы.
4. Необходимо проанализировать, какие изделия более рентабельны и имеют у потребителей наибольший спрос, а затем сосредоточить внимание на производстве этих изделий. Производство низкорентабельных изделий лучше всего прекратить. Высвободившиеся вследствие этого материальные и финансовые средства надо направить на производство высокорентабельных изделий.
5. Снижение себестоимости продукции. Очевидны три основных направления снижения материальных затрат:
во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья и материалов;
во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании;
в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии на основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.
6. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию.
Суть стратегии выживания проста - снижать цены на товары, чтобы привлечь покупателей, если не новизной и качеством, то хотя бы дешевизной своих изделий. Но не все предприятия могут использовать такую стратегию, чтобы покрывать все затраты на изделия, а также получать часть прибыли. К тому же такая ценовая стратегия должна сопровождаться активной работой в области маркетинга. Кроме того, вопросы ценообразования должны держаться под постоянным контролем, так как ситуация на рынке постоянно меняется и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все пожелания спроса и предложения, предупреждая возникновения финансовых трудностей.
7. Реорганизация соответствующих компонентов или системы управления предприятием в целом, повышение квалификации менеджеров.
8. Участие предприятия в различных инвестиционных и инновационных программах, что дает возможность использования льгот по налогообложению и кредитованию.
Также возможно сотрудничество с ОАО «Вертолеты России»
Данные мероприятия могут способствовать улучшению финансового положения предприятия.
В заключении необходимо сказать, что реализация на предприятии предложенной антикризисной стратегии позволит выйти ему из кризисного положения, восстановить платежеспособность, расширить границы производственной деятельности.
Заключение
В процессе развития любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов.
Все это говорит о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить его платежеспособность, финансовую стабильность и другие аспекты данного предприятия.
Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с определением внутренних сил противостояния, то есть имеющийся потенциал предприятия, благодаря которому предприятие может преодолеть кризис. ОАО «Улан-Удэнский Авиазавод» имеет необходимые предпосылки для выхода из кризисного состояния. Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, в качестве его стратегии целесообразно предложить стратегию выживания. Основными ее направлениями являются: совершенствование структуры управления; поиск инвестора, заинтересованного в выпуске дизельной продукции на данном предприятии; улучшение структуры выпуска продукции; снижение себестоимости продукции; участие в совместных предприятиях и различных государственных программах для притока инвестиций в данную отрасль.
Реализация предложенной стратегии позволит в долгосрочной перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить его платежеспособность, расширить масштабы производственной деятельности.
Список использованной литературы
1. Вестник McKinsey, № 20 за 2008 год
2. Журнал «Управление производством», №1 за 2009 год
3.Теория и практика антикризисного управления: [Учеб. для студентов экон. спец. вузов] / Г.З. Базаров, С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право; изд. об-ние “ЮНИТИ”, 1996. - 469 с.
4. Антикризисное управление: Учебник [для вузов по экон. спец. / З.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др.] ; Под ред.З.М. Короткова; Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 431 с.
5. Банкротство: стратегия и тактика выживания / Иванов Г.П., Кашин В.А. и др.; Междунар. ин-т рыноч. исследований. - М.: СПМЛИ “ПСБ Трейдинг. Инк”, 1993. - 350 с.
6. Баринов В.А. Антикризисное управление [Учеб. пособие для экон. вузов по спец. "Нац. экономика"] / Рос экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002 - 515 с.
7. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд. СПб УЭФ, 1992. - 160 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд. МГУ, 2000. - 252 с.
Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / [Градов А.П., Иванов Е.А., Кельнер Е. М и др.] ; Под ред.А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец. лит., 2000. - 588 с.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИП, 1998.
10. http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/analiz_pro/cours.html#2 - статья Дружинного П.В. "Анализ производственной деятельно-сти"
11. Курс Лекций по "ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ"Кузьминов Я., Юдкевич М
12. Аистова М. Реструктуризация предприятий. 2002, 287 стр.
13. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2 т. Том 2.: Экономические основы /Отв. ред. Г.К. Таль. - 2004.
14. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: Питер Ком, 2005. - 416с.
15 . Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – 519с.
16. Тренев А.Н. Стратегическое управление. - М.: ПРИОР, 2007. - 288с.
17. Стратегический менеджмент (Авт.д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Д. Хьюстон): - М.: Проспект, 2003. - 336с.
18. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Графова. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 416с.
рыночная стратегия кризис финансовый
Интернет ресурсы:
19. www.uuaz.ru/emitter.html
20. http://ru.wikipedia.org/wiki/Улан-Удэнский_авиационный_завод
21. http://business.damotvet.ru/strategic-planning/479163.htm
22. http://upmind.ru/node/71
23. http://www.vedomosti.ru/glossary/рыночная%20стратегия
24. http://www.studatf.com/416-200905.html
25. http://www.studatf.com/416-200905.html
Приложение
Рис. 1. Алгоритм управления производительностью труда
|