Вступ

Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління пов’язані з безперервним науковим пошуком оптимального розв’язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Тому особливо гостро стоїть задача організації управління підприємствами – створення цілком нових систем управління або внесення прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин.

Атуальність даної роботи полягає в тому, щоерехід від адміністративно-командних до організаційно-економічних методів управління жадає від керівників усіх рівнів не просто виконання своїх функцій як виду діяльності по керівництву людьми, а досягнення поданих цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.

Виникає новий якісний рівень організації праці на підприємстві. Дедалі більш актуальним станє розвиток трипартизму – системи стосунків працедавців, профспілок і держави у сфері трудових відносин. Обов'язковими умовами взаємодії трьох сторін є: добровільність, рівноправ'я, відповідальність, самообмеження і взаємні поступки в ході переговорів в рамках існуючих законів і погоджених правил

Метою дипломної роботи є вивчення мехінізму відносин трипартизму на конкретному підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Виходячи з мети були поставлені наступні завдання:

· Аналіз теоретичних підвали існування трипартизму та механізмів його дії;

· Аналіз відносин що складають систему трипартизму та їх реальний прояв на прикладі підприємства;

· Аналіз використання трудвих ресурсів підприємства;

· Пошук механзмів впровадження елементів відносин трипартизму на рівні підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні задачам кардинальної перебудови управління економікою, проведення в життя активної соціальної і кадрової політики. В практику кадрових служб слабко впроваджуються наукові методи оцінки, розставляння і підготування кадрів із використанням результатів соціологічних і психологічних досліджень. Суттево впливає на роботу кадрових служб і недостатній рівень організаційно-правової і соціально-психологічної культури робітників по кадрах, значна частина яких не мають відповідної освіти, тривалий час не підвищують свою кваліфікацію. Знання й уміння в області роботи з персоналом, як правило, відсутні й у більшості підприємців і керівників, що знижує в цілому ефективність управління.

Таикм чином об'єктом дипломної роботи є система управління персоналом на підприємстві, а предметом – система використання тудових ресурсів підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

На сучасному етапі виникнула необхідність розробки ряду правових, економічних, соціальних і економічних важелів впливу на з боку держави на процес використання трудового потенціалу країни, оскільки в умовах підвищення конкуретного рівня вітчизняної екеноміки реальність вимагає раціональне використання усіх рсурсів, а надто труодивх для збереження цього рівня.

Дипломна робота складається з трьох розділів. В першому розділі розглядаються теоретичні засади функціонування моделі три артизму та механізмів управління персонам підприємства з огляду на відносини трипартизму. Другий розділ роботи містить аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства та аналіз використання трудових ресурсів підприємства. В третьому розділі запропоновані шляхи підвищення ефективності використання персоналу підприємства з огляду на систему відносин трипартизму.

Практична значимість роботи полягає в можливості використання результатів роботи для аналізу інших підприємств а також для впровадження удосконалень використання трудових ресурсів підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Вивченню даної проблеми привчено багато наукових праць вітчизняних та закордонних, переважно російських, науковців, а саме: Бандурки А.М., Бочарової С.П., Земменскої Є.В., Баканова М.І., Шеремета А.Д., Вихановського О.С., Наумова А.К., Дмитриенка Г.А., Дорошенка Є.А., Коробова М.Я., Осовської Г.В., Радченка К.І., Руденка Л.В., Третяка В.И., Платонова С.В., Хміля Ф.І., Чернявского, А.Д., Щьокіна Г.В. та інших. Крім того були використані звітно-статистичні дані ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» та нормативні акти підприємства.

1. Теоретичні основи діяльності персоналу підприємства в умовах соціального трипартизму

1.1 Сутність і роль соціального трипартизму в діяльності персоналу підприємства

У сучасний період в Україні відбуваються процеси, які можна визначити як формування колективного трудового права. Кризовий стан економіки загострив потребу суспільства досягнути соціального балансу між найманими працівниками, власниками (роботодавцями) і державою. Зараз наочно видно, що правовими засобами індивідуального трудового права, в якому основними суб'єктами виступають індивідуальний найманий працівник і окремий роботодавець, не вирішити нагальних проблем. На перший план виходять, умовно кажучи, суб'єкти інших «вагових категорій» – колективи найманих працівників і колективи роботодавців. Узгодження соціально-економічних інтересів між вказаними суб'єктами, а також між ними і державою утворює цілу систему суспільних відносин, які отримали у зарубіжних країнах назву інституту соціального партнерства, котрий пронизує соціально-економічні відносини від національного рівня до конкретного підприємства (роботодавця) [68].

Процес законодавчого закріплення колективно-договірної системи в більшості країн Заходу розпочався на початку XX століття. Окремі норми колективно-договірної системи було внесено до датського Цивільного кодексу в 1907 р., швейцарського Кодексу зобов'язань у 1911 р. У подальшому, із процесом виділення норм трудового права в окрему галузь права (законодавства), набуло поширення прийняття спеціальних законодавчих актів з колективно-договірного регулювання трудових відносин, у Норвегії такий акт прийнято в 1915 р., Німеччині – у 1918, Фінляндії – 1924 р. У 1948 р. Міжнародна Організація Праці прийняла Конвенцію №87 про свободу асоціації і захист права на організацію, у 1949 р. – Конвенцію №98 про застосування принципів права на організацію і ведення колективних переговорів, Рекомендації №91 про колективні договори (1951), №94 – про консультації та співробітництво між підприємцями і трудящими на рівні підприємства (1952), №113 – про консультації та співробітництво між державною владою та організаціями підприємців і трудящих (1960), Конвенцію №154 про сприяння колективним переговорам (1981). Україна ратифікувала у різні роки вказані міжнародно-правові акти, таким чином, вони входять до системи національного законодавства і є обов'язковими до виконання.

У країнах з розвиненою ринковою економікою ідеологія соціального партнерства глибоко проникла в соціально-трудові відносини, хоча його моделі в різних країнах відрізняються організаційно-правовим механізмом

Відомі дві моделі соціального партнерства – трипартизм і біпартизм. У тих країнах, де роль держави в регулюванні трудових відносин невелика (США, Канада, Великобританія), практикується двостороння співпраця між об'єднаннями роботодавців і організаціями трудящих. Держава може виступати в такій соціальній моделі в ролі арбітра або посередника при виникненні соціальних конфліктів. Найбільш поширений трипартизм – тристороння співпраця – у Франції, ФРН, Швеції, Австрії, при якому держава відіграє активну роль соціального партнера. У всіх країнах Центральної та Східної Європи з кінця 80-х років спостерігається докорінне оновлення трудового законодавства. Першими результатами цієї роботи були: Закон про страйки, зміни в законодавстві щодо профспілок (1991 р.) та поправки до Трудового кодексу (1992 р.) в Угорщині; Закон про колективні переговори (1990 р.) в колишній Чехословаччині; Закон про профспілки та вирішення трудових конфліктів (1991 р.) в Польщі; румунські закони про колективні договори, трудові конфлікти та профспілки (1991 р.); поправки до Трудового кодексу в Болгарії (1993 р.). Вже деякі з цих змін були предметом тристоронніх консультацій. У літературі вже відзначалось, що у посттоталітарних державах, у тому числі в Україні, впровадження соціального партнерства відбувається «зверху», а не «знизу», при вирішальній ролі держави.

Відносини соціального партнерства мають колективний характер, в їх основі лежить колективний інтерес сторін

Колективний характер соціального партнерства виявляється в трьох аспектах: наявності колективного інтересу усіх суб'єктів у сфері застосування найманої праці; наявності колективних відносин у цій сфері; колективній структурі сторін соціального партнерства.

Світовий досвід переконливо засвідчує, що проблеми економіки і суспільного життя, в тому числі у сфері застосування найманої праці, вирішуються оптимально, якщо реалізується орієнтація не на конфронтацію, а на досягнення соціальної злагоди, узгодження інтересів різних суспільних груп. Стрижнем соціального партнерства є принцип співробітництва між роботодавцями і найманими працівниками, який реалізується у формах проведення переговорів, укладення колективних договорів та колективних угод, узгодження проектів нормативно-правових актів, консультацій при прийнятті рішень соціальними партнерами на всіх рівнях [33].

Предметом соціального партнерства виступають колективні відносини між соціальними партнерами із участі трудових колективів у встановленні умов праці; з участі трудових колективів в управлінні організаціями, на яких вони працюють; щодо укладення і виконання колективних договорів та колективних угод на галузевому, регіональному, національному рівнях; щодо діяльності професійних спілок та інших представницьких органів трудового колективу в соціально-трудових відносинах; щодо утворення та діяльності об'єднань роботодавців; з вирішення індивідуальних та колективних трудових спорів. До сфери соціального партнерства входять: досягнення консенсусу з питань забезпечення зайнятості, створення додаткових робочих місць, організації оплачуваних громадських робіт, захисту населення від безробіття; застосування найманої праці з дотриманням техніки безпеки, вимог з охорони здоров'я працівників у процесі праці, оплати праці й забезпечення відтворюючої і стимулюючої функцій заробітної плати, прав працівників на своєчасне отримання заробітної плати; забезпечення нормального режиму праці й відпочинку; забезпечення права працівників на участь в управлінні працею на підприємстві, в розподілі прибутку для забезпечення соціальної діяльності підприємства, у визначенні соціальних стандартів і встановленні їх мінімальних меж, у встановленні порядку проведення колективних переговорів, вирішенні колективних трудових спорів тощо. У теоретичному плані постає питання співвідношення соціального партнерства і колективного трудового права. У широкому розумінні предмет соціального партнерства ширший за своїм змістом предмета колективного трудового права. Останнє регулює лише колективні відносини з приводу застосування найманої праці, а предметом соціального партнерства можуть бути як окреслені нами питання, так і відносини, що знаходяться поза їх межами, зокрема сфера соціального забезпечення, охорони здоров'я тощо. Професор І.Я. Кисельов визначає правові рамки соціального партнерства як комплекс правових норм, що регулюють статус і права профспілок і організацій підприємців, їхню співпрацю на підприємствах і поза ними; колективні договори, особливо в тій їх частині, в якій вони сприяють пом'якшенню трудових конфліктів (обов'язок соціального миру в період дії договору); вирішення колективних трудових спорів насамперед шляхом переговорів і досягнення взаємоприйнятних компромісів на основі двосторонньої і тристоронньої співпраці

На думку керівника управління Федерації профспілок України з питань захисту економічних інтересів трудящих С. Українця, «об'єктом соціального партнерства є всі питання соціально-економічного і трудового спектру, оскільки неможливо вмістити в одну чи кілька статей всі життєві напрями, з яких укладаються угоди соціальними партнерами; в законодавстві відсутній вичерпний перелік соціально-трудових відносин, крім індивідуальних трудових відносин, до соціально-трудових також відносяться відносини зайнятості, соціального страхування, соціального забезпечення, охорони здоров'я, освіти, забезпечення житлом, регулювання ринку праці, ціноутворення на споживчому ринку» [72]

В узагальненому розумінні предметом соціального партнерства може бути будь-яке питання соціально-економічного змісту в суспільному житті, щодо якого соціальні партнери вважають за потрібне досягти згоди. З другого боку, норми про соціальне партнерство тією своєю частиною, що регулюють сферу застосування найманої праці, складають інститут колективного трудового права. Тобто соціальне партнерство можна розглядати як принцип діяльності суб'єктів колективних трудових відносин і як правовий інститут. Соціальне партнерство як правовий інститут – це сукупність норм, що регламентують відносини між соціальними партнерами – трудовими колективами найманих працівників та їхніми представниками (профспілками та іншими представниками) і роботодавцями та їхніми представниками, в також між об'єднаннями вказаних суб'єктів щодо врегулювання трудових і соціально-економічних відносин у сфері застосування найманої праці й вирішенні колективних трудових спорів (конфліктів).

В Україні існували окремі форми соціального партнерства: колективні договори, виробничі наради, ради трудових колективів. Однак ринкові відносини вимагають створення нового правового механізму регулювання колективних відносин у суспільстві. Якщо на рівні підприємства колективна співпраця між соціальними партнерами була врегульована певним чином, то на регіональному, галузевому, національному рівнях необхідно було встановлювати цілком нову для нашої держави правову модель. Перш за все виникла проблема належного представництва, тобто створення повноправних представницьких органів як від найманих працівників, так і від роботодавців. У цьому напрямку були проведені певні організаційно-правові заходи. Указом Президента України від 23 травня 1993 р. було створено Національну раду соціального партнерства; 1 липня 1993 р. був прийнятий Закон України «Про колективні договори і угоди». З 1993 р. укладаються Тарифна угода (1993 р.), а затим Генеральні угоди між Кабінетом Міністрів України і профспілковими об'єднаннями України, а з 1997 р. – ще й Українським союзом промисловців і підприємців (з 1999 р. – Конфедерацією роботодавців України). 24 березня 1995 р. прийнятий Закон України «Про оплату праці» (із змінами від 23 жовтня 1997 р.); З березня 1998 р. прийнятий Закон України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів); Указом Президента від 17 листопада 1998 р. створено Національну службу посередництва і примирення. 15 вересня 1995 р. прийнято Закон України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності». Тривалий час у Верховній Раді України знаходяться на розгляді проекти законів «Про соціальне партнерство», «Про об'єднання роботодавців», «Про трудові колективи», нова редакція Закону України «Про колективні договори і угоди». З прийняттям цих законів буде створена сучасна правова база колективного трудового права. Український союз промисловців і підприємців (УСПП), організований в 1992 р., є неурядовою громадською організацією, яка об'єднує сьогодні 16 тис. членів – промислові, будівельні, транспортні, наукові, фінансові, комерційні та інші підприємницькі структури, підприємства різних форм власності. У структурі УСПП нараховується 70% підприємств недержавної і 30% державної форм власності. Така структура відображає і структуру форм власності в Україні. Нарівні з іншою діяльністю (захист інтересів вітчизняного виробника, сприяння прийняттю державними органами рішень про структурну перебудову економіки тощо) УСПП здійснює представництво інтересів роботодавців у процесі соціального партнерства. У червні 1997 р. УСПП був затверджений членом Міжнародної організації роботодавців [21]

16 жовтня 1998 р. підписано Декларацію про створення Конфедерації роботодавців України. Ініціатором її утворення виступив Український союз промисловців і підприємців, серед засновників – Спілка орендарів і підприємців України, Українська аграрна конфедерація, Спілка малих, середніх і приватизованих підприємств України, Асоціація сприяння розвитку приватного підприємництва «Єднання» та Спілка юристів України. 5 листопада 1998 р. в УСПП відбувся Установчий з'їзд Конфедерації роботодавців України, який затвердив Статут Конфедерації, було сформовано Координаційну раду, а також вибрано ревізійну і мандатну комісію. Конфедерація роботодавців України надає можливість промисловцям і підприємцям:

– проводити єдину узгоджену політику соціально-трудових відносин;

– брати участь у переговорах з профспілками на національному рівні про укладення Генеральної угоди;

– консолідовано відстоювати свої інтереси і захищати корпоративні права щодо розвитку національного товаровиробника;

– координувати дії учасників щодо політики зайнятості, заробітної плати, соціального страхування, охорони праці;

– виступати на міжнародній арені;

– делегувати своїх представників до тристоронніх органів, у Національну раду соціального партнерства, Національну службу посередництва і примирення, спостережні ради фондів загальнообов'язкового державного соціального страхування тощо;

– брати участь у підготовці проектів законодавчих актів. У перспективі будуть створюватися галузеві об'єднання роботодавців.

Кабінет Міністрів України виступає в соціальному партнерстві як орган, що здійснює управління об'єктами державної власності. Держава як суб'єкт соціального партнерства в Україні залишила за собою таку важливу функцію як створення правової бази для регулювання соціально-трудових відносин, встановлення на державному рівні мінімальних гарантій для трудящих у сфері праці. Представниками найманих працівників виступають на національному рівні профспілкові об'єднання України. Так, Генеральну угоду на 1997–1998 роки підписали голови 13 профспілкових об'єднань України.

В Україні створено спеціальні органи, котрі здійснюють повноваження у сфері соціального партнерства – Національна рада соціального партнерства, Національна служба посередництва і примирення (Положення про Національну службу посередництва та примирення затверджено Указом Президента України від 17 листопада 1998 р. №1258/98 / / Праця і зарплата. – 1998. – №23. – С. 6). Згідно з Положенням Національна служба посередництва і примирення (НСПП) є постійно діючим державним органом, створеним Президентом України для сприяння врегулюванню колективних трудових спорів (конфліктів). Основними завданнями НСПП є: сприяння взаємодії сторін соціально-трудових відносин у процесі врегулювання колективних трудових спорів (конфліктів), що виникли між ними; прогнозування виникнення колективних трудових спорів та сприяння своєчасному їх вирішенню; здійснення посередництва і примирення під час вирішення колективних трудових спорів[40].

Ми звикли думати, що соціальне партнерство зводиться до так званого трипартизму – взаємодії трьох суб’єктів розвитку – класу працівників, класу власників i держави. При цьому представниками класу працівників виступають профспілки, власників – спілки роботодавців, а державі належить роль арбітра, котрий встановлює правила гри. Але коли вникнути глибше в цю проблему, то виявляється, що трипартизм – це лише одна з форм соціального партнерства, яка насправді відображає більш широкі відносини. Соціальне партнерство – свідомі дії людей, основою яких є економічні та соціальні інтереси, спрямовані на те, щоб на основі добровільного об'єднання власних матеріальних, фінансових, трудових, інтелектуальних і інших ресурсів заради досягнення своєї мети вони могли домовитися між собою i шляхом спільними зусиллями досягти задоволення своїх економічних інтересів. Відомий в усьому світі економіст Чарльз Бернар визначив цей процес термінами «кооперативна ефективність» i «кооперативна результативність», наголосивши, що всі люди досягають результату різними способами. Та коли вони діють індивідуально, то не можуть досягти такої ефективності, якої можна досягти об'єднуючи власні зусилля з метою задоволення спільного i водночас свого особистого інтересу. Наприклад, ставши партнерами й усвідомивши власні інтереси, забудовники квартир у кооперативному будинку, які поєднані спільною метою i на партнерських засадах об'єднавши для цього кошти, отримують одно-, дво – та трикімнатні квартири. Тобто вони реалізували спільний i особистий інтерес, але останній не міг бути реалізованим відокремлено кожним. Кожний суб'єкт може одночасно брати участь у кількох партнерських акціях i вирішувати одночасно не одну, а кілька своїх життєвих проблем. Тому різноманітні партнерські акції досить широко розповсюджені та дозволяють одночасно вирішувати цілий ряд життєвих проблем для кожної людини, котра бере у них добровільну участь через усвідомлення реальних переваг об’єднаних дій.

Чим привабливе партнерство? Тим, що в ньому економічна влада реалізується не засобами володіння-підкорення, а способом встановлення рівноправних відносин, добровільного об'єднання зусиль, спільних обговорень проблеми та рівноправної участі в її розв’язанні.

Саме тому з економічного, соціального, i політичного погляду, які визнають пріоритетність динамічного економічного розвитку на засадах соціальної єдності суспільства, при визначенні першочергових i головних завдань побудови в Україні соціально орієнтованого ринкового господарства, що базується не на жорсткій і антилюдяній конкуренції, а на соціальному партнерстві, на перший план виходить широке розгортання відносин кооперації, які саме i побудовані на принципах, про які йшлося вище.

Тому для вирішення найгостріших економічних i соціальних завдань сучасного розвитку України необхідним є потужний розвиток кооперативного руху, i не лише у сфері споживання, в якій ми маємо досвід участі мільйонів громадян, які були або є членами споживчих товариств, а й працівниками кооперативних підприємств. Принципи соціального партнерства, що майже тотожні кооперативним, повинні утверджуватися в ycix сферах економічної діяльності та в організаційно-правових формах господарювання. Адже не секрет, що ці принципи стали юридично закріплюватися в законах про корпорацію та акціонерні товариства у багатьох країнах світу, політична еліта яких розуміє, що шлях до суспільного прогресу лежить не через конкуренцію i протистояння громадян, розлад і розбрат у суспільстві, а через соціальне партнерство людей, що прагнуть до свого добробуту. Особливістю цього періоду у постсоціалістичних суспільствах, у тому числі й в Україні, було те, що в них на початку трансформаційних реформ складалися виключно сприятливі передумови для розвитку соціального партнерства, які могли бути реалізованими громадянами через демократичну та справедливу приватизацію державної і колективної власності громадянами. Вони внаслідок цього могли б доповнити трудове партнерство партнерством у економічних відносинах. Адже зрозуміло, що приватизація підприємств і інших господарських суб'єктів не могла бути здійснена у натуральній формі; працівники мали б формально об'єднати належну їх вартісну частину засобів виробництва у колективних, кооперативних або акціонерних товариствах [28].

Відомо, що такий сценарій розвитку соціального партнерства в Україні обмежений, бо створені акціонерні товариства засновані не на демократично-правовій приватизації державних і колективних підприємств, а на основі нерівномірного розподілу їх власності серед колишніх працівників і, досить часто, сторонніх осіб, котрі з погляду справедливої приватизації не мали на цю власність ні морального, а тим більше формального права.

соціальний трипаратизм персонал показник

1.2 Методи та показники діяльності персоналу підприємства

Для характеристики стану використання на підприємстві трудових ресурсів і виявлення резервів збільшення обсягу виробництва та підвищення рентабельності роботи треба проаналізувати такі показники, пов'язані з рухом, якістю робочої сили, її продуктивністю, а також її вартістю:

—чисельність персоналу підприємства з точки зору динаміки,
категорійної структури, професійної підготовленості, плинності працівників;

—використання робітниками і службовцями робочого часу, стан
трудової дисципліни;

—продуктивність праці;

—фонд оплати праці, динаміка середньої заробітної плати працівників і трудомісткості продукції.

В Україні офіційна статистична звітність про використання трудових ресурсів складається з таких звітів: «Звіт з праці» (річний та щомісячні); «Звіт про основні показники діяльності підприємства» (річний); «Звіт про використання робочого часу» (щоквартальний); щомісячний «Звіт про стан заборгованості із заробітної плати»; річний звіт «Чисельність окремих категорій працівників та підготовка кадрів»; «Звіт про стан умов праці, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах». Інформаційна база для цього розділу аналізу ґрунтується також на зведених матеріалах первісного обліку (табелях, змінних рапортах, робочих нарядах, відомостях, особових рахунках тощо), разових обстежень, опитувань тощо, більшість з яких є документами управлінського обліку. Готують їх відповідні функціональні служби і підрозділи підприємства: відділи праці та заробітної плати, кадрів, планово-економічний, бухгалтерія, а також цехи та дільниці.

Починати аналіз окресленого кола питань доцільно з характеристики динаміки чисельності працівників на підприємстві (з обов'язковим виділенням чисельності працівників основної діяльності) за останні 2–3 роки. Такий аналіз дає змогу оцінити, як підприємство «вписується» у ринкові умови господарювання (це особливо актуально для перехідного періоду в Україні), наскільки успішно воно витримує конкурентну боротьбу на ринку своєї продукції і на ринку трудових ресурсів. Ясна річ, просте порівняння чисельності працівників підприємства за кілька років повної відповіді на ці питання не дає (хоч воно має певне аналітичне значення).

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації, рівнем організації праці тощо. Ці фактори обумовлюють нормативну або планову чисельність персоналу. Чисельність співробітників, що працюють на підприємстві на даний момент часу, називається обліковою, або фактичною. У реальних умовах господарювання облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної. На сучасному етапі приховане безробіття означає значне перевищення облікової чисельності над нормативною (розрахованою на реальні обсяги виробництва), що хоча дещо й пом'якшує соціальні проблеми, проте ускладнює господарювання. В умовах дефіциту кадрів (як це спостерігалося в 80-х роках), навпаки, облікова чисельність нерідко була значно меншою за нормативну, що призводило передусім до недовикористання виробничих потужностей. Отже, потрібно постійно контролювати співвідношення цих двох показників чисельності персоналу як у абсолютному, так і у відносному виразі, не допускати їх значного розходження.

До облікового складу входять усі категорії постійних, сезонних і тимчасових працівників підприємства, прийнятих на роботу на п'ять днів і більше (а по основній діяльності підприємства – на один день і більше) починаючи з дня їх зарахування. До списків включаються як фактично працюючі на дану дату працівники, так і ті, що відсутні на роботі з різних причин. Звільнені з роботи працівники не входять до списків починаючи з дня їх звільнення.

Не входять до облікової чисельності і належать до працівників не-облікового складу зовнішні сумісники, особи, залучені для разових і спеціальних робіт, ті, що працюють на підставі договорів цивільно-правового характеру, а також направлені на навчання з відривом від виробництва та ін.
Облікова чисельність персоналу щоденно враховується в табельних записах, де відзначаються і присутні на роботі, і відсутні з різних причин працівники. Таким чином, облікова чисельність являє собою суму виходів та невиходів на роботу працівників підприємства в конкретний день [17].

Облікову чисельність персоналу враховують не лише на конкретну дату, а й як середній показник за певний період – місяць, квартал, рік. Середньооблікова чисельність персоналу за місяць – це сума виходів та невиходів на роботу за всі дні місяця, поділена на календарну кількість днів періоду. При цьому показники за вихідні й святкові дні прирівнюються до показників попередніх робочих днів. Середньооблі-кова чисельність працівників за квартал визначається додаванням се-редньооблікової чисельності за три місяці кварталу і діленням суми на три. Середньооблікова чисельність працівників з початку року до звітного місяця включно визначається додаванням середньооблікової чисельності за всі місяці періоду і діленням суми на кількість календарних місяців з початку року.

Оскільки не всі працівники з різних причин у конкретний день бувають на робочому місці, справжню чисельність персоналу характеризує його явочна кількість, яка показує, скільки працівників з числа облікового складу реально з'явилися на роботу.

Чисельність фактично працюючих показує кількість персоналу, що не лише з'явився, а й реально приступив до роботи. Різниця між явочною кількістю працюючих і фактичною показує чисельність працівників, що перебувала в цілоденному простої.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Мобільність – це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність. Внутрішня мобільність характеризується рухом персоналу всередині підприємства (ротацією кадрів, внутрішнім набором на керівні посади, взаємозамінністю працівників у трудовому процесі тощо) і є, безумовно, позитивним процесом, оскільки полегшує пристосування підприємства до змінних умов ринкової конкуренції [42].

Зовнішня мобільність означає рух персоналу між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою вона необхідна й позитивна, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто висока зовнішня мобільність (що виражається показниками обороту і плинності кадрів) майже напевно є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплек-тованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не сформована система взаємних обов'язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.

Водночас не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат [23].

Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про необхідність абсолютного обмеження цього руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати руху персоналу мають сумнівний успіх. Будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів – зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно відбувається демографічний рух кадрів – переміщення працівників, викликані віковими змінами. Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці. За рівнем керованості ці чинники можуть бути розділені на три групи:

1) чинники, що виникають на самому підприємстві (розмір заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспективи професійного зростання тощо);

2) особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи, професійна придатність, вимоги до місця роботи тощо);

З) чинники зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств та ін.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виокремити чинники, що вирізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників.
Рух персоналу характеризується абсолютними і відносними показниками обороту і плинності.

Абсолютними показниками є оборот із прийняття; оборот зі звільнення; чисельність працівників, що змінилися; чисельність працівників, що пропрацювали весь період. Вони відображають рух – персоналу в абсолютному виразі, тобто кількість працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень.

Оборот із прийняття – це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо). Оборот зі звільнення – – це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.

Необхідний оборот зі звільнення обумовлений об'єктивними причинами – досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою [52].

Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період

• необхідний оборот зі звільнення

Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період з об'єктивних причин

• надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів

Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період за власним бажанням і звільнені за порушення трудової дисципліни

Чисельність працівників, що змінилися

Менша величина з чисельності прийнятих і звільнених

Чисельність працівників, що працювали весь період

Різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду

Рівень плинності кадрів

Співвідношення чисельності працівників, що звільнилися за власним бажанням і звільнених за порушення трудової дисципліни, та середньооблікової чисельності працівників

Інтенсивність обороту із прийняття

Співвідношення загальної чисельності прийнятих за даний період працівників та середньо-облікової чисельності працівників за цей період

Інтенсивність обороту зі звільнення

Співвідношення загальної чисельності працівників, звільнених за даний період, та серед-ньооблікової чисельності працівників за цей період

Коефіцієнт сталості

Співвідношення чисельності працівників, що працювали весь період, та середньооблікової чисельності працівників за цей період

Стабільність персоналу (середній стаж)

Співвідношення загальної суми років роботи на даному підприємстві всього персоналу та кількості персоналу

При вирішенні завдань управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю кадрів, що є найменш передбачуваною і найважче регульованою частиною за: гального потоку переміщень працівників.

Чисельність працівників, що змінилися, – це менша величина з чисельності прийнятих і звільнених. Тобто, якщо за певний період звільнилося працівників більше, ніж було прийнято, то чисельність працівників, що змінилися, дорівнює чисельності прийнятих працівників, і навпаки.

Чисельність працівників, що пропрацювали весь період, – це різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду. Цей показник характеризує сталість колективу за певний період.

Абсолютні показники руху персоналу прості, наочні і необхідні в економічній роботі з кадрами. Однак вони дають певну інформацію лише порівняно з відповідними показниками попередніх періодів або аналогічних підприємств, а також у співвідношенні із загальною кількістю персоналу організації. Ми не можемо оцінити абсолютного показника плинності кадрів, наприклад, 100 осіб, доки не знатимемо, яким він був у попередньому періоді, який він на аналогічних підприємствах, яку частку він становить у середньообліковій чисельності працівників. Тобто абсолютні показники самі по собі не містять аналітичної інформації і мають значення передусім для порівняння та для розрахунку відносних показників [40].

Відносні показники руху характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень, у загальній кількості персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками:

Рівень плинності кадрів (ПК) оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік. У великих організаціях таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників або окремих підрозділів:

ПК=(Чзв / Чсо) ·100, %

Інтенсивність обороту із прийняття (Iоп) – це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо):

Iоп=Чпр / Чсо

Рух персоналу вiдображається в балансi кадрiв, який мiстить вiдомостi про змiну їх чисельностi i структури. Баланси складаються за мiсяць, квартал, рiк, у тому числi за окремими спеціальностями, професіями, категоріями. У них відображаються дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, про кількість прийнятих та звільнених за період з відмітками про джерела набору і причини звільнення.

Щоб виявити причини плинності кадрів та резерви її скорочення, треба мати повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для вивчення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування. Попередження реальних звільнень працівників має грунтуватися не лише на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності – готовності працівників до зміни місця роботи.

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає визначити найефективніші напрямки управлінського впливу [23].

Лише з урахуванням динаміки виробничих потужностей підприємства і їх використання, динаміки продуктивності праці висновки про динаміку чисельності працівників підприємства набувають обґрунтованості й аналітичної цінності.

Якщо за незмінних (або змінених незначною мірою) виробничих потужностей на підприємстві з року в рік скорочуються чисельність персоналу і, пропорційно, обсяг випуску продукції, тобто коли скорочення чисельності персоналу не компенсується зростанням продуктивності праці, а отже, відбувається зниження показника використання виробничої потужності підприємства, це однозначно свідчить про недоліки в організації виробництва, маркетингової служби, про неспроможність власників і керівників підприємства утримати його «на плаву», зберегти трудовий колектив. Така ситуація потребує з'ясування конкретних причин відпливу робочої сили і розробки рекомендацій для стабілізації становища.

Представивши формулу для розрахунку коефіцієнта використання виробничої потужності (К_ВП ) як:

К_ВП =Ч*ПП/ВП,

де Ч– середня чисельність працівників (за рік, квартал тощо);

ПП – виробіток товарної продукції на одного працівника;

ВП– виробнича потужність підприємства,

можна обчислити, яка частина зміни коефіцієнта використання виробничої потужності викликана саме тим, що підприємство залишили його працівники:

К_ВП =(100*Ч₁ (ПП)₀ )/(ВП₀ ) – (К_ВП )₀

де К_ВП – відсоток зміни виробничої потужності за рахунок скорочення (збільшення) чисельності працівників;

(1) і (0) – ознаки показників відповідно звітного і базового періодів.

Аналіз чисельного складу підприємства у динаміці дає змогу дійти висновків щодо того, який вплив справляє на продуктивність праці, обсяг виробництва та інші показники роботи зміна питомої ваги робітників у загальній кількості працівників в основному виробництві, зміна постатевої структури колективу (у бік збільшення питомої ваги чоловіків або жінок), частка допоміжних робітників у загальній кількості робітників та інші структурні показники чисельного складу підприємства.

При докладнішому вивченні причин зміни питомої ваги робітників у складі всього персоналу треба мати на увазі, що найчастіше це розцінюється як позитивний фактор зростання загальної продуктивності праці й обсягу виробництва, бо обсяг виробництва продукції розглядається як функція від чисельності всього персоналу підприємства, продуктивності праці робітників і питомої ваги робітників у загальній кількості працівників. Проте одночасно слід перевірити, чи не призвело зменшення частки інженерно-технічних працівників і службовців до погіршення стану організації виробництва і трудової дисципліни, затримки освоєння нових (чи якісніших) виробів, нових технологій, автоматизації цехів, дільниць.

Цікаву інформацію для характеристики трудових ресурсів підприємства являють собою розрахунки, які описують динаміку рівня кваліфікації робітників. Таку характеристику можна одержати, визначивши середній тарифний розряд робітників (підприємства, цеху, дільниці) як середньозважену за кількістю робітників кожного розряду величину. Зростання або зменшення цього показника за ряд років характеризуватиме стан виробничо-технічного навчання і системи підвищення кваліфікації на підприємстві. З цією ж метою вивчаються в динаміці дані державної статистичної звітності про перепідготовку і підвищення кваліфікації робітників (а також службовців).

Ефективне використання трудових ресурсів передбачає розробку заходів, спрямованих на забезпечення сталості складу працівників. При аналізі цієї сторони використання трудових ресурсів розраховують кілька показників, які характеризують за категоріями працівників (або в цілому по підприємству) обороти з прийняття та вибуття, плинність кадрів. Коефіцієнт обороту з прийняття (вибуття) працівників визначається як відношення кількості прийнятих (або вибулих незалежно від причин) до середньоспискової чисельності. Для об'єктивнішої оцінки сталості колективу підприємства використовують коефіцієнт плинності кадрів (К_пк ), який обчислюється за формулою

К_ПК =В/Ч, де

В– кількість вибулих працівників підприємства за аналізований період за власним бажанням та через порушення трудової дисципліни;

Ч– середньооблікова чисельність персоналу.

Продуктивність праці – головний фактор зростання обсягів виробництва, найважливіша характеристика ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Аналіз її стану і динаміки має на меті виявити резерви зростання продуктивності праці на підприємстві, у його цехах, бригадах, на кожному робочому місці, намітити шляхи мобілізації резервів.

Оскільки продуктивність праці визначається кількістю продукції, яка виробляється за одиницю робочого часу, дуже важливо правильно вибрати систему її вимірників, маючи на увазі можливість використання для даної мети натуральних показників (випуск продукції у штуках, тоннах, літрах, метрах тощо), а також вартісних показників і трудових вимірників (через нормо-години).

У фінансово-економічному аналізі діяльності підприємств натуральні показники продуктивності праці використовуються рідко, бо підприємства найчастіше випускають кілька (іноді – десятки) видів продукції, надають різні послуги, що унеможливлює представлення випуску продукції через будь-яку натуральну величину. Тому за всіх явних недоліків, притаманних вартісним показникам обсягу продукції, саме вони найчастіше використовуються в аналізі продуктивності праці (випуск товарної продукції в оптових цінах на одного працівника або одного робітника за рік, квартал, зміну, годину). Для уникнення впливу цінового фактора на аналітичні розрахунки продуктивності праці в динаміці ціни на продукцію фіксуються в них на однаковому рівні, що певною мірою забезпечує можливість аналізу витрат праці на випуск продукції. Проте найповніше затрати праці характеризуються через витрати нормованого робочого часу на випуск продукції у нормо-годинах. У зовнішньому аналізі показники обсягу виробництва у нормо-годинах (і виробітку на одного робітника у цьому вимірнику) не використовуються, бо вони охоплюють трудові витрати лише робітників-відрядників. У внутрішньому аналізі вони використовуються для характеристики продуктивності праці у цехах, на дільницях, а у певних випадках – по підприємству в цілому.

Аналіз продуктивності праці розпочинається із загальної характеристики динаміки цього показника, а також з оцінки виконання бізнес-планових накреслень щодо зростання продуктивності праці.

Представивши обсяг товарної продукції як функцію від середньорічної кількості працівників і продуктивності праці одного працівника, методом різниць можна визначити, як на нього вплинули ці фактори.

Як зазначалося вище, вплив зміни питомої ваги робітників у складі персоналу підприємства на обсяг виробництва можна обчислити, представивши його (Т)як добуток співмножників:

Т=Ч*ПП_роб *d_роб

де Ч – середньооблікова чисельність персоналу;

ПП_роб – виробіток продукції на одного робітника;

d_роб – питома вага робітників у складі основного персоналу підприємства.

Пошук резервів подальшого зростання продуктивності праці в цілому по підприємству пов'язаний в основному з вивченням стану продуктивності праці робітників. Щодо них в аналізі використовуються показники середньорічного, середньоденного і середньогодинного виробітку на одного робітника. Вже просте порівняння цих показників у динаміці (або з плановими) дає можливість дійти певних висновків щодо впливу на продуктивність праці робітників факторів, пов'язаних з використанням робочого часу.

Найважливішим об'єктом аналізу продуктивності праці є середньогодинний виробіток на одного робітника. Він тим більший, чим нижча трудомісткість продукції, тобто між цими показниками існує обернено пропорційна залежність. Зниження трудомісткості досягається технічним удосконаленням виробництва, запровадженням прогресивних технологічних процесів, досконалішого обладнання, а також можливе за рахунок підвищення рівня кооперації виробництва (тобто за рахунок використання на виробництві більшої кількості готових покупних напівфабрикатів, деталей та інших комплектуючих виробів). Загальна трудомісткість усього обсягу продукції підприємства може змінюватися також під впливом асортиментних зрушень у складі продукції, що випускається, в бік більш або менш трудомістких виробів.

В економічному аналізі використовуються два поняття трудомісткості.

Питома трудомісткість – це загальні витрати людино-годин на продукцію (на один виріб, на 1000 грн товарної продукції тощо).

Технологічна трудомісткість – це витрати лише нормованого робочого часу основних робітників-відрядників на виробництво продукції (у нормо-годинах).

У ході фінансово-економічного аналізу підприємства необхідно визначити ефективність прийнятої ним системи оплати праці як з точки зору впливу на ефективність роботи, в першу чергу – на збереження трудового колективу і підвищення продуктивності праці робітників, спеціалістів, інших працівників, так і з точки зору значення заробітної плати як однієї з найважливіших складових частин витрат на виробництво. У фінансово-економічному аналізі оперують такими поняттями, пов'язаними з оплатою праці працівників та іншими виплатами їм у грошовій (а в деяких випадках і в натуральній) формі:

Фонд оплати праці – основний економічний показник з оплати праці, що широко використовується у господарській практиці, статистичній звітності, аналізі. Він включає в себе основну і додаткову заробітну плату персоналу підприємства, інші заохочувальні та компенсаційні виплати (крім тих, які у законодавчо встановленому порядку до фонду оплати праці не входять, наприклад допомога з тимчасової непрацездатності, вихідна допомога та деякі інші).

Фонд основної заробітної плати – це заробітна плата, нарахована за виконану роботу (відпрацьований час) за підрядними розцінками, тарифними ставками, посадовими окладами, у тому числі преміальні доплати робітникам за перевиконання норм виробітку (крім одноразових премій), доплати за роботу в нічний час, у понаднормовий час, оплати простоїв не з вини робітників.

Фонд додаткової заробітної плати – це виплати, пов'язані з різними надбавками і доплатами, які передбачені чинним законодавством (наприклад, персональні надбавки за суміщення професій, за шкідливі умови праці тощо), а також оплата щорічних і додаткових відпусток, передбачених законодавством, і робочого часу працівників, які залучаються до виконання державних або громадських обов'язків.

Фонд основної заробітної плати і фонд додаткової заробітної плати разом становлять загальний фонд заробітної плати підприємства.

До інших заохочувальних і компенсаційних виплат з фонду оплати праці належать винагороди за підсумками роботи за рік, суми наданих трудових і соціальних пільг працівникам (наприклад, одноразова допомога ветеранам праці, здешевлення вартості харчування працівників тощо), суми матеріальної допомоги.

У ході аналізу динаміки і структури фонду оплати праці необхідно з'ясувати:

як динаміка фонду оплати праці пов'язана з динамікою обсягу продукції;

як змінюється у часі середньомісячна (середньорічна) заробітна плата одного працівника (в тому числі за категоріями);

—які прогресивні форми оплати праці практикує підприємство, як вони стимулюють зростання продуктивності праці;

—які резерви має підприємство для зменшення витрат на оплату праці й відповідно для підвищення рентабельності його роботи;

—наскільки ефективна діяльність відповідних функціональних служб підприємства щодо недопущення несвоєчасної виплати заробітної плати членам трудового колективу.

У зв'язку з цим насамперед визначаються склад і структура фонду оплати праці підприємства, динаміка цих показників. При цьому треба мати на увазі незіставність в умовах інфляції показників оплати праці за звітний і базовий періоди. Тому для досягнення зіставності фондів оплати праці в кожному з них необхідно за кожен місяць базового року витрачені суми скоригувати на індекс інфляції, що фактично склався у країні від певного місяця до відповідного місяця звітного року включно (використання для коригування базового фонду оплати праці середньорічного індексу інфляції призведе, зі зрозумілих причин, до спотворення базового показника).

Аналіз динаміки заробітної плати робітників-відрядників пов'язується зі станом нормування праці й виконанням намічених організаційно-технічних заходів щодо перегляду норм виробітку і зниження технологічної трудомісткості продукції. Знаючи рівень невиконання наміченого плану зниження трудомісткості продукції, можна підрахувати, яка сума заробітної плати робітників могла бути заощаджена у разі його виконання.

Важливим фактором успішної діяльності підприємства, який впливає і на продуктивність праці, і на сталість складу працівників, а отже, на всі показники його роботи, є своєчасність виплати заробітної плати робітникам і службовцям. На жаль, в умовах переходу економіки України на ринковий шлях це питання є актуальним для багатьох підприємств: несвоєчасна виплата заробітної плати та інших коштів, які входять у фонд оплати праці, а також соціальних виплат, набула хронічного характеру. У ході фінансово-економічного аналізу діяльності підприємств треба дати оцінку стану справ з цього питання, користуючись даними державної статистичної звітності підприємства «Звіт про стан заборгованості із заробітної плати». Він складається щомісячно на 10-те число кожного місяця і містить інформацію про заборгованість із нарахованої заробітної плати членам трудового колективу за звітний місяць і з початку року, а також про прострочену заборгованість з усіх видів допомоги, які виплачуються за рахунок коштів соціального страхування.

Аналіз формування та використання фонду оплати праці проводиться у декілька етапів (рис. 1)

Рис. 1 Етапи аналізу формування та використання фонду оплати праці торговельного підприємства

Розглянемо детальніше кожен з етапів аналізу:

Етап 1. Аналіз загального обсягу та динаміки оплати праці.

На цьому етапі аналізу оцінюється загальний обсяг фонду оплати праці та аналізується абсолютна та відносна зміна його розміру порівняно з попередніми періодами.Це дає змогу визначити загальну тенденцію зміни обсягу витрат підприємства та оплати праці персоналу.

Крім абсолютного розміру фонду оплати праці, його розмір може бути охарактеризовано відносними показниками, а саме:

– питомою вагою фонду оплати праці в поточних витратах підприємства;

– питомою вагою фонду оплати праці в доході підприємства;

– рівнем витрат на оплату праці, відсотків до товарообігу.

Аналіз значення та зміни перелічених показників порівняно з попередніми періодами дозволяє встановити важливість (пріоритетність) управління матеріальним стимулюванням персоналу стосовно інших завдань управління господарською діяльністю підприємства.

Етап 2. Аналіз складу виплат із стимулювання персоналу (структури заробітної плати.

Протягом цього етапу аналізу визначають обсяги та питому вагу у складі загального обсягу фонду оплати праці – основної заробітної плати, додаткової заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних виплат; оцінюють зміни, що відбулися протягом аналізованого періоду; аналізують співвідношення між окремими напрямками стимулювання.

Проведення цієї роботи дозволяє визначити та оцінити доцільність орієнтації системи матеріального стимулювання підприємства. Високий рівень та зростання питомої ваги основної заробітної плати свідчить про пріоритетність для підприємства таких принципів стимулювання, як гарантованість та стабільність рівня оплати праці. Зростання рівня додаткової заробітної плати (відносно основної) є результатом підвищення уваги до зростання ефективності витрат на оплату праці, принципу її «зароблюваності». Зростання розміру інших заохочувальних та компенсаційних виплат визначає орієнтування системи матеріального стимулювання на результати діяльності підприємства, перш за все, отримання прибутку та участь у ньому найманих працівників, посилення уваги до «негрошових» форм заохочення та закріплення персоналу.

Більш конкретні висновки дозволяє отримати аналіз форм стимулювання, які використовуються в межах кожного напрямку використання коштів.

Так, аналіз складу основної заробітної плати дозволяє встановити обсяги застосування (ступінь розповсюдження) окремих систем оплати праці (відрядної, погодинної, контрактної та інше).

Аналіз складу додаткової заробітної плати дозволяє визначити активність підприємства у використанні окремих інструментів стимулювання продуктивності праці – преміювання, надбавок та доплат, одноразових заохочень тощо; визначити обсяги компенсаційних виплат, що застосовуються для компенсації працівникам особливих умов праці на даному підприємстві; оцінити розміри та визначити можливі причини зростання інших виплат, що включаються до складу додаткової оплати праці (оплата щорічних та додаткових відпусток, збереження заробітної плати в передбачених законодавством випадках, здійснення витрат та придбання спеціального одягу та взуття тощо).

Аналіз складу інших заохочувальних та компенсаційних виплат дозволяє встановити, яку форму заохочення за рахунок прибутку вважати найбільш дієвою – виплату премій та інших грошових виплат, оплату акцій підприємства або участь в його викупі, надання соціальних та трудових пільг в негрошовій формі тощо. Оцінюючи доцільність вибору підприємства, слід враховувати такі фактори, як: склад персоналу підприємства, рівень основної та додаткової оплати праці, фінансове положення підприємства тощо.

Етап 3. Аналіз рівня та динаміки середньої заробітної плати.

На цьому етапі роботи обчислюється рівень середньої заробітної плати в цілому по підприємству та по окремих категоріях персоналу, визначаються зміни, які відбуваються в значенні цих показників порівняно з попередніми періодами.

Для обґрунтування висновку щодо виконання заробітною платою відтворювальних функцій середня заробітна плата визначається не тільки в грошовому вимірі, а й системою відносних показників: у коефіцієнті перевищення встановленого державою рівня мінімальної заробітної платні, прожиткового мінімуму, неоподаткованого мінімуму заробітної плати.

В процесі аналізу також визначається реальна заробітна плата (шляхом коригування фактичної середньої плати на індекс зміни цін на товари та послуги) та аналізується динаміка її зміни.

Такі методичні підходи дозволяють дати більш об'єктивний висновок щодо рівня та динаміки середньої заробітної плати.

Доцільно також провести порівняння рівня середньої заробітної плати, що склався на даному торговельному підприємстві, з середньо-галузевим рівнем заробітної плати та рівнем оплати праці на підприємствах-аналогах. Таке порівняння дозволяє визначити достатність витрат на стимулювання персоналу для забезпечення стабільності трудового колективу та реалізації його економічних інтересів.

Етап 4. Аналіз факторів, що обумовили зміну обсягу фонду оплати праці.

Аналіз динаміки фонду оплати праці необхідно доповнити визначенням та кількісною оцінкою основних факторів, що обумовили зміну його розміру.

Найважливішими факторами, вплив яких оцінюється кількісно, є:

1. Зміна чисельності працівників торговельного підприємства.

2. Зміна рівня середньої заробітної плати.

3. Зміна рівня заробітної плати (в реальних цінах).

4. Інфляція.

5. Зміни в складі персоналу підприємства.

Вплив факторів 1–4 може бути оцінений кількісно за допомогою методу ланцюгових підстановок або індексного методу.

Для визначення впливу факторів 1–2 використовується модель:

для оцінки впливу факторів 1,3,4 модель приймає вигляд:

, де

ч_п – середньоспискова чисельність персоналу;

ЗП_сер ^ф – фактичний рівень середньої заробітної плати;

ЗП_сер ^р – реальний рівень середньої заробітної плати (приведеної до порівняльних цін).

І_ц – індекс зміни цін на товари та послуги.

Оцінка впливу змін у складі персоналу підприємства здійснюється методом відсоткових чисел, виходячи з визначення питомої ваги окремих категорій персоналу та рівня оплати їх праці в звітному та порівняльному періодах.

Перелік факторів, що оцінюються, може бути значно розширений за рахунок використання методів регресивно-корелятивного аналізу. Так, є доцільною побудова та визначення параметрів моделі взаємозв'язку розміру фонду оплати праці з обсягом товарообігу, доходів, прибутку підприємства, зміною кількості покупців, обсягом торговельної площі та кількості робочих місць тощо.

Етап 5. Аналіз ефективності стимулювання персоналу.

У ході проведення цього етапу аналізу необхідно визначити ефективність стимулювання персоналу, тобто оцінити співвідношення між обсягом витрат на оплату праці та наслідками трудових зусиль персоналу, відповісти на запитання – чи принесли зміни в рівні оплати праці необхідний економічний ефект для підприємств та його власників?

Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати в динаміці значення таких аналітичних показників.

1. Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати або коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та товарооборотом.

2. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та доходами підприємства.

3. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства.

4. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та ринковою вартістю підприємства (його акцій).

Таким чином, для характеристики стану використання на підприємстві трудових ресурсів і виявлення резервів збільшення обсягу виробництва та підвищення рентабельності роботи треба проаналізувати такі показники, пов'язані з рухом, якістю робочої сили, її продуктивністю, а також її вартістю:

—чисельність персоналу підприємства з точки зору динаміки, категорійної структури, професійної підготовленості, плинності працівників;

—використання робітниками і службовцями робочого часу, стан трудової дисципліни;

—продуктивність праці;

—фонд оплати праці, динаміка середньої заробітної плати працівників і трудомісткості продукції.

1.3 Інформаційне забезпечення аналізу

В останні роки спостерігається різке збільшення обсягів інформації в суспільстві взагалі та інформації, що використовується на підприємствах і в організаціях, зокрема. Це пов'язано зі зростаючими темпами розвитку науки і техніки, появою нових технологій, швидкою їх зміною, активним накопиченням теоретичних знань і практичного досвіду. Тому актуальним стає вивчення ролі системної структури підприємництва при визначенні вимог і принципів управління. Інформація сприяє реалізації всіх функцій управління: планової, організаційної, контрольної, регулюючої, розподільної. Від інформаційної бази залежить ефективність функціонування системи управління персоналом, яка є сукупністю даних про стан керованої системи і тенденції її розвитку за допомогою кількісних характеристик процесів, що відбуваються у складі працівників та в їх виробничому і соціальному середовищі. Вивчення можливостей підвищення ефективності функціонування системи управління за рахунок запровадження інформаційної бази сьогодні стає актуальним питанням.

Інформація, що використовується в управлінні персоналом, по своєму характеру підрозділяється на нормативну, довідкову, методичну, облікову, засновану на матеріалах первинного обліку, а також звітну, представлену в узагальненому вигляді [6].

Вплив інформації та інформаційних технологій на розвиток української економіки настільки великий і значущий, що в межах теорії і практики виділяють інформацію в самостійний ресурс, чинник виробництва, а інформаційну політику розробляють і упроваджують державні і регіональні органи управління. Інформація вивчається і аналізується з позицій товару, стратегічного ресурсу, а інформаційні відносини – як товарні відносини і базу для розвитку всього комплексу соціально-економічної сфери. [8]

Сучасне виробництво в умовах ринкових відносин і його основна організаційна структура – підприємство відносяться до категорії складних систем, що повинне враховуватися при аналізі особливостей функціонування і розвитку підприємства, оцінці його економічної ефективності, здатності ухвалювати оптимальні управлінські рішення, адаптуватися до ринкових ризиків, формувати систему безпеки і т.д.

Основне джерело первинної інформації – це документи відділів кадрів, накази, розпорядження тощо. Інше джерело інформації – самі працівники, матеріали соціологічних досліджень. Багато процесів, що визначають кадрову ситуацію, вельми динамічні: міняється чисельний склад персоналу (у зв'язку з текучістю), його структура по всій сукупності ознак: віку, стажу роботи і т.д., постійно йде процес внутрішнього руху кадрів між структурними підрозділами, міняються професії, рівень кваліфікації. Інформація в даному випадку виступає як засіб контролю за відповідністю фактичної структури робочої сили тій, що вимагається, за своєчасністю укомплектовування вакантних робочих місць. Тому основними вимогами, що пред'являються до кадрової інформації, є оперативність і надійність.

Соціальна спрямованість роботи з кадрами ставить задачу збору достатньо різноманітної інформації соціального характеру, що стосується окремих працівників. Характер такої інформації істотно відрізняється від чисто кадрової, оскільки відноситься до системи бухгалтерського обліку. Необхідна кількісна характеристика ступеня раціонального використовування робочої сили, оцінки результатів праці. Необхідність збору, зберігання, переробки, аналізу великого об'єму різноманітної кадрової інформації, надання її користувачам в зручній формі ставить задачу створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Складовими елементами такої системи є устаткування і матеріали для збору, зберігання, обробки, пошуку і видачі необхідних даних по кадрах підприємства, належний організований облік, пристосований для інформаційного забезпечення рішення кадрових задач, сукупність прийомів і методів користування даною системою. Основу інформаційної системи повинен складати єдиний масив, що відображає інформацію про кожного працівника, його оточення і зовнішніх по відношенню до нього умови роботи, що у свою чергу вимагає певної організації інформації і методів операції з масивом даних. Для ефективної роботи системи управління персоналом важливо створити на підприємстві єдину автоматизовану мережу, що передбачає взаємний обмін кадровою інформацією між всіма рівнями управління на базі сучасних засобів передачі даних.

Ефективне функціонування системи аналізу фінансового стану стає можливим лише за наявності певного забезпечення. Під забезпеченням аналізу фінансового стану необхідно розуміти такі види, кількість та якість ресурсів, які є необхідними та достатніми для досягнення мети функціонування системи аналізу фінансового стану підприємства: організаційне, інформаційне, методичне, технічне, матеріальне та кадрове забезпечення. Важлива роль у забезпеченні належить інформації: вона зв’язує окремі елементи управління (у тому числі й аналіз фінансового стану) в єдину динамічну систему. Взаємозв’язок між інформаційним та методичним забезпеченням відбувається завдяки меті проведення аналізу: надання інформації системі управління про фінансовий стан підприємства та можливості його оптимізації.

Сукупність інформаційного забезпечення системи аналізу представлено: інформаційною системою, комунікативним середовищем та інформаційними технологіями. Взаємозв’язок між окремими функціональними підсистемами управління, простежується завдяки інформаційним потокам і свідчить, що на підставі вихідної інформації аналізу фінансового стану відбувається регулювання подальшої діяльності управлінського персоналу підприємства. В процесі дослідження були сформульовані основні вимоги, дотримання яких дає можливість оптимально організувати інформаційні потоки підприємства: періодичність, строки та форми надання інформації – це умови ефективної організації роботи персоналу. Якісна характеристика інформаційних потоків тісно пов’язана з головним елементом інформаційної системи та всього інформаційного забезпечення – інформацією. За результатами досліджень зроблено висновок, що фінансова звітність – головне джерело інформації, необхідної для оцінки фінансового стану; однак, її форма та зміст, не можуть повною мірою задовольняти потреби аналітиків, саме тому виникає необхідність її вдосконалення.

Вивчення і систематизація методичного інструментарію аналізу фінансового стану зробили можливим виділення таким невирішених питань: неоднозначність напрямків оцінки; надмірна кількість показників та коефіцієнтів; відсутність об’єктивної методики комплексної оцінки фінансового стану та методики його прогнозування [21].

Головний напрямок моделювання методичного забезпечення аналізу – підвищення об’єктивності комплексної оцінки фінансового стану, реалізація якого неможлива без удосконалення логічної послідовності проведеного аналізу. Мета аналізу й однорідність робіт стали підставою для виділення трьох етапів аналізу фінансового стану: організаційного; розрахункового та заключного. Зміст організаційного етапу полягає в постановці мети; визначенні напрямків і завдань аналізу фінансового стану; виборі, оцінці й моделюванні інформаційного забезпечення і методів проведення аналізу. Деталізація розрахункового етапу дозволяє визначити послідовність його проведення відповідно до зазначених завдань і сформованої на попередньому етапі мети аналізу за рахунок проведення: експрес-аналізу; поглибленого аналізу фінансового стану; факторного аналізу та прогнозування. На заключному етапі відбувається узагальнення результатів аналізу фінансового стану, оформлення аналітичних таблиць, графіків, діаграм і надання отриманих даних користувачам.

Інструкція щодо заповнення форми державної статистичної звітності щодо причин та наслідків страйку (далі – Інструкція) розроблена відповідно до статті 14 Закону України «Про державну статистику». Дія Інструкції поширюється на всіх юридичних осіб, їх філії, відділення, представництва та інші відокремлені структурні підрозділи, що розташовані на території України. Підставою для складання форми №1-ПВ (страйк) є дані первинного обліку (накази, табелі обліку робочого часу), що підтверджують невихід на роботу, невиконання своїх трудових обов’язків у зв’язку зі страйком. Статистичний звіт за формою №1-ПВ (страйк) складається підприємством (організацією, установою), на якому мало місце припинення роботи (часткове чи повне) з причини оголошення страйку трудовим колективом, і подається до територіального органу державної статистики та відділенню Національної служби посередництва і примирення в Автономній Республіці Крим та областях, у містах Києві і Севастополі – до Національної служби посередництва і примирення одразу після закінчення страйку. Датою припинення страйку вважається той день, коли всі страйкуючі приступили до роботи, незалежно від того, урегульовані питання до кінця чи ні. Звіт складається на кожен страйк окремо.

Форму №1-ПВ (умови праці) складають підприємства та організації, що належать до таких секцій (розділів, груп) Класифікації видів економічної діяльності (далі – КВЕД):

У статистичній звітності з умов праці дані наводяться щодо працівників, які враховуються в обліковій кількості. Її обчислення здійснюється відповідно до Інструкції зі статистики чисельності працівників, зайнятих у народному господарстві України, затвердженої наказом Мінстату України від 07.07.95 №171 і зареєстрованої Міністерством юстиції України 07.08.95 за №287/823, зі змінами, внесеними наказом Держкомстату України від 18.02.99 №67 і зареєстрованими Міністерством юстиції України 09.03.99 за №145/3438. Дані у звіті наводяться щодо всього персоналу.

Кожен працівник незалежно від того, користується він одним або кількома видами пільг та компенсацій, в рядку 11140 враховується тільки один раз. Роз’яснення щодо складання державної статистичної звітності про щорічні відпустки (форма №5-ПВ)/

Законом України «Про відпустки» (cm.4) встановлені такі види щорічних відпусток:

основна відпустка (ст. 6 цього Закону);

додаткова відпустка за роботу в шкідливих і важких умовах праці (ст. 7 цього Закону);

додаткова відпустка за особливий характер праці (ст. 8 цього Закону);

інші додаткові відпустки, передбачені законодавством.

Щорічна основна відпустка надається працівникам тривалістю не менше як 24 календарних дні за відпрацьований робочий рік, який відлічується з дня укладання трудового договору.

Деяким категоріям працівників надається основна щорічна відпустка подовженої тривалості:

промислово-виробничому персоналу вугільної, сланцевої, металургійної, електроенергетичної промисловості, а також зайнятому на відкритих гірничих роботах, на роботах на поверхні шахт, розрізів, кар’єрів і рудників, на будівельно-монтажних роботах у шахтному будівництві, на транспортуванні та збагаченні корисних копалин – 24 календарних дні із збільшенням за кожних два відпрацьованих робочих роки на 2 календарних дні, але не більше 28 календарних днів;

зайнятим на підземних гірничих роботах та в розрізах, кар’єрах і рудниках глибиною 150 метрів і нижче – 28 календарних днів незалежно від стажу роботи, в розрізах, кар’єрах і рудниках глибиною до 150 метрів – 24 календарних дні зі збільшенням на 4 календарних дні при стажі роботи на даному підприємстві 2 роки і більше;

зайнятим у лісовій промисловості та лісовому господарстві державних заповідників, національних парків, що мають лісові площі, лісомисливських господарствах, постійних лісозаготівельних і лісогосподарських підрозділів інших підприємств, а також лісництв – 28 календарних днів;

воєнізованому особовому складу гірничо-рятувальних частин – 30 календарних днів, невоєнізованим працівникам гірничо-рятувальних частин – 24 календарних дні зі збільшенням за кожних два відпрацьованих роки на 2 календарних дні, але не більше 28;

керівним, педагогічним, науково-педагогічним працівникам освіти та науковим працівникам – до 56 календарних днів у порядку, затвердженому Кабінетом Міністрів України;

інвалідам І і II груп – 30 календарних днів, а інвалідам III групи – 26 календарних днів;

державним службовцям – 30 календарних днів (ст. 35 Закону України «Про державну службу»);

особам, які працюють на територіях радіоактивного забруднення, пропорційно відпрацьованому на цих територіях часу (ст. 47Закону України «Про статус і соціальний захист громадян, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи»):

у зонах відчуження та безумовного (обов’язкового) відселення – 44календарні дні;

у зоні гарантованого добровільного відселення – 37 календарних днів;

у зоні посиленого радіологічного контролю – 30 календарних днів;

суддям – 35 календарних днів (ст. 44 Закону України «Про статус суддів»);

народним депутатам у міжсесійний період – 45 календарних днів (частина дев’ята ст. 32 Закону України «Про статус народного депутата України»);

прокурорам і слідчим прокуратури – 30 календарних днів (стаття 49 Закону України «Про прокуратуру»);

службовим особам митних органів України, які мають персональні звання, – тривалістю не менше 30 календарних днів (стаття 162 Митного Кодексу України).

У відповідному рядку (102–112) повинні враховуватись усі працівники, які мають право на щорічну основну відпустку незалежно від того, використана вона чи ні.

Працівники, які не використали щорічну основну відпустку за минулі відпрацьовані робочі роки, враховуються у рядках 113–115. У рядок 113 також включається чисельність працівників, які не використали відпусток більше ніж за два роки, тому дані цього рядка можуть бути більшими за суму рядків 114, 115.

При розподілі чисельності працівників за ознакою тривалості щорічної основної відпустки слід звернути увагу на такі види відпусток, які при їх наявності не повинні враховуватись: соціальні відпустки (ст. 17, 18, 19 Закону), додаткові відпустки в зв’язку з навчанням (ст. 13, 14 і 15 Закону), творчі відпустки (ст. 16 Закону), відпустки без збереження заробітної плати (ст. 25, 26 Закону), відпустки, які надаються у зв’язку з виконанням громадських обов’язків (донорам, членам добровільних народних дружин та ін.), оскільки вони не належать до щорічних.

У розділі II із загальної чисельності працівників, врахованих у розділі І, виокремлюється чисельність тих працівників, які мають право на щорічні додаткові відпустки, незалежно від того, використали вони їх чи ні.

1.4 Закордонний досвід соціального трипартизму

Персонал – це основний штатний склад працівників підприємства (організації), що володіють необхідною кваліфікацією і виконують різноманітні виробничо-господарські функції. [28].

Ідея соціального партнерства та її розвиток привертають увагу різних суспільних прошарків, про це говорять державні діячі, підприємці, профспілкові та політичні лідери. Справа в тім, що в основі соціального партнерства лежить не тільки ідея розподілу відповідальності між представниками трудящих, працедавцями та урядом за результати прийманих та реалізовуваних рішень, але й механізм ослаблення монополії державних органів влади на управління економікою, їх піклування всіма шарами суспільства.

В Україні соціального партнерства поки що не спостерігається, про нього більше говорять, ніж ним займаються. Через організаційні правові недопрацювання соціальне партнерство за суттю – односторонні і узгоджені вимоги профспілок різних мастей та працедавців до уряду.

Змістове значення словопоєднання «соціальне партнерство» стосовно до сфери регулювання соціально-трудових відносин на загал – це спільна діяльність уряду, підприємців та профспілок, яка спрямована на узгодження інтересів і вирішення проблем, перш за все в соціальній і виробничій діяльності людей. Правда інтереси «партнерів» тут не завжди збігаються, але партнери тут об’єднані спільною роботою, спрямованою на вирішення соціально-трудових проблем.

Суть цих проблем в тому, що існує ринок праці, на цьому ринку є продавець і покупець. Вони самостійно домовляються про ціну здатності до праці та можливостей конкретного працівника. Але проводитися цей «торг» повинен в визначених рамках, цивілізовано, за правилами і нормами, що захищають інтереси обох сторін, тобто на засадах партнерських взаємовідносин [53].

Основу цивілізованих відносин між партнерами повинні складати принципи, що їх виробила МОП (Міжнародна організація праці). Ось основні з них:

1. Загальний і міцний мир може бути встановлений тільки на засадах соціальної справедливості.

2. Ненадання в будь-якій країні працівникам людських умов праці є перешкодою для країн, які бажають покращити умови трудящих.

3. Свобода слова і свобода об’єднання є необхідними умовами постійного прогресу.

4. Злиденність будь-де є загрозою загальному добробуту.

5. Всі люди, незалежно від раси, віросповідання та статі, мають право на матеріальний добробут і духовний розвиток в умовах свободи і гідності, стійкості в економіці і рівних можливостей.

6. Повна зайнятість і підвищення життєвого рівня.

7. Праця не є товаром. (Очевидно в соціальному та моральному, а не в економічному контексті).

Принципи діяльності соціальних партнерів формуються і утверджуються з врахуванням вітчизняного досвіду та принципів проголошених МОП. Організація соціального партнерства починається з колективних переговорів, укладання колективних договорів та домовленостей, при взаємних консультаціях та контролі, при вирішенні колективних спорів [26].

В процесі колективних переговорів партнерство повинно базуватися на принципах:

1. Трьохсторонності на засадах трипартизму (представництва уряду або виконавських органів влади, профспілок та підприємців).

2. Рівності сторін на переговорах і неприпустимості пригнічення законних прав трудящих та підприємців.

3. Довіри у відносинах.

4. Знання та поважання прав та обов’язків один одного, неприпустимість конфронтації.

5. Відкритості та доступності рівноправних переговорів.

6. Вміння слухати і чути партнера.

7. Строгого дотримання культури полеміки, дискусії, критики: критикувати аргументовано позицію, а не особу опонента.

8. Обов’язковості та надійності, дотримання правила: переговори завершувати домовленостями.

Укладення колективних договорів і угод повинно базуватися на наступних принципах:

1. Дотримання норм законодавства.

2. Повноважності представників сторін.

3. Рівноправності сторін.

4. Свободи вибору в обговоренні питань колективних договорів і домовленостей.

5. Добровільності прийняття зобов’язань.

6. Реальності забезпечення прийманих зобов’язань.

7. Відповідальності за прийняті взаємні зобов’язання.

8. Що кожний наступний рівень колективних домовленостей (договорів) не може погіршувати умов домовленостей більш вищого рівня, і повинен відзначатися від попереднього більшою вигодою для трудящих.

При взаємних консультаціях та контролі повинні дотримуватися принципи:

1. Регулярності проведення консультацій в ході співпраці.

2. Системності контролю та неминучості відповідальності.

3. Відповідальності за ненадання інформації.

4. Гласності в ході здійснення контролю за дотриманням договорів домовленостей.

При вирішенні колективних спорів (конфліктів) партнери повинні дотримуватися наступних принципів:

1. Пріоритетності примирювальних методів і процедур, що використовуються примирювальними комісіями і трудовим арбітражем.

2. Застосування страйків лише як крайнього заходу вирішення колективного трудового спору (конфлікту).

3. Тяжіння сторін до швидкого врегулювання виниклого колективного трудового спору і підписання домовленості.

Для України велике значення має вивчення та узагальнення закордонного та першого вітчизняного досвіду в цій сфері. Цей багатий досвід дозволяє переконатися в необхідності трьохстороннього співробітництва в соціально-трудовій сфері[74].

Через різні причини в Україні сьогодні не розвинуті відносини соціального партнерства. Необхідна розробка концепції соціального партнерства для різних періодів – спаду, стабілізації, підйому в економіці.

Необхідно провести велику роботу з формування повноправних органів – сторін соціального партнерства. Треба, щоб ініціатива укладання трьохсторонніх угод йшла від уряду (а не з низу, як це прийнято сьогодні), такі угоди легше застосовувати на регіональному та державному рівнях. Чітко не визначені повноваження сторін на кожному рівні соціально-трудових відносин, не розвинута практика обов’язкової юридичної, економічної, соціальної експертизи проектів договорів та угод і прогнозування наслідків їх реалізації.

Ці та інші проблеми організації системи соціального партнерства можна розглядати як проблеми росту, які повинні бути вирішені в досяжному майбутньому. Ці терміни можуть бути прискорені з допомогою держави, яка покликана ввести соціальне партнерство в законодавчу норму для сторін, що співпрацюють при регулюванні соціально-трудових відносин.

Цікаво розглянути приклад регулювання вілнсин соціального партнерства в Японії. Механізм регулювання трудових стосунків в Японії:

· Поступовий перехід від конфронтаційної моделі до переважно погоджувальною.

· Секрет успіху соціального партнерства – адекватність механізму регулювання трудових стосунків ситуації в суспільстві.

Японія виявляє приклад поступового переходу від формальних трудових стосунків, регулювання яких здійснюється колективними переговорами, до неформальних з проведенням спільних консультацій підприємців і профспілок. Важливу роль в цьому зіграли профспілки, що проявили готовність адекватно реагувати на соціально-економічні і політичні зміни. Їх позиція додає трудовим стосункам гнучкість, а стосункам з підприємцями – характер погоджених дій.

Колективні переговори в Японії з'явилися в післявоєнні роки, коли соціально-економічна напруженість в суспільстві сприяла бурхливому процесу створення пофірмових профспілок, вимушуючи підприємців шукати з ними співпраці. Закон про профспілки визнавав за найнятими робітниками право на ведення колективних переговорів, конкретні форми яких визначала Комісія з трудових стосунків. Уряд і підприємці погодилися з цим, розраховуючи узяти під контроль трудові конфлікти. Цьому багато в чому сприяв пофірмовий характер профспілок, які вели переговори в рамках свого підприємства. Колективні переговори як і раніше істотно впливають на трудові стосунки, не дивлячись на прагнення партнерів вирішувати проблеми на неформальній основі. Вони ведуться з метою поліпшення умов праці працівників, піднімання їх економічного і соціального статусу, підвищення рівня організованості. Колективні переговори проводяться частіше на дрібних і середніх підприємствах (з числом зайнятих від 30 до 50 чоловік), де профспілки не мають великої ваги. На крупних же підприємствах з сильними профспілками вони практикуються рідше. Ця форма регулювання трудових стосунків властива в основному таким галузям, як транспорт, зв'язок, послуги (до 80% підприємств). В області страхування, комунальних послуг, нерухомості ця цифра не перевищує 50%.

Ідея соціального партнерства отримала правову матеріалізацію, закріпившись в конституціях і законодавстві багатьох західних держав, наприклад Бельгії – у 1948 році, ФРН – у 1952 році, Австрії – у 1957 році, Франції – у 1958 році, країнах Північної Європи – у 1970-х роках. Як правило, однією із сторін «трибічної співпраці» виступають профспілки, що представляють інтереси трудящих, хоча зовсім не у всіх країнах в даний час їм удається зберігати авторитет і вплив завойовані ще в період масового тред-юніоністського руху XIX–XX століть. Крім того, консервативні уряди, що прийшли до влади в 1980-і роки у ряді розвинених країн (перш за все у Великобританії і США), узяли курс на «соціальний реванш» або «соціальний демонтаж», ніж серйозно підірвали позиції профспілок.

Проти профспілок налагоджена і значна частина підприємців. Дослідження стратегії 600 фірм США, проведене в 1996 році, показало, що 50 відсотків підприємців використовували загрозу закриття підприємств, щоб не допустити створення профспілкових комітетів; ворота 12 відсотків підприємств, на яких процедура створення профспілок була успішно завершена, виявилися після цього закритими. В цілому ж в 1980#1990-е роки спостерігався явно виражений спад профспілкового руху, що торкнувся переважної більшості західних країн. Виняток становили Швеція і Фінляндія (тут число членів профспілок істотно зросло), Данія, Норвегія і Канада (профспілкові ряди у цих країнах зміцнилися, але трохи). Навпаки, представницькі організації підприємницьких кругів, що виникли значно пізніше за профспілки – на початку XX століття (загальнонаціональні організації з'явилися ще пізніше), виявляють тенденцію до зміцнення за рахунок злиття асоціацій підприємців в загальнонаціональні об'єднання (наприклад, Конфедерація шведських підприємців).

У скандинавських країнах, Швейцарії, Ірландії, ФРН спочатку виникли організації підприємців двох типів. Одні володіли лише економічними функціями (торгівельні палати, економічні асоціації), інші – виключно соціально-трудовими. З часом в багатьох країнах – Великобританії, Франції, Італії, Бельгії – сталося об'єднання тих і інших (наприклад, у Франції всі ці функції зосередилися в Національній раді французьких патронів, створеній в 1936 році). Європейським організаціям обох протистоячих сторін в цілому властиво прагнення до досягнення компромісу, виробленню оптимальної формули взаємоприйнятних умов, що враховує інтереси різних суспільно-політичних і економічних сил країни. Причому і підприємці і профспілки виходять з наукового аналізу ситуації, здійснюваного власними дослідницькими центрами. Пішла в минуле практика висунення вимог, здатних підірвати положення підприємства, корпорації, галузі, а кінець кінцем і самих трудових колективів. Наприклад, німецькі профспілки, що мають значний і інституційно оформлений досвід співпраці з бізнесом, при відстоюванні інтересів найнятих робітників йдуть на значні поступки, усвідомлюючи необхідність модернізації виробництва і крупних структурних перетворень. Підприємці вимагаючи поступок від профспілок, зі свого боку, також прагнуть не переступати відомих кордонів. Баланс в партнерських стосунках не порушується навіть при зміні правлячої коаліції. Колективні договори, що укладаються на один-два роки, між підприємствами і профспілками стали вельми ефективною формою регуляції трудових стосунків, що забезпечують безпосередню участь трудящих у виробничих процесах, що запобігають, як правило, виникненню серйозних конфліктів і страйкової боротьби. Вони полягають на одному з трьох рівнів – національному, галузевому і фірмовому. Особливо ефективні колективні договори, що укладаються на вищому національному рівні між асоціацією підприємців і керівництвом профспілок, дійсні у всіх галузях і обов'язкові для дотримання на кожному підприємстві або установі протягом всього терміну дії договору.

У Франції, наприклад, в рік полягає п'ять-сім загальнонаціональних колективних договорів, тридцять-сорок галузевих і близько шести з половиною тисяч на окремих підприємствах. Колективні договори стали основною формою прояву реальних партнерських стосунків на Заході. Окрім неї відомі ще три: інституціоналізована участь працівників в управлінні через непрофспілкові органи робітника представництва і співучасть в радах директорів компаній трудящих; «пряма» участь трудящих в справах підприємства на рівні робочого місця; участь трудящих в прибутках, доходах і в акціонерній власності підприємств і компаній. Форма участі найнятих робітників в управлінні через непрофспілкові органи робочого представництва набула досить широкого поширення лише в промислово розвинених західноєвропейських країнах. У США і Канаді проблема демократизації трудових стосунків вирішується переважно через механізм колективних договорів. «Пряме» залучення найнятих робітників до справ підприємства, що широко практикується в Японії і останнім часом в США, здійснюється за допомогою методів гнучкої організації праці або інтегрується в управління людськими ресурсами (УЧР). Власники американських підприємств, що пригнічує частину яких не охоплена профспілками, стали випробовувати гостру потребу в механізмі співпраці, налагодженні партнерських стосунків з персоналом для підвищення продуктивності праці, що, власне, є основним мотивом. За даними сенатського Комітету з праці і людських ресурсів Конгресу США, в середині 1990-х років різні форми залучення працівників в управління використовували 75 відсотків керівників всіх американських підприємств і 96 відсотків великих (з чисельністю персоналу понад 5 000 чоловік).

У західних країнах накопичений коштовний позитивний досвід пом'якшення наслідків структурних перетворень в економіці здатних викликати масове безробіття. Він полягає у виробленні погоджувальних процедур, відбиваних в так званих соціальних планах, які входять в систему законодавчих і договірних заходів, не залежних від наявності на кожному конкретному підприємстві укладених колективних договорів. Соціальний план розробляється працедавцем спільно з представницькими органами працівників і передбачає заходи по забезпеченню зайнятості працівників, що вивільняються, мінімізації розмірів майбутніх звільнень і пом'якшенню їх негативних наслідків.

2. Аналіз діяльності персоналу підприємства в умовах соціального трипартизму

2.1 Загальна та економічна характеристика підприємства

На лівому березі Сіверського Дінця розташувалося сучасне селище енергетиків – пгт. Комсомольский, який почав забудовуватися в 1956 році і зростав разом з однією з найбільших в нашій державі Змієвськой тепловою електростанцією. Місце для будівництва електростанції вибрали не випадково: недалеко Шебелінський газопромисел, залізниця, яка пов'язує селище з вугільним Донбасом, недалеко – один з важливих споживачів електроенергії індустріальний Харків, поруч – озеро Лиман.

Будівництво було оголошене всесоюзним ударним комсомольським. Енергетичний гігант і селище будували більше 400 промислових підприємств Москви, Санкт-Петербурга, Харкова, Білгорода, Сум, Таганрога, Казані і багатьох інших міст, вони направляли сюди фахівців, устаткування, будівельні матеріали. На відміну від багатьох великих будівництв замість тимчасових будівель і бараків для робітників відразу зводилися багатоповерхові будинки зі всіма зручностями, культурні і побутові комплекси, розбивалися сквери споруджувалися спортивні і дитячі майданчики. Ударне будівництво стало експериментальним полігоном для впровадження сучасних методів будівництва.

Спорудження Змієвськой ТСС дало поштовх до розвитку нових підприємств і господарств в Змієвськом районі.

Круглий рік вирощує і поставляє на ринки всієї країни сотні тон свіжих овочів овочева фабрика. За постановою уряду України в 1969 році почалося будівництво перших 6 га експериментальних зимових теплиць, спочатку, як відділ радгоспу «Шебелінський», з 1970 року – відособлене тепличне господарство, яке спеціалізується на вирощуванні на закритому грунті ранніх овочів.

Був створений колектив майстрів-овочівників, механізаторів, автопарк, будівельний підрозділ, ремонтно-експлуатаційна служба. За час з 1969 року побудований тепличний комбінат виробничою площею 24 га зимових теплиць зі всіма допоміжними службами: їдальня на 100 місць, медичний профілакторій, спортивний комплекс, агробіолабораторія, автогараж, ремонтно-механічна майстерня, котельна на 100 Гкал/часов і інші виробничо-побутові приміщення. Колектив фабрики активно будує багатоквартирні будинки і розвиває соціально-культурну сферу в пгт. Комсомольском. За час життєдіяльності комбінат побудував 15 житлових будинків на 751 квартиру, дитячий сад на 185 місць, базу відпочинку на озері Лиман. На базі комбінату відпрацьовуються нові технології, які знаходять вживання в інших аналогічних господарствах. Підприємство відвіку користується популярністю і славою в Україні і за її межами.

Провідними культурами є томат і огірок. За перше півріччя 2008 років вирощений і реалізоване 4968,6 т. ранніх овочів, що складає 71% виконань виробничої програми року. У другому культурообігу очікується ще отримати 862,6 т. Врожайність огірка на точковому зрошуванні складає 28–31 кг з квадратного метра, а на ділянках передових овочівників до 38 кг/ кв. м. Обсяг виробництва порівняно з першим півріччям 2008 років збільшився на 6,5%, середня заробітна плата – на 39,6%. На 70,6% збільшилася частина виробничих запасів в активах господарства. На 14,2% збільшився коефіцієнт автономії, на 78% зменшився коефіцієнт відношення позикових і власних грошових коштів.

У радянські часи в розвиток селища окрім забудови було направлено більше 2 млн. рублів власних засобів в будівництво і ремонт енергозабезпечуючих комунікацій для селища, на ремонт лікарні, середньої школи №1 і інших об'єктів.

Організаційна структура підприємства представляє собою класичний приклад лінійно-функціональної структури. З такою структури Генеральний директор має водночас і повний контроль з виробництвом і можливість оперативного управління підприємством.

На основі балансу та звіту про фінансові результати проведемо аналіз основних показників діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Перша за все необхідно проаналізувати показники платоспроможності підприємства (табл. 2.1). Загальний коефіцієнт покриття на початок періоду нижче від норми і складає 0,88 але під кінець цей коефіцієнт збільшився до 1,13. Коефіцієнт негайної (абсолютної) ліквідності нижче від нормативного, однак це пояснюється наявністю кризових явищ на підприємстві та процесу їх подолання. Проміжний коефіцієнт покриття показує, що підприємство має нестачу активів за для покриття кредиторської заборгованості.

Таблиця 2.1. Платоспроможність підприємства у 2007 році

Аналіз фінансової стійкості підприємства представлен в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Фінансова стійкість (стан та структура капіталу) за 2007 рік

Аналіз фінансової стійкості за 2007 рік показує, що коефіцієнт фінансової автономії перевищує норму, це дає змогу констатувати факт наявності власних коштів для покриття витрат, це й же факт підтверджує коефіцієнт заборгованості який складає 0,22 на кінець періоду. У свою чергу коефіцієнт забезпеченочті власними коштами нижче норми і складає лише 0,11 що свідчить про недостатню наявність обігових активів підприємства. Ділову активність підприємства проаналізуємо в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Ділова активність ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2007 році

Коефіцієнти ділової активності підприємства показують, що у звітному періоді ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» має низьку оборотність майже усіх ресурсів, що створює можливість для зменшення прибутку. Усі коефіцієнти оборотності скоротилися майже у двічі, що може свідчити про порушення ділового циклу підприємства та пошук нових ринків збуту продукції. Аналіз прибутковості представлений в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Прибутковість (інтенсивність використання ресурсів) ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2007 році

Аналіз прибутковості підприємства у 2007 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 9% по відношенню до початку року. Рентабельність операційної діяльності навпаки збільшилася до 16%, а от чиста рентабельність навпаки впала на 2% і становить 7%, це дуже низький показник враховуючи той факт, що ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2007 році перейшов на повний цикл виробництва – безперервне виробництво цілий рік. Рентабельність реалізованої продукції трошки зросла але як показує аналіз фінансових показників підприємства за звітній рік скоріше через вплив екстенсивних факторів.

Проведемо аналогічний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства за 2008 рік (табл. 2.5.).

Таблиця 2.5. Платоспроможність підприємства у 2008 році

Аналіз платоспроможності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2008 році показує загальне зниження показників діяльності у порівнянні із попереднім роком. Лише коефіцієнт негайної (абсолютної) ліквідності збільшився до 0,06. Загальний коефіцієнт покриття знизився до 1,1 однак залишився в межах норми що створює передумови для виходу підприємства із ситуації що склалася та збільшення загального рівня ліквідності активів. Проміжний коефіцієнт покриття також знизився до 0,31 що характеризує відсутність грошових коштів для покриття кредиторської заборгованості.

Аналіз фінансової стійкості представлен в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Фінансова стійкість (стан та структура капіталу) ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2008 році

Аналіз фінансової стійкості за 2008 рік показує, що коефіцієнт фінансової автономії ще збільшився, що дає змогу констатувати факт наявності власних коштів для покриття витрат. Між тим коефіцієнт заборгованості який складає 0,01 на кінець періоду може означати або втрату довіру до підприємства з боку кредиторів, або той факт, що підприємство намагається за власний рахунок покривати витрати і не бере короткострокові позики, або той факт, що підприємство працює на умовах передплати. Цей же факт підкреслює показник коефіцієнта фінансового лі вереджу, який складає 4,79. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами нижче норми і складає лише 0,10.

Проведемо аналіз ділової активності підприємства у 2008 році (табл. 2.7)

Таблиця 2.7 Ділова активність ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2008 році

Аналіз ділової активності підприємства у 2008 році дає змог зробити висновки про покращення або перспектив покращення фінансової ситуації на підприємстві, оскільки оборотність дебіторської заборгованості та оборотність кредиторської заборгованості зросли до 7,9 та 21,23 відповідно. При цьому незначного зменшення зазнали оборотність обігових коштів до 1,77 та оборотність товарно-матеріальних запасів 1,99, але рівень останнього пояснюється високим врожаєм і через це певна кількість продукції була залишена на складах.

Нижче представлений аналіз прибутковості підприємства у 2008 році (табл. 2.8.)

Таблиця 2.8. Прибутковість (інтенсивність використання ресурсів) ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2008 році

Аналіз прибутковості підприємства у 2008 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 8% по відношенню до початку року. Рентабельність операційної діяльності навпаки зменшилася до 10%, а чиста рентабельність впала на 3% і становить 7%. Рентабельність реалізованої продукції зросла до 9%. Необхідно звернути увагу на питому вагу прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції, яка збільшилася майже вдвоє і складає 22% та на величину чистого працюючого капіталу, яка збільшилася майже у 6 разів і становить 12608,40 грн. це дає змогу зробити загальний висновок щодо поступового виходу підприємства із тієї скрутної фінансової ситуації в які воно опинилося та про поступове нарощення обсягу операційної діяльності.

2.2 Аналіз стану та структури персоналу підприємства

На сьогоднішній день основними цілями діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» визначаються наступні:

· виконання робіт, надання послуг, здійснення торговельної діяльності;

· сприяння прискореному формуванню ринку товарів, робіт, послуг;

· підвищення ефективності використання трудових та сировинних ресурсів;

· розширення номенклатури та підвищення якості послуг, що надаються;

· створення додаткових робочих місць з гарантованим рівнем оплати праці.

Предметом діяльності товариства, зокрема є виробництво та реалізація сільськогосподарської продукції, худоби та іншої продукції, а також переробка сільськогосподарської продукції як власного виробництва, так і придбаної.

Трудовий колектив товариства складають особи, які беруть участь своєю працею в діяльності товариства і працюють в ньому за трудовим контрактом або договором. Трудовий колектив підприємства:

· розглядає і ухвалює проект колективного договору;

· розглядає і вирішує питання самоуправління;

· затверджує правила внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

· обирає комісію з трудових спорів;

· вирішує інші питання у відповідності до своєї компетенції та чинного законодавства.

Трудовий колектив здійснює свої повноваження загальними зборами. За рішенням загальних зборів трудового колективу може бути створений його виборний орган, компетенція і повноваження якого визначаються загальними зборами.

Питання організації виробництва, праці, забезпечення зайнятості, нормування і оплати праці, встановлення норми, системи, розмірів заробітної плати й інших видів трудових виплат – всі ці питання регламентуються колективним договором. На підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» діє колективна угода, яка складена відповідно до закону України «Про колективні договори і угоди» та визначає взаємні виробничі, трудові і соціально-економічні відносини між власниками підприємства (надалі – Адміністрація) і працівниками підприємства.

Зокрема колективний договір ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» передбачає, що жодний інший трудовий договір (контракт), що підписується підприємством з працівниками, не може суперечити колективному договору таким чином, щоб порівняно з останнім права та інтереси працівника в трудовому договорі (контракті) були якимось чином обмежені. У випадку виникнення такого протиріччя відповідні положення трудового договору (контракту) визнаються недійсними.

Адміністрація не вправі вимагати від працівника виконання роботи, не обумовленої трудовими договорами (контрактами). Підприємство зобов`язане передбачити в контракті, або розробити та затвердити для кожного працівника його функціональні обов`язки, ознайомити з ними працівника і вимагати лише їх виконання. В цих функціональних обов`язках чи в контракті може бути передбачено виконання одним з працівників обов`язків іншого лише у випадках тимчасової відсутності останнього у зв`язку з хворобою, відпусткою чи з інших важливих причин, причому такі обов`язки можуть покладатися на іншого працівника лише за додаткову плату і з урахуванням його реальної можливості виконувати їх, тобто з врахуванням його професійної підготовки і зайнятості при виконанні безпосередніх обов`язків.

Встановлюються також права і обовязки сторін. Так наприклад, кожний працівник зобов’язаний добросовісно і якісно виконувати свої обов`язки, своєчасно і точно виконувати розпорядження адміністрації, дотримуватися трудової та технологічної дисципліни, вимог нормативних актів з охорони праці, дбайливо ставитись до майна власника, на запит адміністрації підприємства надавати звіти про виконання своїх конкретних обов`язків.

Працівники можуть бути звільнені з підприємства у випадку змін в організації виробництва, при скороченні численності штату. У цих випадках вони персонально попереджаються Адміністрацією про майбутнє звільнення не пізніше ніж за два місяці. При цьому підприємство надає працівнику іншу роботу по спеціальності, а у випадку неможливості або відмови працівника від неї останній працевлаштовується самостійно. При звільнені працівника за підставою вказаною в цьому пункті, йому виплачується заробітна плата за весь період подальшого працевлаштування, але не більш ніж за три місяці від дати звільнення.

Звільнення працівників допускається лише після використання всіх наявних і додатково створених можливостей для забезпечення зайнятості на підприємстві.

Ці пункти колективного договору свідчать про високу соціальну орієнтації керівництва ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» та про реалізацію принципів трипартизму на підприємстві.

Колективний договір ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» встановлює також режим роботи, тривалість робочого часу і відпочинку

На підприємстві встановлюється такий режим роботи, який зобов`язуються виконувати всі працівники: початок роботи – 8–00, закінчення роботи – 17–00, перерва для відпочинку і харчування – з 12–00 до 13–00, субота і неділя – вихідні дні.

У будь-якому випадку тривалість робочого часу працівників не може перевищувати встановлену законодавством України: 40 годин у тиждень, для працівників зайнятих на підземних роботах 30 годин на тиждень.

На передодні святкових і неробочих днів тривалість роботи працівників скорочується на одну годину.

Тривалість щорічної відпустки для працівників підприємства встановлюється не менше 24 календарних днів, за кожних два відпрацьованих роки тривалість відпустки збільшується на 4 дні.

Графік чергових щорічних відпусток затверджується Адміністрацію підприємства до 1 січня поточного року, для чого не пізніше 3-х днів до цього строку надається їй трудовим колективом. При визначенні черговості відпусток враховуються сімейні й інші особисті обставини кожного працівника.

Працівникам за їх заявами можуть бути надані короткотермінові відпустки за сімейними обставинами та з інших поважних причин без збереження заробітної платні на термін, обумовлений між працівником і Адміністрацією підприємства, тривалістю не більше 15 календарних днів.

Однією із функцій колективного договору є забезпечення належних умов та безпеки праці для робітників.

Забезпечення безпечних умов праці є обов`язком власника підприємства (уповноваженого ним органу), який має забезпечити умови праці на кожному робочому місці у відповідності із санітарно-побутовими нормативними актами з охорони праці, безпеку технологічних процесів, машин, механізмів, обладнання, інших засобів виробництва, наявність засобів захисту.

Працівники мають право відмовитись від дорученої роботи при якої створюється ситуація, небезпечна для їх життя і здоров`я, а також для життя і здоров`я інших людей та навколишнього середовища (якщо такі умови прямо не передбачені трудовими договорами (контрактами)).

Працівники зобов`язані знати і виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, правила поведінки з машинами, механізмами, обладнанням, іншими засобами виробництва, користуватися засобами індивідуального і колективного захисту, проходити обов`язкові медичні, дотримуватися правил поведінки при проведенні підземних робіт.

Власник (уповноважений ним орган) зобов`язаний відшкодувати працівникам збитки, завдані пошкодженням здоров`я, пов`язаним з виконанням трудових обов`язків, а також моральні збитки, завдані в наслідок небезпечних або шкідливих умов праці, на умовах і в порядку, передбачених статтями 173, 173–1 КЗпП України, Законом України «Про охорону праці»,

Власник підприємства гарантує надання працівникам вільного часу для проходження медичних оглядів, отримання медичної допомоги, відвідування державних органів для вирішення необхідних житлово-побутових проблем працівників без здійснення будь-яких стягнень із заробітної плати чи інших безпідставних санкцій.

За рахунок підприємства видавати безпроцентні позики працівникам.

Надавати допомогу багатодітним і малозабезпеченим сім`ям у вигляді кожнорічної додаткової одноразової допомоги на кожну дитину у розмірі 5000 грн.

Виділяти щомісячно грошові кошти за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства, на здешевлення вартості харчування в їдальні у розмірі 2 грн. на кожного працівника.

Виділяти грошові кошти на перевезення працівників на місце роботи автотранспортом.

Крім того підприємство гарантує свободу організації діяльності профспілкової організації, ради трудового колективу, проведення в неробочий час загальних зборів трудового колективу.

Таким чином, бачимо що підприємство високо цінує власних працівників та створює сприятливі умови для їх роботи а також намагається нести соціальну відповдальність, яка зокрема знайшла своє відображення у соціальних виплатах та допомогах.

Основні напрями і основи для розвитку підприємства – це використання нових сучасних технологій. Це дозволяє отримувати максимальні доходи при мінімальних витратах. Першими в Україні на підприємстві стали використовувати світову технологію. Це пов'язано із зменшенням сумарної кількості світла що відбувається із зменшенням тривалості дня. Таку технологію підприємство використовує з листопада по лютий місяць. Технологія передбачає обман рослин. А все для того, щоб позбавитися від проблеми сезонності, адже це один із способів збільшити ефективність праці. Сезонність роботи – це проблема сільського господарства в цілому, оскільки заробітну плату робітникам необхідно платити круглий рік. Саме тому на підприємстві вирощують огірки в два звороти: перший – до липня другий – з липня по листопад.

Серйозних проблем з кадрами на підприємстві немає. На підприємстві створені всі необхідні побутові умови для працівників Виробничі підрозділи забезпечені питною водою, мають побутові приміщення, роздягальні, душові, кімнати для їди, кімнати гігієни для жінок. На території підприємства працює їдальня, спорткомплекс надані послуги медичного обслуговування, проводяться щорічні медогляди. Середня заробітна плата за 7 місяців 2008 г. складає 1103 грн. По порівнянню з минулим роком, де зарплата біла 809 грн. це збільшення на 36%. Основний ринок збуту ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» – м. Харків, але часто підприємство працює з Києвом, Донецьком і іншими містами. Проаналізуємо стан та структуру персоналу ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Для цього необхідно провести аналіз Звіт «Про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання». Зробимо аналіз персоналу по роках за період 2007–2008 років (табл. 2.9., 2.10.).

Таблиця 2.9. Кількість працівників за якісним складом на 2007 рік

Таким чином, аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Переважна кількість працівників 198, а це майже 70% (рис. 2) у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами. Це досить легко пояснити адже сільськогосподарське виробництво передбачає використання працю людей пенсійного віку, оскільки специфіка діяльності пов’язана перш за все з різноплановістю праці.

Необхідно звернути уваги на те, що облікова кількість працівників не збігається з фактичною кількістю персоналу через те, що деякі працівники працюють на дві ставки. Таким чином порушується певною мірою ефективність використання персоналу з точки зору фізичного та психологічного навантаження на працівника, але разом з тим, підвищується й мотивація персоналу до роботи, оскільки заробітна плата є на сьогодні найефективнішим стимулом, що змушує трудові ресурси прагнути до високого рівня ефективності.

Рисунок 2. Аналіз кількості працюючих за віком на 2006 рік

Також необхідно звернути уваги на наявність освіти у працівників. Лише 51 особа – 17% мають повну вищу освіту, це обумовлюється низькою кваліфікацією роботи а також тим фактом, що переважна кількість людей що мають вищу освіту в сільському господарстві є або агрономами, або животноводами. До більшості працівників сільгосппідприємств керівництво не висуває жодних вимог щодо освітньо-кваліфікаційного рівня.

Аналіз звітності підприємства про підготовку кадрів, а також про підвищення кваліфікації персоналу дав змогу зробити висновки про те що за звітний рік жодна особа не пройшла підвищення кваліфікації чи підготовку кадрів, що також свідчить про низькі кваліфікаційні вимоги до персоналу.

Таблиця 2.10. Кількість працівників за якісним складом на 2008 рік

Аналіз кількості працівників за якісним складом за 2007 рік провадимо у порівнянні із відповідними показниками 2006 року. Перш за все необхідно звернути увагу на збільшення чисельності працюючих при тому, що облікова кількість працівників зменшилася на 16 од. Така зміна може свідчити про впровадження або нової трудовитратної технології, або про збільшення загрузок на персонал, що автоматично повинно призвести до збільшення виробітку продукції. (рис. 3)

Рисунок 3. Аналіз кількості працюючих за віком на 2007 рік

Необхідно також відмітити наявність відразу 10 працівників, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною. За іншими показниками структури персоналу зміни були не суттєві у межах 2–3%. Далі проаналізуємо дані підвищення кваліфікації персоналу (табл. 2.11., 2.12.).

Таблиця 2.11. Підвищення кваліфікації у 2007 році

Аналіз даних про підвищення кваліфікації у 2008 році на відміну від 2007 року показує, що одразу 4 особи проходили підвищення кваліфікації. При чому всі у навчальних закладах різних типів за договорами. Це свідчить про впровадження або нової технології, або про політику підприємства щодо підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня власного персоналу.

Таблиця 2.12. Підвищення кваліфікації у 2008 році

Доцільно одразу ж порівняти щодо підвищення кваліфікації у 2008 році із 2007 роком. Як видно з таблиці, у 2008 році підвищення кваліфікації проходило вже 6 співробітників на відміну від 2007. До того ж усі співробітник є чоловіки, у 2007 році всі хто проходив підвищення кваліфікацію були жінки. І знову ж таки всі працівники проходили підвищення кваліфікації у чому всі у навчальних закладах різних типів за договорами.

Кількість працівників за якісним складом у 2008 році проаналізовано в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13. Кількість працівників за якісним складом на 2008 рік

Дані аналізу кількості працівників за якісним складом на 2008 рік дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. У порівнянні з минулим роком цей показник зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 500 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%, це достатньо велика зміна у складі персоналу, я яка частково обумовлена звільненням осіб на пенсію за віком, а частково достатньо низьким рівнем заробітної плати, тому працівники змушені емігрувати до великих міст, наприклад, Харків у пошуках більш високих заробітків. Аналіз кількості працюючих на 2008 рік наведен на рис. 4.

Усі інші показники змінилися у межах 1–2% заслуговує на увагу те, що є збільшення кількості працівників, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до 15 осіб

Рисунок 4. Аналіз кількості працюючих за віком на 2008 рік

Зобразимо графічно зміну чисельності персоналу підприємства та структуру цієї зміни по роках 2006–2008. (рис. 5.)

Рисунок 5. Зміна чисельності персоналу підприємства у 2004–2008 роках

Отже видно тенденцію до зменшення кількості персоналу загалом на підприємстві. Це зменшення відбувається в основному за рахунок зменшення кількості жінок, що працюють.

2.3 Аналіз динаміки персоналу

Персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами.

Вихідними даними для аналізу динаміки персоналу є Звіт про використання робочого часу – Форма №3-ПВ, Форми №1-ПВ, Форми №6-ПВ. Отже спочатку відобразимо статистичні дані звіту, а після цього проведемо розрахунки показників що дадуть змогу зробити комплексний аналіз динаміки персоналу на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» (табл. 2.14).

Таблиця 2.14. Використання робочого часу у 2007–2008 роках

Аналіз лише цієї таблиці дає змогу зробити висновки щодо використання фонду робочого часу, його було використано лише на 92%. Отже почнемо розрахунки показників з аналізу трудової активності.

Трудова активність = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Середньооблікова чисельність працівників, люд.

Трудова активність 2007 = 969,4 / 503 = 1,92

Трудова активність 2008 = 1030 / 534 = 192

Наступним показником буде Коефіцієнт використання персоналу, який розраховується за наступною формулою:

Коефіцієнт використання персоналу = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Потенціальний фонд робочого часу, тис. люд-год.

Коефіцієнт використання персоналу 2007 = 969,4 / 1106,9 = 0,87

Коефіцієнт використання персоналу 2008 = 1030 / 1182,4 = 0,87

Розглянемо дані про рух робочої сили за 2007–2008 роки, які наведемо у зведеній таблиці (табл. 2.15.). Ці дані необхідні для розрахунку плинності персоналу на підприємстві.

Таблиця 2.15. Рух робочої сили за 2007–2008 роки

Розрахуємо рівень плинності кадрів (ПК) за допомогою якого оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Як вже зазначалося вище нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік

ПК=(Чзв / Чсо) ·100, %

ПК 2007 = 557 / 503 * 100% = 110,74

ПК 2008 = 349 / 534 * 100% = 65,35

Розрахуємо інтенсивність обороту із прийняття за формулою:

Iоп=Чпр / Чсо,

де Чпр – загальна чисельність працівників, прийнятих за певний період,

Чсо – середньооблікова чисельність працівників за цей період.

Iоп 2007 = 644/503 = 1,28

Iоп 2008 = 333/534 = 0,62

Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуванню:

К = Оборот по вибуванню / Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2007 = 557/546 = 1,02

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2008 = 349/530 = 0,65

Також необхідно розрахувати коефіцієнт загального обороту робочої сили:

К = Загальний оборот робочої сили / Середньооблікова чисельність працівників

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2007 = (557+644)/546 =2,2

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2008 = (333+349)/530=1,3

Зведемо усі показники у таблицю (табл. 2.16) та зробимо аналітичний висновок щодо їх значення та динаміки.

Таблиця 2.16 Показники динаміки персоналу за 2004–2005 роки

Як видно з аналізу, показники трудової активності і у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу.

Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 1,10 рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності виробнича потужність підприємства знизиться. Однак аналіз рівня плинності кадрів у 2008 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами виробництва, оскільки цей показник складає 0,65%. Але зважаючи перш за все на сезонність виробництва, оскільки ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є сільськогосподарським підприємством такі показники плинності персоналу здаються обґрунтованими.

Інтенсивність обороту із прийняття є пропорційним показником до рівня плинності персоналу, оскільки відображає кількість прийнятих на роботу, і достатньо великі коефіцієнти цього показника у 2007 та 2008 році також пояснюються сезонністю виробництва.

Рівень плинності кадрів ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» досить високий, і хоча це пов’язано більшій мірі із сезонністю та характером робіт все одно цю проблему необхідно долати а показники плинності зменшувати. Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників.

Ця система використовує 50 індикаторів, таких як підвищена втома співробітника чи знижений рівень його ефективності. Беручи за основу ці дані, система автоматично оцінює наскільки високою є ймовірність звільнення співробітника. При цьому вона щотижня виставляє червоний, жовтий або зелений індикатор кожному співробітнику, вказуючи таким чином на його статус (червоний – висока ймовірність звільнення, зелений – низька).

Наприклад, всі співробітники, в яких спостерігаються наведені нижче характеристики, отримали б низький рівень надійності:

– співробітники, які занадто інтенсивно використовують всі свої «особисті» дні, відпустки, та неприродно часто хворіють;

– співробітники, які потрапили до підпорядкування нового керівника;

– співробітники, які потрапили до нового керівника і при цьому отримали нижчу, ніж завжди, оцінку своєї діяльності;

– співробітники, які були переведені до іншого відділу чи бізнес-одиниці без їхнього на те бажання;

– співробітники, які не отримували значного матеріального підвищення протягом 24-ти місяців поспіль;

– і т. п.

У такій системі кожен менеджер та керівник повинен оцінюватися відповідно до того, наскільки ефективно він здатен знизити рівень плинності кадрів. Кожен ефективний керівник повинен вміти затримати людей на їхніх посадах хоча б на рік довше, ніж у середньому по галузі. А система повинна бути лише допоміжним інструментом для досягненню таких цілей.

2.4 Аналіз заробітної плати на підприємстві

У сучасні системі трипартизму провідне місце у взаємовідносинах працівників, роботодавців та органів державної влади займає проблема регулювання оплати праці. Саме питання регулювання заробітної плати є прерогатива держави, оскільки за допомогою таких інструментів як встановлення мінімальної заробітної плати, прожиткового мінімуму та за рахунок системи соціальних відрахувань, держава досить чітко контролює мінімальне забезпечення потреб трудового ресурсу. Однак підприємство як суб’єкт господарювання що має соціальну місію повинно також опікатися рівнем матеріальної забезпеченості власного персоналу. Однак підприємство розглядає за робітню плату не як соціальний платіж, а як економічний стимул робочої сили до створення суспільного продукту.

Витрати на персонал – це поширений у країнах ринкової економіки інтегральний показник, що охоплює всю сукупність витрат, пов'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, розвитком, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та забезпеченням нормальних умов праці і навіть звільненням персоналу підприємства. До них належать заробітна плата і нарахування на неї, виплати роботодавця з усіх видів соціального страхування, витрати підприємства на соціальні виплати і пільги (дотації на оплату житла, проїзду, одноразова матеріальна допомога, додаткова пенсія та інші пільги теперішнім та колишнім працівникам), на утримання соціальної інфраструктури і соціальних служб, на навчання та підвищення кваліфікації персоналу, на виплату дивідендів тощо.

Основним регулятивним документом щодо оплати праці на кожному підприємстві є Положення про оплату праці. Це свого роду певний механізм внутріфірмової політики управління.

Положення про оплату праці ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» розроблено відповідно до Кодексу законів про працю України, Закову України «Про оплату праці» та Статуту підприємства. Воно визначає систему оплати праці на підприємстві, її структуру, строки і періодичність виплати заробітної плати, інші питання оплати праці працівників підприємства. Джерелом коштів на оплату праці є частина доходу та інші кошти, одержані у результаті господарської діяльності відповідно до чинного законодавства. Критеріями рівня оплати праці працівників підприємства є:

· результати господарської діяльності та рівень доходності;

· внесок кожного працівника з урахуванням фактично відпрацьованого часу і результатів його роботи;

· посадові оклади працівників, визначені на основі тарифної системи оплати праці відповідно до норм чинного законодавства і колективного договору;

· норма закріплення площі на одного овочівника в залежності від культури, яка вирощується: 1050 м² на огірках; 1000 м² на томатах

З урахуванням специфіки, змісту і напрямків господарської діяльності на підприємстві застосовуються:

· Почасова та почасово-преміальна система оплати праці – застосовується для робітників згідно штатного розпису та для водіїв, і трактористів при виконанні ремонтних робіт;

· Відрядна система оплати праці – застосовується для всіх категорій працівників, які приймають участь на підготовчих роботах до нового врожаю;

· Акордно-преміальна система оплати праці – застосовується у випадках, коли необхідно якісно виконати великий обсяг робіт за встановлений час.

Відповідно до Положення про оплату праці ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» структура заробітної плати становить основну та додаткову заробітну плату.

1. Основна заробітна плата :

• Винагорода за виконану роботу згідно з установленими в штатному розписі тарифними ставками (окладами), посадовими окладами керівників усіх рівнів, спеціалістів, технічних службовців, робітників усіх професій та розрядів, включаючи в повному розмірі об'єм внутрішнього сумісництва, максимальний розмір якого складає 30% від ставки (окладу) заміщуваного працівника;

• Оплата при переводі робітника на нижче оплачувану роботу у випадках і розмірах, передбачених діючим законодавством, а також при невиконанні норми виробітку та вирощування продукції, не по вині робітника.;

• Оплата праці за час перебування у відрядженні (не включаючи компенсаційні виплати: добові, проїзд і т. п.);

• Інші виплати включені до фонду основної заробітної плати згідно «Інструкції по статистиці заробітної плати», затвердженої наказом Державного комітету статистики України від 13 січня 2007 року №5.

2. Додаткова оплата праці :

Надбавки:

· за виконання плану згідно штатного розпису служби головного агронома Надбавка виплачується у період вегетації за умови виконання плану та відсутності зауважень.

· при проведенні підготовчих робіт до нового врожаю надбавка за виконання плану може виплачуватись за рішенням арбітражної комісії.

· інші згідно штатного розпису служби головного агронома;

· комірникам у період збору врожаю; овочівнику експериментального блоку за особливі умови праці на період вегетації.;

· за шкідливі умови праці у відсотках до тарифних ставок згідно штатного розпису;

· за особливі умови праці згідно штатного розпису служби головного інженера (робітникам – за інтенсивність та складність роботи, водіям – за ненормований робочий день);

· за інтенсивність труда згідно штатного розпису апарату управління: інші згідно штатного розпису апарату управління та штатного розпису АХВ за виконання додаткових обов'язків,

Доплати

1). За класність водіям (1 клас – 25%, 2 клас – 10%) та трактористам (1 клас – 20%, 2 клас – 10%). Класність водіям та трактористам установлюється згідно наказу по підприємству при умові відкритих категорій:

· для 2 класу – ВСЕ, або В, або ВЕ, або СВ, або СЕ та неперервний стаж роботи на підприємстві трактористом чи водієм 3 класу (категорії В, або С, або ВС) не менше року;

· для 1 класу – ВСВЕ та неперервний стаж роботи на підприємстві водієм чи трактористом 2 класу не менше року.

2) За продукцію в період збору врожаю. Доплата за продукцію виплачується овочівникам при виконанні особистого плану у розмірі 0,07 грн. за 1 кг продукції (стандарт + нестандарт) за весь період збору врожаю крім червня та липня місяців. У червні та липні доплата за продукцію проводиться за 1 кг (стандарт + нестандарт) у розмірі 0,03 грн.

Доплата за продукцію виплачується бригадирам при виконанні виробничого плану по бригаді у розмірі середнього показника по бригаді з коефіцієнтом 1.

Доплата за продукцію виплачується пасічникам при виконанні бригадою, за якою вони закріплені, виробничого плану у розмірі середнього показника по бригаді з коефіцієнтом 0,8.

Доплата за продукцію (гриби) виплачується начальнику цеху при виконанні виробничого плану по цеху у розмірі 0,07 грн. за 1 кг зібраних грибів.

При невиконанні місячного виробничого плану доплата за продукцію нараховується з застосуванням понижуючого коефіцієнта 0,9.

3). За навантажувальні та розвантажувальні роботи трактористам в період реалізації овочевої продукції в розмірі 2,00 грн. за кожну тону овочевої продукції.; польові у розмірі 20% посадового окладу пасічника у період знаходження пасіки у полі.

4). За роботу в нічний час (з 22.00 до 6.00) усім категоріям робітників у
розмірі 20%.

Крім того на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» передбачено преміювання працівників. Премія знаходиться у прямій залежності від фінансового стану підприємства та нараховується:

· у розмірі 20% тарифної ставки робітникам служби головного інженера відділу ЦТ і ПК, котельної, будівельної дільниці, електроцеху та служби головного агроному робітникам таких професій: слюсарям, слюсарям краплинного зрошування, склярам;

· у розмірі 15% окладу лаборантам служби головного агронома;

· у розмірі 15% окладу служб головного інженера (крім адміністратора бази даних), апарату управління, АХВ, служби матеріального забезпечення та реалізації.

Наказом по підприємству можуть установлюватися інші премії за ініціативи керівників служб та згоди генерального директора.

Відповідно до Положення про оплату праці ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» заробітна плата виплачується працівникам регулярно в робочі дні у строки, встановлені у колективному договорі та правилах внутрішнього трудового розпорядку, двічі на місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнадцяти календарних днів.

Аналіз кількості працівників та фонду оплати праці, а також розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлен у табл. 2.17, 2.18, 2.19., 2.20.

Таблиця 2.17. Кількість працівників та фонд оплати праці за 2007 рік.

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати. У 2007 році на одного працівника в середньому приходилося 420 грн. на місяць. Крім того показники кількості працівників та фонду оплати праці необхідно аналізувати в динаміці.

Таблиця 2.18. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2007

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників – у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. (рис. 6)

Рисунок 6. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2007 році

Структура персоналу за розміром заробітної плати наглядно демонструє кількість працівників, які зайняті безпосередньо у виробництві, тобто не відносяться до адміністративного апарату, оскільки їх питома вага найбільша. Зоча іж тим оплата праці працівників, що зайняті у виробництві також варіюється і від кваліфікації і від розряду та інше.

Таблиця 2.19. Кількість працівників та фонд оплати праці за 2008 рік.

Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2008 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2008 ріс майже в двічі по відношенню до 2007 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 22 особи.

Таблиця 2.20. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у діапазоні між 900 і 1000 грн., що також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого призвела надвисока плинність персоналу, яка була виявлена при аналізі динаміки персоналу і причинами якої були встановлені саме незадовільні умови мотивації, перш за все матеріальної. (рис. 7)

Рисунок 7. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2008 році

Аналізуючи структуру персоналу підприємства за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на досить суттєвий акт збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців об’єктивно збільшувати рівень заробітної плати. Крім того саме на рівні заробітної плати, її обсязі та порядку нарахування безпосередньо проектується вплив системи трипартизму. Оскільки загалом рівень заробітної плати працівників багато в чому залежить від мінімальної заробітної плати, яку встановлює Уряд. Отже очевидне втручання держави, як однієї сторони системи трипартичних відношень. По друге підприємство заключає колективні договори де безпосередньо встановлено і рівень і порядок оплати праці. Аналіз колективного договору та умов оплати праці ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» був проведений вище. Таким чином присутній факт втручання у процес встановлення обсягу оплати праці і трудового колективу. Цей процес має договірний характер, що по-перше дає змогу врахувати інтереси усіх сторін трудових відносин, а по-друге, чітко відображає демократичність як принцип відношень трипартизму.

Динаміка розміру фонду оплати праці (рис. 8) та суми податку з доходів фізичних осіб реально відображає витрати підприємства на оплату праці працівників всіх рівнів та категорій. Щодо кількості працівників, т необхідно відмітити, що хоча облікова кількість працівників зростає, але це не означає, що реальна кількість персоналу збільшується, оскільки один працівник може або працювати на 2 ставки чи навіть менше ніж 1.

Рисунок 8. Динаміка кількості працівників та фонду оплати праці по роках 2007–2008

Таким чином аналіз персоналу підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» показав вплив матеріальної забезпеченості трудових ресурсів на ефективність їх використання та на рівень їх динаміки. Крім того за умови розвитку та становлення системи трипартизму в Україні все більше уваги підприємці будуть приділяти саме проблемі матеріального забезпечення оскільки за умов конкурентної боротьби на ринку трудових ресурсів працівники будуть робити свій вибір в бік соціального блага, тобто в бік більшої матеріальної та соціальної захищеності з боку роботодавців.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної зарабітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату на підприємстві та по галузі (рис. 9).

Рисунок 9. Динаміка зміни середньомісячної зарабітної плати на підприємстві та в галузі 2006–2008

Бачимо, що на підприємстві рівень заробітної плати лише у 2006 був менший за середньогалузевий показник, а у 2007–2008 – вищий на 10 та 130 грн. відповідно.

Розрахуємо темпи росту середньомісячної заробітної плати на підприємстві за 2006–2008 роки (табл. 2.21).

Таблиця 2.21. Темпи приросту середньомісячної заробітної плати

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.22).

Таблиця 2.22. Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 10).

Рисунок 10. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП.

Зробивши аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» були виявлені наступні позитивні сторони:

1. Перш за все це позитивна динаміка показників прибутковості підприємства та його платоспроможності. Аналіз прибутковості підприємства у 2007 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 9% по відношенню до початку року. Крім того ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» у 2007 році перейшов на повний цикл виробництва – безперервне виробництво цілий рік. Це додатково повисить прибутковість підприємства. Аналіз фінансової стійкості за 2008 рік показує, що коефіцієнт фінансової автономії ще збільшився, що дає змогу констатувати факт наявності власних коштів для покриття витрат. Крім того аналіз прибутковості підприємства у 2008 році показує, що зокрема чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу зменшилася до 8% по відношенню до початку року. Рентабельність операційної діяльності навпаки зменшилася до 10. Рентабельність реалізованої продукції зросла до 9%. Необхідно звернути увагу на питому вагу прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції, яка збільшилася майже вдвоє і складає 22% та на величину чистого працюючого капіталу, яка збільшилася майже у 6 разів і становить 12608,40 грн. це дає змогу зробити загальний висновок щодо достатнього забезпечення фінансовими коштами за для реалізації підприємством своєї соціальної функції, а саме – забезпечення належного рівня соціального обслуговування свої працівників.

2. Забезпеченість соціальною інфраструктурою: їдальня на 100 місць, медичний профілакторій, спортивний комплекс, котельна на 100 Гкал/часов. Колектив фабрики активно будує багатоквартирні будинки і розвиває соціально-культурну сферу в пгт. Комсомольском. За час життєдіяльності комбінат побудував 15 житлових будинків на 751 квартиру, дитячий сад на 185 місць, базу відпочинку на озері Лиман. Ці факти свідчать про високий інтерес до соціальних проблем регіону де знаходиться підприємство з боку керівництва, що в свою чергу не може не впливати на рівен роботи персоналу підприємства, а саме на його продуктивність.

3. Ще одним позитивним аспектом, який було виявлено при аналізі діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є розгалужена система преміювання та доплат. Це свідчить про повну відповідальність підприємства, а саме його нормативних актів принципам трипартизму та соціальноорієнтованого бізнесу. Наприклад, на підприємстві діють наступні доплати:

· 1). За класність водіям (1 клас – 25%, 2 клас – 10%) та трактористам (1 клас – 20%, 2 клас – 10%).

2) За продукцію в період збору врожаю. Доплата за продукцію виплачується овочівникам при виконанні особистого плану у розмірі 0,07 грн. за 1 кг продукції (стандарт + нестандарт) за весь період збору врожаю крім червня та липня місяців. У червні та липні доплата за продукцію проводиться за 1 кг (стандарт + нестандарт) у розмірі 0,03 грн.

3). За навантажувальні та розвантажувальні роботи трактористам в період реалізації овочевої продукції в розмірі 2,00 грн. за кожну тону овочевої продукції.; польові у розмірі 20% посадового окладу пасічника у період знаходження пасіки у полі.

4). За роботу в нічний час (з 22.00 до 6.00) усім категоріям робітників у
розмірі 20%.

Щодо розміру премії, то вона знаходиться у прямій залежності від фінансового стану підприємства та нараховується:

· у розмірі 20% тарифної ставки робітникам служби головного інженера відділу ЦТ і ПК;

· у розмірі 15% окладу лаборантам служби головного агронома;

· у розмірі 15% окладу служб головного інженера (крім адміністратора бази даних), апарату управління, АХВ, служби матеріального забезпечення та реалізації.

Разом з тим аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» виявив декілька негативних тенденцій.

1. Аналіз використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 92%. Як видно з аналізу, показники трудової активності і у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

2. Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 110,74% рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності виробнича потужність підприємства знизиться. Звісно певна кількість працівників на підприємстві є сезонними і тому відхилення може бути, але в межах 40–50%. За непередбачуваних обставин цей показник може доходити до 70%.

3. Ще одна досить суттєва проблема підприємства – достатньо невисокий рівень заробітної плати. Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників – у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2008 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2008 ріс майже в двічі по відношенню до 2007 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 22 особи. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у діапазоні між 900 і 1000 грн.

Таким чином ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» має з одного боку досить низьку заробітну плату, з другого пристойний рівень соціальної інфраструктури та розгалужену систему премій і доплат, що додатково стимулює працівників. Таке протиріччя має бути вирішено, або за рахунок пошуку оптимального поєднання основної та додаткової заробітної плати, бо за рахунок пошуку нових методів мотивації персоналу, що разом з тим дозолить вирішити проблему недовикористання фонду робочого часу та високий рівень плинності персоналу.

3. Заходи щодо вдосконалення діяльності персоналу підприємства

3.1 Вдосконалення стану і структури персоналу

Аналіз діяльності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Зокрема використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 92%. З огляду на це можна запропонувати заходи щодо підвищення трудової активності персоналу підприємства.

Забезпеченість трудовим персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року і є стабільно низьким, також залишається проблемою і хоча плинність кадрів досить велика необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній виробничій діяльності з урахуванням сезонності діяльності підприємства. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 110,74% рівень.

Ще одна досить суттєва проблема підприємства – достатньо невисокий рівень заробітної плати. Аналіз показав, що у 2007 році найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників – у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. Таким чином постає питання про вдосконалення системи оплати праці, зокрема можно запропонувати ефективний механізм управління персоналом, який водночас буде спрямований на скорочення його чисельності та заощадженні фонду заробітної плати, а з іншої сприятиме підвищення ефективності використання трудового потенціалу та підвищення продуктивності праці.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

· оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

· відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

· періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

· максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаженні різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання:

· формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

· перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту.

При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів:

· відповідності;

· перспективності;

· змінності.

Принцип відповідності – це відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

· встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

· визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

· можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

· стан здоров'я.

В умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» значну частину кадрової роботи ведуть безпосередньо керівники (директор, його заступник з кадрових питань). Саме керівник зобов’язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов’язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, курси та центри. Цікавим є дсвід обєднання кількох сільгосппідприємств для створення власного навчально-виробничого комбінату, де проходять навчання учні старших класів шкіл чи технікумів, і які після обрання та опанування певної професії безпосередньо йдуть працювати на підприємство.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об’єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії – з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов’язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об’єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред’являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Кадровий резерв в умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є актуальним через те, що переважна кількість працівників 198, а це майже 70% у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами. Ще гірше справи з освітньо-кваліфікаційним рівнем персоналу ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Лише 51 особа – 17% мають повну вищу освіту. До більшості працівників сільгосппідприємств керівництво не висуває жодних вимог щодо освітньо-кваліфікаційного рівня. Однак керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» висуває достатньо високі вимоги в плані кваліфікації персоналу, оскільки прагне бути лідером в галузі, а також повсякчасно опановуються новітні технології вирощування продукції, її переробки та зберігання.

Ще однією проблемою, яка є наслідком застосування нових технологій, є надмірна чисельність персоналу, тому у 2007–2008 роках, керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» зменшувало її.

На 2008 рік, у порівнянні з минулим роком показник кількості персоналу зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 500 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%, це достатньо велика зміна у складі персоналу, яка частково обумовлена звільненням осіб на пенсію за віком, а частково достатньо низьким рівнем заробітної плати, тому працівники змушені емігрувати до великих міст, наприклад, Харків у пошуках більш високих заробітків.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

· призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

· переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

· звільнення за власним бажанням. Керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

· дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

· дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

· розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

· надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

· надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

На нашу думку програма звільнення на підприємстві повинна мати такий вигляд (табл. 3.1.)

Таблиця 3.1. Програма звільнення на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на 2009 рік

Таким чином програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги. Ця допомога передбачена як на законодавчому рівні так і в колективному договорі, оскільки її наявність свідчить про рівень соціальної орієнтації підприємства, можна зробити висновки щодо ефективного функціонування механізму трипартизму в рамках ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Сутність зазначеної програми полягає в тому, що звільненню підлягають ті працівники, які поперше невідповідають вимогам дисципліни на підприємстві, а по друге, робочі місця яких скорочено, тобто це та категорія працівників яка виконує певну механічну глибоко неспеціалізовану роботу на підприємстві.

Важливо зазначити, що скорочені особи відразу приймаються на облік у відповідний центр зайнятості. Це також своєрідний прояв механізму трипартизму на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», оскільки відповідальна особа сприяє скорішому поставленню звільнених на облік з метю отримання ними допомого по безробіттю.

Ще одним важливим елементом програми є облік лише постійних кадрів, тобто ця прорама не стосується сезонних працівників, а лише постійних. Разом з тим, може бути розглянуто питання щодо залучення на подальші сезонні роботи звільнених постійно працюючих працівників.

Нареші необхідно зазначити, що економічний ефект був розрахован наступним чином:

Заробіттня плата звільнених працівників * на їх чисельність та кількість місяців, які вони не працюють – вихідна допомога .

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

900 * 15 * 9 – 40500 = 81000 грн.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

900 * 7 * 3 – 12600 = 6300 грн.

Особливістю врахування економічного еекту для працівників що будуть звільнені в 3 кварталі полягає в тому, що цей ефект буде перенесений на наступний рік в точ час, як витрати пов’язані із виплатою вихідної допомоги будуть віднесені на витрати поточного року. Таким чином, для працівників звільнених в 4 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

1000 * 5 * 12 = 60000 грн.

В той час вихідна допомога буде складати 10000 грн. і відноситиметься на витрати 2009 року.

Отже чистий економічний ефект по роках від проведених заходів складатиме:

2009 рік: 81000 + 6300 – 10000 = 77400 грн.

2010 рік: 60000 грн.

Всього: 134400 грн.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення.

Функціональній одиниці по управлінню персоналом ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

3.2 Вдосконалення динаміки персоналу

Важливою умовою для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» щодо вдосконалення використання трудового персоналу та, зокрема, вдосконалення динаміки персоналу є подолання наслідків соціально-економічної кризи, яка панує в суспільстві. Ця криза негативно впливає на систему управління персоналу, наприклад, через неї збільшується плинність кадрів, оскільки персонал шукає вищої зарплатні, як засобу подолання наслідків кризи: інфляції, підвищення цін і т.д.

Тому постає необхідність розробити принципи антикризового управління персоналом для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», які допоможуть керівництву зменшити плинність кадрів.

Перш за все зазначимо, що принципи управління персоналом (ПУП) – правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління. ПУП відображають об'єктивні тенденції, соціальні і економічні закони, наукові рекомендації суспільній психології, теорії менеджменту і організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.

Враховуючи теоретичні напрацювання, вітчизняний і зарубіжний досвід роботи з персоналом, культурні, морально-етичні, соціально-економічні риси і особливості сучасного українського менталітету, а також нестійке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування і ін.). Можна зробити спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом для ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика», які повніше, конкретніше відображали б сучасний вельми суперечливий етап соціально-економічного розвитку України і дозволяли б менеджерам і підприємцям своєчасно запобігати кризам, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

Вирішення цієї проблеми представляє велику складність. Але просування до її рішення можливо при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що носять соціально-економічну і етичну спрямованість, і принципів, які можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризове складається, вихід з кризи).

Таким чином до групи загальних принципів антикризового управління віднесем наступні принципи: системності; рівних можливостей; пошана людини і його достоїнства; командної єдності; горизонтальної співпраці; правовій і соціальній захищеності.

Принцип системності. Управління персоналом припускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозв'язану динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язану із зовнішнім середовищем організації. Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямів формування і регулювання людського капіталу організації: набору, відбору, розстановці керівних кадрів, їх підготовці і перепідготовці, селекції і працевлаштуванню.

Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному і економічному житті українського суспільства. В умовах ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» все активніше повинен затверджуватися принцип рівних можливостей представників всіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розстановці кадрів. Культ обдарованої особи, професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника при його підвищенні на посаді.

Принцип пошани людини і його гідності є основою завоювання довіри людей, такої необхідної для досягнення організацією успіху. Його зміст включає: максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навиків: уміння знайти себе в новій обстановці; заохочення досягнень співробітників і їх особистого внеску; створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий; захист має рацію, достоїнства, гарантії особистої безпеки.

Принцип командної єдності. Команда – це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, що повною мірою розділяє основні цілі і цінності організації, виступаючий як єдине ціле. Всі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди достатньо гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що складається. В той же час співробітники ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою високо професіональних кдарів, якими забезпечено підприємство здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Директор чи Начальник служби управління персоналом, що сформували таку згуртовану команду, можуть бути спокійним, упевненим в майбутньому організації.

Принцип горизонтальної співпраці. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі має рацію і відповідальності на низовий рівень управління. Управлінці цього рівня на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» дістали можливість здійснювати свої функції за відсутності жорсткого контролю зверху. Проте для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібна мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура з сильними елементами бюрократизму погано справляється з цим завданням.

Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» засновується на строгому дотриманні і виконанні Конституції України, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання працівниками кадрових служб норм адміністративного, цивільного, трудового, господарського, кримінального і інших галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операцій по найму і звільненню і в інших ситуаціях.

Існують різні приватні принципи, які можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій. До цієї групи можна віднести наступні основні принципи: облік довгострокової перспективи організації; інтеграція і згуртованість колективу; участь співробітників в ухваленні рішень; опора на професійне ядро кадрового потенціалу; дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників; співпраця з профспілками і громадськістю. Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.

Таким чином, управління персоналом в умовах нестійкого, а деколи і кризового стану організації є різносторонньою, ретельно спланованою і продуманою діяльністю, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів, мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.

Аналіз плинності персоналу підприємства показав високий рівень плинності кадрів. Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 1,10 рівень. Це критично небезпечно оскільки за умови такої плинності виробнича потужність підприємства знизиться. Однак аналіз рівня плинності кадрів у 2008 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами виробництва, оскільки цей показник складає 0,65%. Але зважаючи перш за все на сезонність виробництва, оскільки ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є сільськогосподарським підприємством такі показники плинності персоналу здаються обґрунтованими.

Інтенсивність обороту із прийняття є пропорційним показником до рівня плинності персоналу, оскільки відображає кількість прийнятих на роботу, і достатньо великі коефіцієнти цього показника у 2007 та 2008 році також пояснюються сезонністю виробництва.

Рівень плинності кадрів ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» досить високий, і хоча це пов’язано більшій мірі із сезонністю та характером робіт все одно цю проблему необхідно долати а показники плинності зменшувати. Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників.

Показники трудової активності і у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати

Отже, відповідно до вище вказаного, було з’ясовано, що на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» необхідно запровадити програму по удосконаленню умов праці робітників. Насамперед, необхідно ввести інший графік роботи, наприклад, 8 годинний робочий день в 4 зміни. Це надасть можливість працівникам більше відпочивати.

Також необхідно встановити в цехах систему кондиціонування приміщень. Це полегшить роботу працівників і дозволить їм працювати краще, оскільки в прохолодних умовах працюється легше, ніж в жарких.

Також на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» відсутня видача спецодягу в достатній кількості. Це також погіршує продуктивність праці людей, отже, необхідно підприємству більшу увагу приділяти даному питанню.

У зв’язку з недостатньою кількістю працівників підприємству необхідно подумати про те як більш автоматизувати виробничий процес. Необхідно закупити деяке нове автоматизоване обладнання, яке б полегшило роботу працівникам та прискорило процес виробництва продукції (наприклад, машину по пакуванню виробів, обладнання для нарізки хліба та батонів, обладнання по формуванню мучних виробів та ін.).

Також існують проблеми недостатньої освітленості виробничих приміщень та підвищеності шуму на виробництві. Даній проблемі також необхідно приділити увагу керівництву підприємства. Тут необхідно встановити додаткові освітлювальні прилади в цехах та на виробничих ділянках та встановити шумовідвідники, а також при покупці нового обладнання необхідно враховувати його шумові властивості.

Отже, з вище вказаного можна зробити висновок, що на підприємстві порушені виробничі та санітарно-гігієнічні умови праці працівників. Тому підприємству необхідно вжити заходів про удосконаленню умов праці для чого пропонується наступний проект програми покращення умов праці на підприємстві (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2. Проект програми покращення умов праці на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»

Таким чином сумарні витрати на заходи по підвищенню продуктивності праці 56500 грн., в той же час користуючись сучасними методиками обчислення продуктивності праці та врахування факторів впливу на цей показник очікується, що ефект від зазначених заходів сприятиме підвищенню продуктивності праці одразу після їх впровадження на 14%, та ще на 3% потому.

Проблема обґрунтування витрати вказаних коштів полягає в тому, що практично неможливо визначити ефект від їх використання в грошовому виразі, однак однозначно, що при впровадженні зазначених заходів покращення умов праці збільшиться її продуктивність та, як наслідок, ефективність діяльності всього підприємства.

Щодо соціального пакету, який отримують працівники підприємства необхідно також внести деякі зміни. На мою думку, продуктивність та ефективність праці значно підвищилася б, якби на підприємстві підвищилась мотивація праці, насамперед матеріальна, адже, зарплата на підприємстві порівняно не велика: працівникам за додаткову працю необхідно нараховувати доплати, надавати щорічні путівки до санаторіїв та оздоровчих пансіонатів, виплачувати премії та надбавки за трудові успіхи, оплачувати лікарняні та відпустки у повному обсязі, а також, що є також головним – просування по службі працівників.

Також підприємство повинне проводити атестацію робочих місць, але і цьому приділяється мало уваги.

Недотримання всіх цих умов та недбале ставлення керівництва підприємства до потреб працівників і призводить до високої плинності кадрів на даному підприємстві.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність – це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію.

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

3.3 Вдосконалення заробітної плати

Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

– відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

– залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

– забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

– удосконалення тарифної системи та нормування праці;

– відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

– поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці). [8]

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» було проведене анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 3.1 та 3.2). В опитуванні брали участь усі співробітники ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Таблиця 3.1. Оцінка факторів мотивування ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»

Аналіз демонструє досить посередні оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори пов’язані із створенням приємного робочого клімату, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації.

Найгірші оцінки отримали показники розміру заробітної плати т матеріальної допомоги. Отже проблема оплати праці на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є найважливішими.

Таблиця 3.2. Перелік основних демотиваторів

Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що безконтрольність та соціальний чинник – походження з різних суспільних прошарків, найнегативніше впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.

Не дивлячись на те, що матеріальна мотивація отримала найбільші бали при анкетуванні персоналу, все ж це залишається для керівництва банку найголовнішим мотиваційним інструментом, який постійно потрібно розвивати та вдосконалювати.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно залишити організацію, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження показують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При належній роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Зважаючи на це, пропонується у ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» – коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.

Але мотивація – це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.

Сучасний стан розвтку відношень трипартизму в Україні вимагає від працедавців максимальної уваги системі управління та використання пероналу. Ринок праці в умовах соціальної орієнтації підприємництва все більше віддає перевагу тим суб’єктам господарювання, які мають найвищий рівень конкурентоспроможності не лише за основним профелем діяльності а й у сфері управління персоналом. Саме тому керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» приділяє багато уваги вирішенню наявних проблем залучення, забезпечення та використання трудового персоналу. Найьільший акцент спрямовано на впровадження новітніх методів мотивації як матеріального та і нематеріального характеру, метою яких є не лише покращення мікроклімату на підприємстві, а й встановлення системи стійких взаємозв’язків між керівництвом та персоналом, що знаходить своє відображення у високому рівні престижу та конкурентоспроможності ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на ринку праці.

Висновки

Під час аналізу використання персоналу, а також рівня оплати праці на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» було встановлено, що аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Переважна кількість працівників 198, а це майже 70% у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гостро, але разом з тим бачимо, що 40 працівників вже мають перед пенсійний або навіть пенсійний вік, при чому 30 осіб вже є пенсіонерами. Дані аналізу кількості працівників за якісним складом на 2008 рік дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. У порівнянні з минулим роком цей показник зменшився на 30 од. або на 6,9% та склав 500 осіб. При цьому зменшується й фактична кількість працівників, яка складає 373 особи, цей показник зменшився у порівнянні з минулим роком на 10%. Аналіз, показників трудової активності показав, що у 2007 і у 2008 складали 1,92 та були не змінними, при тому, що раніше відзначалося про зміни у кількісній структурі персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення виробництва трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також не змінився у 2007 по відношенню до 2008 року однак, він є стабільно низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати.

Рівень плинності кадрів розрахований у 2007 році показав занадто високий 1,10 рівень. Аналіз рівня плинності кадрів у 2008 році дає змогу констатувати факт стабілізації щодо забезпеченості кадрами виробництва, оскільки цей показник складає 0,65%. Але зважаючи перш за все на сезонність виробництва, оскільки ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є сільськогосподарським підприємством такі показники плинності персоналу здаються обґрунтованими. Інтенсивність обороту із прийняття є пропорційним показником до рівня плинності персоналу, оскільки відображає кількість прийнятих на роботу, і достатньо великі коефіцієнти цього показника у 2007 та 2008 році також пояснюються сезонністю виробництва. Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 296 знаходяться у сегменті заробітної плати від 400 до 453 грн., 115 працівників – у сегменті заробітної плати від 332 до 400 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці.

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у діапазоні між 900 і 1000 грн., що також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого призвела надвисока плинність персоналу, яка була виявлена при аналізі динаміки персоналу і причинами якої були встановлені саме незадовільні умови мотивації, перш за все матеріальної.

Таким чином, основними проблемами на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є: низька заробітня плата, висока плинність пероналу, низька кваліфікація персоналу.

Для вирішення цих проблем пропонується низка заходів, метою яких є вирішення проблем в системі управління персоналу:

· створення та впровадження системи підвищення кваліфікації персоналу;

· запровадження системи кадрового резерву на підприємстві;

· запровадження в системі управління персоналом підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» принципів антикризового управління персоналом;

· оптимізувати кількість персоналу ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»;

· організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» – коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг;

· вдосконалити систему матеріальної допомоги на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

Крім того були розроблені: Програма звільнення на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на 2009 рік; Проект програми покращення умов праці на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».

При впровадженні зазначених програм пропонується отримати наступний економічний ефект, а саме: від реалізації Програми звільнення на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» на 2009 рік планується отримати за 2009 рік – 77400 грн., за 2010 рік – 60000 грн.

У свою чергу реалізація Програми покращення умов праці на підприємстві ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» передбачає витратити 56500 грн. на покращення умов праці, що призведе до збільшення рівня продуктивності праці загалом на 17%. Грошовий вираз ефекту від покращення умов праці коливатиметься від 47600 до 54000 грн., що окуповує встановлені програмою витрати за 2 роки.

Таким чином, засновуючись на світових та вітчизняних розробках в галузі соціального партнерства заходи по вдосконаленню системи управління персоналом ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» призведуть до впровадження якісно нового рівня менеджменту на підприємстві та сприяє підвищенню якісних (прибутковість, платоспроможність ін.) показників його діяльності.

Список використаної літератури

1. Конституція України // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1996, №30, ст. 141 Із змінами, внесеними згідно із Законом №2222-IV (2222–15) від 08.12.2004, ВВР, 2005, №2, ст. 44

2. Кодекс законів про працю України із змінами станом на 23.09.2008

3. Закон України «Про оплату праці» // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1995, №17, ст. 121

4. Закон України «Про відпустки» // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1997, №2, ст. 4

5. Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: «Изд-во ПРИОР», 2008 – 432 с.

6. Арутюнян М.К. Укрепляя связи с парламентом: (Ст. пред. Совета Конфедерации профсоюзов Армении) // Вестн. профсоюзов. – 2004. – №12. – С. 1–2.

7. Балюк М., Гончарова Г. Зміни в організації виробництва і праці та соціальне партнерство // Право України. – 2006. – №11. – С. 33–37.

8. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2008. – 464 с.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. – М.: Фінанси та статистика, 2000.

10. Беляева И., Малафеев Н. От патернализма к социальгому партнерству. (Рос. Федерация) // Пробл. теории и практики управления. – 2005. – №2. – С. 92–97.

11. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И. Яровой; Под ред. Г.В. Щекина. – К.: МАУП, 2005. – 104 с.

12. Богиня Д.П., Грішнова О.А. «Основи економіки праці»: Навч. посіб. – 3-тє вид., стер. – К: Знання–Прес, 2002. – 313 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

13. Василенко В.О. Стратегічне управління. – К.: ЦУЛ, 2003.

14. Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2005. – 416 с.

15. Витко Ф. Пути развития социального партнерства (Беларусь) // Вестн. профсоюзов. – 2006. – №7. – С. 21–28.

16. Власть и социальные партнеры: эволюция отношений // Вестн. профсоюзов. – 2006. – №3. – С. 51–53.

17. Вусейнов Р. Социальное партнерство: теоретические аспекты. Новосибирск, http://www.trud.org/discussion/_disc2/00000007.htm.

18. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.: МАУП. – 2008. – 112 с.

19. Гладкий И.И. Социальное партнерство: правительство, предприниматель, профсоюзы // Профсоюзы Украины. – 2000. – 31. – С. 23–25.

20. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К.: МАУП, 2005. – 80 с.

21. Гошовська В., Арсієнко А. Соціальне партнерство: яким йому бути? // Голос України. – 2006. – 6 трав. – С. 6.

22. Дідківська Л.І., Головко Л.С. – Державне регулювання економіки – К.: Знання, 2004. – 213 с.

23. Дієсперов В.С. «Економіка сільськогосподарської праці» – К.: ІАЕ УААН, 2004. – 488 с.

24. Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. – К.: МАУП, 2005. – 88 с.

25. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2008. – 60 с.

26. Дубровський М., Жуков В. Структура, зміст процесу соціального партнерства // Профспілки України. – 2005. – №1–2. – С. 9–14.

27. Дядкова Н. – Про заходи щодо підвищення результативності роботи міністерства праці та соціальної політики. – Україна: аспекти праці, 2005, №2.

28. Ершов С. Социальное партнерство: австрийский вариант // Профсоюзы. – 2005. – №4. – С. 36–38.

29. Єсинова Н.І. «Економіка праці»: Навч.посіб. – Харків: Вид. гр. «Академія», 1999. – 188 с.

30. Жадан С.В. Соціальне партнерство – новий принцип в управлінні загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням // Адвокат (укр.). – 2005. – №4. – C.15–18

31. Загальнообов'язкове державне соціальне страхування та пенсійне забезпечення: у цифрах і фактах – К.: Міністерство праці та соціальної політики України, Пенсійний фонд України, 2004. – 45 с.

32. Зарембо Н. Могут оказаться перед закрытой дверью: (Принцип «социального партнерства» в действиях немецких профсоюзов против растущей безработицы) // Профсоюзы и экономика. – 1996. – №5. – С. 41–44.

33. Ильин В.Н. Российские профсоюзы и аппарат управления: тенденции взаимоотношений // Социол. исслед. – 2000. – №10. – С. 53–58.

34. Іванова О.Л. – Соціальна політика: теоретичні аспекти. – К.: Академія, 2003. – 107 с.

35. Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. – К.: МАУП, 2008. – 148 с.

36. Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами. – К.:Вища школа, 2005.

37. Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. – М., 2002

38. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. – К., 2005.

39. Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2008. – 160 с.

40. Киселев Й.Я. Зарубежное трудовое право. – М., 1998. – С. 163.

41. Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. – К.: КНЕУ, 1998. – С. 70 – 78.

42. Ліванова Є. – Проблеми майнового розшарування населення України. – Україна: аспекти праці, 2005, №4.

43. Ляшенко Т. Соціальне партнерство: шлях до ринкової держави // Юридичний вісник. – 1999. – №18. – 6–12 травня.

44. Мазна Р. За словом – діло: Соціальне партнерство на селі: (Профспілка працівників агропром. комплексу України) // Профспілкова газета. – 2005. – 8 лют.

45. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Мол. гвардия, 1999. – 239 с.

46. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005 – 569 с.

47. Малочин Ю., Садовенко А. Єдиний шлях суспільного миру і злагоди: (Соціальне партнерство в Україні) // Профспілки України. – 2005. – №3–4. – С. 2–4.

48. Малочин Ю., Садовенко А. Соціальне партнерство забезпечує еволюційний розвиток (Розмова директора Ін-ту соц.-труд. відносин з заст. директора) // Голос України. – 2002. – 20 черв. – С. 3.

49. Мельник А.Ф. – Державне регулювання економіки. – К.: Знання, 2004. – 358 с.

50. Михасюк І., Мельник А. – Державне регулювання економіки. – Л.: Українські технології, 2003. – 494 с.

51. Морозова Т.Г., А.В. Пукулькина. – Государственное регулирование экономики и социальный комплекс. – М.: Финстатинформ, 2001. – 217 с.

52. Невід’ємний елемент стосунків, або як в інших країнах розуміють соціальне партнерство // Профспілки України. – 2003. – №2. – С. 33–34.

53. Новіков В. – Потенціал стабільної соціальної політики. – Україна: аспекти праці, 2005, №1.

54. Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами. – К.:ЦУЛ, 2003.

55. Переваги і недоліки оновленого бюджету. – Журнал ТПП України «Діловий Вісник», 2005, №5.

56. Перелигіна Л. На магістралях соціального партнерства: (Бесіда з головою Центр. ком. профспілки працівників культури України) // Культура і життя. – 2000. – 23 жовт. – С. 1,2.

57. Петюх В.М. «Ринок праці»: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 288 с.

58. Положення про Національну службу посередництва та примирення затверджено Указом Президента України від 17 листопада 1998 р. №1258/98 // Праця і зарплата. – 1998. – №23. – С. 6.

59. Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі. – К.: 2004.

60. Руденко Л.В. та ін. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємств: Навч. посібник – К.: Укоопосвіта, 2000.

61. Садовенко А. Соціальне партнерство – об"єктивна потреба розбудови демократичної України // Розбудова держави. – 2005. – №7–8. – С. 42–47.

62. Садовенко А., Маслова-Лісічкіна Н. Соціальне партнерство і демократичне плюралістичне суспільство // Україна: аспекти праці. – 2006. – №1. – С. 62–64.

63. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов: Учебно-методическое пособие. Белая церковь: Институт, 2003. – 401 с.

64. Семигин Г.Ю. Социальное партнерство в современном мире. – М., 1996; Соціальне партнерство: яким йому бути? // Голос України. – 1996. – 6 травня.

65. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – К.: МАУП, 2000. – 112 с.

66. Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов для гос. служб, предпринимателей и профсоюзов. – СПБ, 2002. – 63 с. А 5759936

67. Соціальне партнерство в Україні: перспективи законодавчого регулювання // Україна: аспекти праці. – 1998. – №2. – С. 22.

68. Соціальне партнерство: його природа і система: (Україна) // Профспілки України. – 2003. – №2. – С. 16–21.

69. Соціальний захист як ознака цивілізаційного суспільства. – Віче, 2005, №5.

70. Спікер П. – Соціальна політика: теорії та підходи. – К.: Фелікс, 2004. – 400 с.

71. Старикова Л. Социальное партнерство: инструкция по раскрою шкуры неубитого медведя: Фонд К. Аденауэра провел круглый стол «Пробл. правовой базы социал. партнерства в Украине // Новости. – 2001. – 6–13 ноябр. – №89. – С. 7.

72. Стратегія економічного і соціального розвитку України (2004–2015 роки) «Шляхом Європейської інтеграції» – Авт. кол.: А.С. Гальчинський, В.М. Геєць та ін.; Нац. ін-т стратег. дослідж., Ін-т екон. прогнозування НАН України, М-во економіки та з питань європ. інтегр. України. – К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. – 416 с.

73. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В. Щокін. – К.: МАУП, 2008. – 256 с.

74. Трипартизм і партнерство: коло проблем // Профспілкова газета. – 2005. – 12 квітн.

75. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. – К.: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 2005. – 96 с.

76. Українець С. Соціально-трудові відносини в Україні: зміст і розвиток // Україна: аспекти праці. – 1999. – №3. – С. 35–41.

77. Український союз промисловців і підприємців – учасник колективних переговорів // ' Україна: аспекти праці. – 1998. – №2. – С. 26–30.

78. Український фінансовий сайт – http://ufs.kiev.ua/

79. Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В. Щокін. – 3-є вид., перероб. і доп. – К.: МАУП, 2002. – 204 с.

80. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 423 с.

81. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк., 2005. – 351 с.

82. Хмільовський В. Соціальне партнерство і роботодавці // Урядовий кур"єр. – 2006. – 23 квіт. – С. 9.

83. Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О. Гусак. – К.: Основі, 2008. – 317 с.

84. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП. 2004. – 120 с.

85. Чистов С.М., Никифоров А.Є. – Державне регулювання економіки. – К.: КНЕУ, 2000. – 314 с.

86. Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. – К.: МАУП. 2005 – 176 с.

87. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 2005. – 512 с.

88. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 228 с.

89. Шестакова Е. – Реформирование системы социальной защиты населения в странах Восточной Европы. – М.: МэиМО. – 2000, №1.