Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Филиал Московского педагогического государственного университета

в городе Челябинске

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Антикризисное управление"

Роль стратегического планирования в антикризисном управление

Студент гр. МОZ 04-07,

Факультет экономики и управления Е.Р. Левкина

Преподаватель Н.И.Волосникова

Челябинск 2009

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии организации

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

1.3 Роль стратегии в антикризисном управлении

Глава 2. Антикризисный финансовый анализ в ООО "Центра недвижимости"

2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО "Центра недвижимости"

2.2 Финансовый анализ состояния предприятия

2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности

2.4 Анализ ликвидности баланса

2.5 Анализ финансовой устойчивости

Заключение

Список источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

антикризисный управление неплатежеспособность ликвидность устойчивость

Введение

Стратегическое планирование - процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и шансами на успех в условиях рынка.

Цель стратегического планирования - выявить наиболее перспективные направления деятельности компании, которые обеспечат ее рост и процветание. Стратегическое планирование направлено на адаптацию компании к изменяющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, которые предоставляет эта среда. В основу разработки стратегических планов кладется анализ перспектив развития компании при определенных предположениях о тенденциях изменений внешней среды. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, порождаемых неопределенностью.

Процесс стратегического планирования, как правило, включает следующие этапы:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей;

- разработка стратегических альтернатив, ведущих к достижению поставленных целей;

- выбор стратегии;

- формирование хозяйственного портфеля и разработка функциональных стратегий;

- реализация стратегии;

- контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив.

Цель данной работы - роль стратегического планирования в антикризисном управление.

Объектом исследования курсовой работы является анализ деятельности в организации "Центра недвижимости", предметом исследования – финансовая деятельность в "Центре недвижимости".

Глава 1 Разработка антикризисной стратегии организации

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратег ии

Кризис экономики предприятие сопровождается достижением критических значений жизненно важных для предприятия характеристик. Под критическими значениями экономических параметров понимаются такие, превышение которых, в конечном счете, может привести к банкротству предприятия. Чтобы избежать в будущем возникновения новых кризисов, предприятию необходимо разработать и внедрить так называемую "систему заблаговременного предупреждения". Решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. правление может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избегания кризисных явлений. Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений. Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий компания сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации.Эффективность антикризисного управления прямо зависит от "правильности" выбора соответствующей стратегии и тактики. Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, меры по выведению компании из кризиса, но и профилактику банкротства.

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности организации как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия организации. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем организации (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны организации, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды организации важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение организации, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для организации.

3. Конкурентоспособность цен и издержек организации.

4. Оценка прочности конкурентной позиции организации.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.3 Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Например, по данным газеты "Труд" от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации — 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжность на конец января 2004 г. составили 1,2 млн. руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин "стратегическое управление" (рис.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Малоподвижная внешняя среда

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые

Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения

Рис. 1 Эволюция организации и принципов управления

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно, считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

· внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл.1);

· внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

· каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

· с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Таблица 1 Анализ внешних факторов кризисного развития

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа "одного зонтика", суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением "наукоемкости" труда в качестве основной составляющей средств, производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Глава 2 Антикризисный финансовый анализ

Организационно-управленческая характеристика

"Государственный унитарный центр инвентаризации и оценки недвижимости" основанный на праве хозяйственного ведения, является правопреемником по всем правам и обязательствам государственного предприятия "Республиканское управление технической инвентаризации".

Юридический адрес организации: 453700,г. Учалы, ул. Строительная 6. Положение о государственном комитете РФ по жилищной и строительной политики. Утверждено постановлением Правительства РФ от 11 декабря 1997г. № 1542.

Основными задачами комитета является: проведение во взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ федеральной жилищной политики и координации ее реализации в регионах, разработка нормативных правовых актов по вопросам создания рынка жилья и его функционирование, а также формирование, учета и технической инвентаризации объектов недвижимости всех форм собственности в жилищной сфере, подготовки предположений по формированию федеральных целевых программ, направленных на развитие социальной сферы и коммунальной инфраструктуры.

Предмет и цели деятельности организации "Центра недвижимости"

- Целью деятельности организации "Центра недвижимости" является осуществление руководства, координация, нормативно – методическое и информационное обеспечение органов технической инвентаризации в области государственного учета, оценки и технической инвентаризации объектов недвижимости в РФ.

- Предметом деятельности организации "Центра недвижимости" является: в области технической инвентаризации:

٠ участие в работе госкомиссий по приемке жилых строений в эксплуатацию

٠ аккредитация специализированных оценочных и иных организаций.

Предприятие выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Основным видом деятельности организации "Центра недвижимости" является: инвентаризация объектов недвижимости областной и федеральной собственностью, методологическая и организационная работа с местными предприятиями.

Финансовая деятельность организации "Центра недвижимости"

٠Филиал может иметь свои фонды и образовать резервы в соответствии с решением руководства организации "Центра недвижимости".

2.1 Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике ФСФО "Центра недвижимости"

Таблица2 Оценка состояния основных средств предприятия

Вывод: Доля оборотных средств в активе предприятия осталась на том же уровне и не изменилась к концу года. Уровень чистого оборотного капитала вырос на 0,3%. Коэффициент обеспеченности запасов собственных оборотных средств вырос более чем в 2 раза, что говорит о финансовом положение.

Оценка состояния оборотных средств предприятия Таблица3

Таблица 4 Оценка платежеспособности предприятия

Таблица 5 Оценка состояния задолженности предприятия

2.2 Финансовый анализ состояния предприятия

Построение и анализ сравнительного аналитического баланса

Схема аналитического баланса

2.3 Анализ данных сравнительного баланса и других форм бухгалтерской отчетности

• Вертикальный анализ

• Горизонтальный анализ

• Трендовый анализ

Анализ бухгалтерского баланса

Сравнительный аналитический баланс-нетто ______ год

Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Вывод: Общая стоимость имущества организации на начало отчетного периода составляла 106798, но к концу года она возросла до 344720, что с положительной стороны характеризует финансовые возможности "Центра недвижимости".

Группировка активов баланса по степени их ликвидности

Группировка пассивов баланса по степени срочности их погашения

2.4 Анализ ликвидности баланса

Ликвидность баланса: оценка и анализ

Условия ликвидности баланса

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия

- А1 > П1,

- А2 > П2,

- A3 > ПЗ,

- А4 < П4

Анализ ликвидности баланса

Вывод: На начало периода показатели не соответствуют норме, что говорит о том, что предприятие было не в состояние расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных активов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом положение предприятия, в начале отчетного периода и в конце ситуация не изменилась.

Наименование показателя	Способ расчёта	Норма	Пояснения
Общий показатель ликвидности		1,7³l	Осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,73³0,2¸0,7	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств.
Промежуточный коэффициент покрытия		1,77³0,7	Отражает прогнозируемые платёжные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами.
Общий текущий коэффициент покрытия		2,16³2	Показывает платёжные возможности предприятия, не только при условии своевременных расчётов с дебиторами, но и продажей, в случае необходимости, прочих элементов материальных оборотных средств.
Коэффициент текущей ликвидности		2,21³2	Характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,54³0,1	Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Коэффициент восстановления платежеспособности.		1,14³l	Характеризует возможность предприятия восстановить свою платежеспособность через 6 месяцев. Он рассчитывается в случае, если хотя бы один из коэффициентов L4 или L5 принимает значение меньше критического.

Коэффициент восстановления платежеспособности

где: К в.п. – коэффициент восстановления платежеспособности,

К т.л.1 и К т.л.0 – соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода,

Кт.л.норм – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,

Т н.- период восстановления платежеспособности, по нормативу он принят в размере 6 месяцев,

Т к.- отчетный период, месяцев.

Условие восстановления платежеспособности

Если К в.п.>1,

у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Если К в.п.<1,

у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Коэффициент утраты платежеспособности

где: К у.п. – коэффициент утраты платежеспособности,

Т н.- период восстановления платежеспособности, по нормативу он принят в размере 3 месяцев.

Если К у.п.> 1,

то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.

2.5 Анализ финансовой устойчивости

1. Абсолютная финансовая устойчивость ФС 0; ФСД 0 ; ФО 0

2. Нормальная устойчивость финансового состояния ФС < 0; ФСД 0 ; ФО 0

3. Неустойчивое финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО 0

4. Кризисное финансовое состояние ФС < 0; ФСД <0; ФО <0

Коэффициент собственной платежеспособности

где: К п . – коэффициент собственной платежеспособности;

СОС – собственные оборотные средства;

КО – краткосрочные обязательства.

Кп характеризует способность предприятия возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства.

Характеристика финансовой ситуации на предприятии

Существует четыре типа финансовой устойчивости:

Первый — абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся в настоящих условиях развития экономики России крайне редко, задается условием: 3<СОС+К , где 3 - запасы предприятия; К - кредиты банка под товарно-материальные ценности с учетом кредитов под товары, отгруженные и части кредиторской задолженности, зачтенной банком при кредитовании;

Второй - нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, соответствует следующему условию:

3=СОС+К,

Третий - неустойчивое финансовое состояние, характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения СОС:

3=СОС+К+ИОФН

где: ИОФН - источники, ослабляющие финансовую напряженность, по данным баланса неплатежеспособности (временно свободные денежные средства, привлеченные средства, кредиты банка на временное пополнение оборонных средств и т.п.).

Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой) при следующем условии. Величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов и готовой продукции, то есть выполняется следующее условие:

Зс.+Зг.п.>=Кз,

где: Зс - сырье и материалы,

Зг.п. - готовая продукция,

Кз - краткосрочные кредиты и займы для формирования запасов,

При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:

- I раздел Актива < I I I раздел Пассива, т.е. СОС

- II раздел Актива > IV раздел Пассива.

Четвертый - кризисное финансовое состояние, при котором предприятие на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают его кредиторской задолженности и просроченных ссуд:

3>СОС+К,

К - кредиты банка под товарно-материальные

При наличии данного состояния, необходимы чрезвычайные меры вплоть до введения внешнего управления либо инициации процедуры банкротства.

Определение вероятности наступления кризиса по модели У.Бивера

Показатель	Расчет	Значение показателя
		для благополучных компаний	За 5 лет до банкротства	З год до банкротства
1	2	3	4	5
Коэффициент Бивера		0,4 – 0,45	0,17	- 0,15
Рентабельностьактивов		6 – 8	4	- 22
Финансовыйлевередж		<37	<50	<80
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом		0,4	<0,3	0,06
Коэффициент покрытия		<3,2	<2	<1

"Модель Альтмана" (или "Z - счет Альтмана")

Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства.

На основе обследования предприятий - банкротов Э.Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

Z=1,2К1+1,4К2+3,3К3+0,6К4+1,0К5

Где: Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

К1 - отношение оборотного капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

К2 - отношение нераспределённой прибыли, резервов и фондов к сумме всех активов;

К3 – отношение результата от реализации к сумме всех активов;

К4 – отношение суммы собственного капитала к заемному;

К5 - отношение объема продажи продукции к стоимости активов

К1=0,44

К2=0,20

К3=0

К4=1,74

К5=5,9

Оценочная шкала для модели Альтмана

Заключение

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

· анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисногоуправления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Рекомендации:

1) В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

2) Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Список источников и литературы

1. Бродский Б.Е, Жарковская Е.П 2-ое издание, испр.и доп..,Антикризисное управление: учебник М:Омега-Л, 2005-357с.

2. Дорофеев В.Д, Левин Д.Н, Сенаторов Д.В, Чернецов А.В, Антикризисное управление: учеб.Пособие - Пенза: изд-во Пензенского института экономич.развития Антикр.управления 2006-208с.

3. Ковалев В.В Финансовый анализ: методы и процедуры –М: Финансы и статистика, 2003-554с.

4. Деникаева Р.Н Механизм антикризис.управления в Российской эк-ки и зарубеж. Странах// эк-ий анализ; теория и практика -2008, №4-6с.

5. Ларионов И.К, Брагин Н.И, Амеев А.Т, Антик. Управ-ие. Общие основы и особенности России учеб.пособия-М: Дашков, 2001-248с.

6. Антикризисное управление учебник под/ред. Э.М Короткова-м "Высшая школа", 2003

7.Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках