Мы сошлись здесь, дабы обсудить наши планы, наши способы и средства, наши умыслы и уловки. Очень скоро, еще до рассвета, мы тронемся в дол­гий путь, в путешествие, из которого некоторые из нас, а возможно, даже все, кроме, разумеется, на­шего друга и советчика, хитроумного чародея Гэндальфа, могут не вернуться назад. Настал торжест­венный миг. Наша цель, как я полагаю, известна всем нам. Но уважаемому мистеру Бэггинсу, а мо­жет быть, и кому-нибудь из младших гномов (я думаю, что не ошибусь, если назову Кили и Фили) ситуация в настоящий момент может представ­ляться требующей некоторых разъяснений.

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ

Под редакцией

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

Второе издание,

переработанное и дополненное

Рекомендовано Министерством образования

Российской Федерации в качестве учебника

для студентов высших учебных заведений

ЮНИТИ

UNITY

Москва · 2006

УДК 658.3.01(075.8)

ББК 65.290-6я73

У67

Коллектив авторов:

Е.Л. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин,

П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская

Рецензенты:

кафедра управления персоналом Института государственного

управления и социальных исследований МГУ им. М.В. Ломоносова

и профессор, действительный член РАО Е.А. Климов

Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили

Управление персоналом : Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. —560 с.

ISBN 5-238-00290-4

На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются осно­вы организации управления, концепции управления персоналом, стратегии управ­ления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управ­ления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры, фаз жизни организации.

Второе издание (1-е изд. — ЮНИТИ, 1998) дополнено конфликтологическими основами кадрового менеджмента и корпоративным PR .

ББК 65.290-6я79

ISBN 5-238-00290-4

© Коллектив авторов, 1998, 2001 I

© ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА», 1998,2001.

Учебник

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Под редакцией

Базарова Тахира Юсуповича,

Еремина Бориса Львовича

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно ши­роком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В основе подхода авторского коллектива — представление сферы управления персоналом как особого "человеческого измерения" органи­зации. В значительной степени такой угол зрения определялся про­фессиональным базисом членов авторского коллектива — в основе своей гуманитарным. Но не только этим.

Практика консультирования российских организаций за по­следние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом пово­роте управленческих подходов большинства успешных фирм в сто­рону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессио­нально-культурной составляющей своей деятельности. А это требу­ет комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между челове ком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность ис­пользуемого метода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологический и конфликтологический подходы к рассмот­рению технологий работы с персоналом позволили авторам пред­ставить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс разви­тия организации во всех фазах ее жизненного цикла.

Поскольку учебник адресован также студентам российских ву­зов, специализирующимся в области менеджмента, в текст разделов включены практикумы, построенные на наиболее типичных ситуа­циях, встречающихся в деятельности по управлению персоналом.

Авторы в большом долгу перед студентами факультета психоло­гии МГУ им. М. В. Ломоносова, факультета экономики и управле­ния Института молодежи и слушателями курсов «Управление персо­налом» ИПК Госслужбы, которые в течение пяти лет были первыми критиками позиции, лежащей в основе предлагаемого учебника.

Особую признательность за существенную поддержку авторы выражают академикам Г. М. Андреевой, Е.А. Климову и А. И. Донцову, а также профессорам Х.А. Бекову, В.П. Пугачеву и Т. С. Сулимовой, многие замечания которых были учтены, а предложения развиты или использованы.

Авторы выражают глубокую благодарность и уважение всем, кто подвигнул их на создание этого учебника, кто был с ними в начале этого многотрудного пути, чьи работы и исследования использованы в тексте. Особо хочется поблагодарить А.К. Ерофеева, Ю.М. Жукова, В.А. Каращана, И. К. Макарову, А. А. Ушакова, П. Г. Щедровицкого.

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Входя в учебную аудиторию, и студент, и многоопытный профессор вместе познают окружающий мир, мечтая изменить его. Как правило, реализация студенческой мечты связана со сло­вом профессора, которому внимаешь со всем уважением и почте­нием. Когда же остаешься один на один с собой в попытке наи­лучшим образом понять предмет, то начинаешь думать об учеб­нике, который бы мог стать интересным собеседником и помощ­ником. Поэтому студент надеется найти не только своего учите­ля, но и книгу, которая сопроводит его путешествие по сложным лабиринтам университетских дорог, а не только позволит легко подготовиться к экзамену.

Но и учитель мечтает о своей книге. Кто однажды написал эту книгу для самой динамичной части человечества — студентов, вскоре (часто, не без их помощи) понимает, что пора ее обнов­лять, перерабатывать, а местами существенно дополнять. Вот по­чему учебник, который вы сейчас держите в руках, не миновала чаша сия: он существенно изменился и количественно, и качест­венно, изменилась его структура. Появились новые разделы, расширился круг рассматриваемых в них технологий и методов работы с персоналом, большее внимание уделено внутрикорпора­тивным связям с общественностью.

Авторы воспользовались своим опытом последних лет подго­товки специалистов по управлению человеческими ресурсами и корпоративному PR на факультете психологии МГУ им. М.В. Ло­моносова, в ИПК Российской академии госслужбы при Президен­те РФ, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Международном институте рекламы. Вошел в новую версию учеб­ника и авторский опыт проектов, осуществлявшихся «Центром кадровых технологий — XXI век» в Москве, Приволжском феде­ральном округе и других регионах России.

Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кад­рами до управления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российских организаций, означает прежде всего становление новой междисциплинарной области знаний и практи­ки — менеджмент персонала. Новое издание учебника ориенти­ровано не только на студентов, но и на тех выпускников отече­ственных вузов, которые видят свою миссию в инвестициях в человеческий капитал структур, где им предстоит трудиться. Этих профессионалов ожидают задачи, решение которых невоз­можно без знаний в области философии, психологии, социоло­гии и конфликтологии. Им предстоит практически участвовать в изменениях профессиональных норм в области смежных сфер деятельности: экономики и маркетинга, паблик рилейшнз и проектного менеджмента. Именно в этом авторам учебника хотелось бы пожелать успехов будущим его читателям. И по-прежнему мы с благодарностью будем ждать критических заме­чаний и конструктивных пожеланий от наших читателей.

АВТОРЫ УЧЕБНИКА

Елена Анатольевна Аксенова

(ИПК Российской академии госслужбы при

Президенте РФ) — главы 5—13

Тахир Юсупович Базаров

(МГУ им. М.В. Ломоносова) — главы 5—19

Борис Львович Еремин

(Международный институт рекламы) — главы 20—23

Павел Владимирович Малиновский

(ИНИОН РАН) — главы 1—4, 7,9,10,13,16,18

Нина Михайловна Малиновская

(МЭИ) — главы 3, 4.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

КАК ПРОФЕССИЯ

I

В этом сказался весь Гаррис, — он так охотно берет на себя всю тяжесть работы и перекладывает ее на плечи других.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Глава 1. Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

Глава 3. Профессиональный про­филь менеджера по персоналу: этическое измерение

Глава 4. Деловая этика — архитекто­ника кадрового менеджмента

1. Генезис профессиональной культуры

кадрового менеджмента

— Вы откуда? — осторожно осведомился Волька...

— Вы... Вы из самодеятельности?

— О нет, мой юный повелитель... Я вот из этого трижды проклятого сосуда.

Л. Лашн. Старик Хоттабыч

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновид­ность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кад­ровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией ли­нейных руководителей различного уровня и ранга, а также ра­ботников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администратор­ской) деятельностью, то возникновение управленческой (штаб­ной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кад­рового потенциала организации, существенным образом расши­рило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе совре­менного менеджмента связано становление кадрового менедж­мента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разра­ботка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

Для России становление этой новой профессиональной дея­тельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, по­этому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традици­онными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функ­ционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структу­ры, идет своим извилистым путем. Ваш потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадро­вого менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в рус­скоязычном варианте 1) специализированных областей знания, 2) системы профессиональной коммуникации (специализиро­ванные издания, спорадические семинары и конференции) и 3) систем повышения квалификации (или профессиональной под­готовки), то отсутствие развитых форм государственной серти­фикации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.

1.1. Три профессиональные революции и

миссия менеджера по персоналу

— Она взорвалась! — в восторге закричал Карлсон, словно ему удалось проделать с паровой машиной самый интересный фокус.

— Честное слово, она взорвалась! Какой грохот! Как здорово!

Но Малыш не мог разделить радость Карлсона...

— Пустяки, дело житейское! Я тебе дам еще лучшую машину, — успокаивал Карлсон Малыша.

А. Линдгрен. Малыш и Карлсон, который живет на крыше

Последние десятилетия XX столетия прошли под знаком са­мых различных революций — научно-технической, демократи­ческой, информационной, сексуальной и т.п. Их кумулятивный эффект британский социальный историк Г. Перкин обнаружил в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведет к формированию в глобальном масштабе профессионального об­щества[1] . Это третья социальная революция — после неолитиче­ской и индустриальной, имеющая глобальные последствия. Но у этой революции наряду с экстенсивными параметрами можно выделить и интенсивные, связанные с глубокими структурными изменениями в способах профессиональной деятельности и мышления, а также формах ее социальной организации. С этой гонки зрения следует выделить три профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция

Это появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда — индивидуальная (частная) собствен­ность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведенным продуктом. И спо­соб их организации — не сословия, а профессиональные сообще­ства. Свободные профессионалы — это люди, которые созна­тельно выращивают свой собственный потенциал как человече­ский и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

Именно эти люди являлись ферментом начавшегося процес­са модернизации. Попытка каким-либо образом сорганизовать для себя общественное устройство приводила, как правило, к далеко идущим политическим преобразованиям. Вся эпоха Про­свещения связана с созданием идеологии организации сооб­ществ как свободного объединения людей свободных профессий. Это первая профессиональная революция, и она своим продуктом имеет Просвещение и первые буржуазные революции как соци­альные катаклизмы, которые должны были приспособить традиционные цивилизации к процессу модернизации.

В традиционном католицизме священник и есть профессио­нал, но только он жил в мире сословий. Реформация — попытка освободиться от папского диктата. Реформаторы — люди, кото­рые бросают свое сословие и создают церковь как сообщество. С этой точки зрения Реформация есть выражение в религиозном мире первой профессиональной революции. 1517 год — рубеж, с которого она начинается. Католическая церковь, которая была архетипом традиционных профессий на Западе, испытывает тя­желый кризис, завершающийся расколом, и этот реформационный импульс приводит к тому, что секуляризация становится ос­новным процессом в первой профессиональной революции. В результате появляются свободомыслящие просветители. Са­кральное знание становится предметом практического освоения каждым, кто готов посвятить себя служению той истине, которая открывается неофиту, приобщившемуся к Библии, переведенной на родной для него язык. Десакрализация знания от­крывает дорогу его технологическим применениям.

Вторая профессиональная революция

Вторая революция инициирована промышленным переворотом и зарождением жестко специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вто­рая профессиональная революция — это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрокра­тизированным, пирамидальным организациям, которые позво­ляют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказыва­ется процесс стандартизации,

Если для профессионалов первой волны формой социальной самоорганизации стало сообщество профессионалов, то для вто­рой волны — профессиональные союзы. Есть горизонтальные и вертикальные профсоюзы. Вертикальные профсоюзы организо­ваны по принципу производственной корпорации, членами его являются люди, работающие в этой корпорации (организации). Люди объединяются по принципу свободной ассоциации в го­ризонтальные профсоюзы, поскольку занимаются функцио­нально одной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что работают в одной и той же корпорации (организа­ции). Это различие профессиональных союзов достаточно четко проводит границу между двумя системами модернизации: со­циалистической и капиталистической.

С этой точки зрения свободные профессионалы, представи­тели первой волны, просто встраиваются в мегамашинные обра­зования в качестве специалистов, менеджеров или изобретате­лей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этим создают­ся система воспроизводства и система образования (60 — 70-е гг. XIX в.), нацеленные на подготовку людей массовых профес­сий. Основной антагонизм — между представителями массовых профессий и людьми, которые либо традиционно, либо как представители свободных профессий олицетворяют собой «вер­хи». Это основной конфликт между идеологиями двух профес­сиональных революций — либеральной и социалистической, ко­торый привел к социальным катаклизмам XIX — XX веков.

Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуется социалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию, рацио­нализировав систему перераспределения на принципах социаль­ной справедливости. Либо социальный мир выстраивается та­ким образом, что эти представители массовых профессий интег­рируются в его иерархическую, жестко организованную структу­ру, где каждый знает свое место — хозяина или исполнителя его моли. История XIX — XX веков — это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная революция

Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы про­шлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности. 1968 — 1973 годы — это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой полови­ны XX в., с самого начала предопределило его печальный исход.

Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные ор­ганизации — массовые профессии «внизу», а свободные профес­сионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пира­миды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транс­профессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Для них не важно положение в той или иной организационной структуре. Они могут свободно входить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решения какой-либо комплексной проблемы адекватные формы организации. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под кон­кретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, — такова специфика транспрофессиональной работы. При этом необходимо учитывать многообразные и весьма противоречивые интересы самых различных людей, со­циальных групп, в том числе и присутствующих в данной про­блемной ситуации виртуально (например, еще не родившиеся будущие поколения). И брать моральную ответственность за предлагаемые варианты решения и их реализацию. Поэтому ключевой процесс для третьей профессиональной революции — процесс «кастомизации» (от англ. customization) — ожидаемый результат проектируется совместно с заказчиком, обязательно учитывая его граничные условия. Но это означает, что транс­профессионал должен быть готов выполнять функции предпри­нимателя и менеджера, а не только быть многосторонним тех­ническим специалистом, способным осуществлять трансдисцип­линарный синтез знаний.

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации современных профессионалов, которая называется сетью профессионалов. Интернет — техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяет реализовывать третью профессиональную революцию. Ее содержание — появ­ление этих новых суперэлит транспрофессионалов, которые жи­вут и работают в этих сетях. Как они работают? Они работают командой. Для комплексных задач, под уникальную подчас про­блему собираются люди, имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации.

Принцип концентрации в одной взятой точке многодисциплинарного комплекса и есть основание для того, чтобы перехо­дить к транспрофессиональному образу жизни и работы, осуще­ствлять формирование транспрофессиональных команд и ре­шать комплексные проблемы. Этим отличаются транспрофес­сионалы от традиционных профессионалов свободных или мас­совых профессий. У представителей последних профессий очень жесткая специализация и ограниченная ответственность. Если у людей массовых профессий она привязана к определенному месту и определенной функции, то у людей свободных профес­сий она привязана к их специальности.

С этой точки зрения ни первый, ни второй сорт профессио­налов в этой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать. Поэтому ключевая проблема третьей про­фессиональной революции — профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутрен­ней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привле­чения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообраз­ные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.

Итак,

новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — нахо­дить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.

Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу, сам не будучи транспрофессионалом?

Каковы должны быть эффективные формы социальной сорганизации такой профессиональной деятельности, если транс­профессионалы работают в сетевых структурах?

Поэтому первоочередная задача менеджера по персоналу, уяс­нившего императивы третьей профессиональной революции, — это усвоение форм организации совместно-творческой деятельности.

1.2. Эволюция форм совместной деятельности

и становление кадрового менеджмента

Она меж делом и досугом

Открыла тайну, как супругом

Самодержавно управлять,

И все тогда пошло на стать,...

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

Становление форм совместно-творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм органи­зации совместной деятельности: совместно-последовательной, со­вместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менедж­мента различных организаций в развитых странах, происходит раз­витие основополагающих форм совместно-творческой деятельно­сти. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организацион­но-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы ста­новления партиципативной организационной культуры, а те транс­формации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, в XX в. последовательно генериро­вали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Раскроем логику этого исторического процесса организацион­но-культурной эволюции.

Технократический подход

Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективно­сти деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Ра­ботник в подобного рода человеко-машинных системах тракто­вался как «винтик», и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использо­вания более эффективных механизмов контроля и. вознагражде­ния. Конечная цель рационализации — повысить уровень экс­плуатации всех составных элементов (в том числе и «человече­ского материала») этих систем.

Доктрина человеческих отношений

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую оче­редь, в условиях войн), рост производительности труда за счет вне­дрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х годов XX в. и породили серию социаль­ных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо).

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга­низации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Га­рантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллек­тивистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Контрактация индивидуальной ответственности

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х годов стала тормозом на пути научно-технического прогресса, по­скольку широкое внедрение технических нововведений вытес­няло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирова­ние индивидуального профессионального развития за счет вклю­чения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е — 70-е годы. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффек­тивность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естест­венным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективист­ским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной совместной деятельностью.

Командный менеджмент

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х го­дов созидание оптимальной, с точки зрения реше­ния, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и це­лей, определяющих поведение каждого члена команды, коллек­тивная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х — 90-х годов, получившего назва­ние — командный менеджмент (team management).

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадиг­мах в кадровом менеджменте в XX в.:

• доктрина научной организации труда;

• доктрина человеческих отношений;

• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

• доктрина командного менеджмента.

Причем командный менеджмент представляет собой органич­ный синтез последовательных трансформаций, исторически пред­шествующих партиципативной организационной культуре. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшест­вующих и модернизированных элементов всех трех организацион­ных культур — бюрократической, органической и предпринима­тельской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эф­фективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессиона­лизма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передо­вых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесе­ния даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

Основные принципы совместно-творческой деятельности

Тем не менее и отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принци­пы ее организации:

• принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение дейст­вием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);

• принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач соци­альных структур;

• принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инно­вационные процессы и изобретательство;

• принцип морального творчества — готовность человека слу­жить моральным образцом другим и самому себе.

1.3. Основные типы профессиональной

культуры кадрового менеджмента

Дама бубен

Варила бульон

И пудинг пекла на обед

Десятка бубен

Украла бульон,

А пудинг украл валет.

Король бубен

Спросил про бульон

И пудинга ждал на обед.

Десятка бубен

Вернула бульон,

А пудинг вернул валет.

Английская песенка

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом[2] , чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

Бюрократическая организационная культура

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующими стереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противо­действовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необ­ходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Органическая организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле­дующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношени­ях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудо­вого коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициа­тивы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общест­венном признании.

Предпринимательская организационная культура

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только свои­ми личными целями. Они равнодушны к специфическим зада­чам организации, помимо такой универсальной цели, как дос­тижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не об­суждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со­хранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен­ным делом, поскольку решающим фактором является инициа­тива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их само­реализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциа­лу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае ус­пеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в сво­их действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само­отдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менедже­ру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопро­сом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

Партиципативная организационная культура

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников го­товы напряженно трудиться ради достижения целей, находя­щихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сфор­мулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама коман­да ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полно­ценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы нали­чие осмысленной коммуникации между членами группы, неза­урядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное уча­стие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, пла­нировании совместных действий, оценке (и самооценке) полу­ченных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового ме­неджмента XX в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.

Основные культурные архетипы

Культура консолидации

Синхронные организационные системы. Коллективистская управленче­ская форма. Органическая организационная культура. Преобладают формы организации совместно взаимодействующей деятельности. Область целеопределения — интересы различных социальных групп. Тип хозяйствования — непроизводственная деятельность, балансирование на грани выживания, свя­занное с необходимостью восполнения убывающих источников «природных даров» (собирание плодов, охота, рыболовство; в более развитых хозяйствен­ных формациях — добыча ископаемых и других видов сырьевых ресурсов). Общественные, коллективные формы собственности. Властный механизм — общественное мнение референтной группы («Тот, кто не с нами, тот — против нас»); основная функция — саморегуляция жизни и деятельности соци­альных групп. Экономический механизм — очередь. Политическая культура — традиционалистского или радикального типа; общее для широкого спектра политических культур данного типа (религиозные, социально-классовые, этнонациональные, феминистские, молодежные, социокультурные) — наличие коллективистских механизмов социальной мобилизации. Основная этическая ценность — социальная справедливость, меру которой определяет авторитет (религиозный, духовный, политический). Базовый морально-психологический принцип — коллективизм.

Культура конфронтации

Закрытые организационные системы. Бюрократическая управленческая форма. Бюрократическая организационная культура. Преобладают формы ор­ганизации совместно-последовательной деятельности. Область целеопределения — интересы «верхов». Тип хозяйствования — применение технологий, ис­пользующих открытые человеком природные закономерности. Государствен­ная форма собственности. Властный механизм — единоначалие с бюрократи­ческим аппаратом («Ты — начальник, я — дурак; я — начальник, ты — ду­рак»); основная функция — перераспределение ресурсов. Экономический механизм — рационирование. Политическая культура — консерватизм (партия власти); механизмы социальной мобилизации — принудительные. Основная этическая ценность — чинопочитание (иерархия). Базовый морально-психологический принцип — конформизм.

Культура конкуренции

Случайные организационные системы. Рыночная управленческая форма. Предпринимательская организационная культура. Преобладают формы органи­зации совместно-индивидуальной деятельности. Область целеопределения — из­влечение прибыли. Тип хозяйствования — рыночное хозяйство. Частная форма собственности. Властный механизм — рыночный обмен («Ты — мне, я — тебе»); основная функция — распределение товаров, услуг, капиталов и труда. Эконо­мический механизм — аукцион. Политическая культура — либерализм. Основ­ная этическая ценность — личная свобода как гарантия успеха. Базовый мораль­но-психологический принцип — индивидуализм.

Культура кооперации

Открытые организационные системы. Демократическая управленческая форма. Партиципативная организационная культура. Преобладают формы организации совместно-творческой деятельности. Область целеопределения — законные интересы большинства народа при обязательном учете интересов меньшинства. Тип хозяйствования — развивающееся хозяйство, ориентированное на использование возобновляемых ресурсов, в первую очередь — человеческих. Долевые (кооперативная, акционерная) формы собственности. Властный механизм — разделение властей («система сдвижек и противовесов»); основная функция — регулирование различных сторон общественной жизни. Экономический механизм — распределение по вкладу (трудовому, капитала) и перераспределение по общественно-признанным потребностям. Основная эти­ческая ценность — равенство всех перед законом. Базовый морально-психологический принцип — гуманизм.

Резюме

1. Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана с профессиональной революцией, развернувшейся в конце XX в. и обретающей глобальный масштаб. Это третья по счету профессиональная мик­рореволюция Нового времени. Первая микрореволюция (XVI—XVII вв.) привела к секуляризации знания и возникновению свободных профессий и образованию профессиональных сообществ, ориентированных на рост многообразных рынков.

Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце ХVIII в. — начале XX в. и сопровождалась технологическими переворотами (промышленная революция), основанными на стандартизации профессиональной деятельности и мышления. Ее результат — появление и воспроизводство массовых профессий, сорганизованных в вертикальные и горизон­тальные профессиональные союзы.

Третья профессиональная микрореволюция в наши дни проявилась в возникновении нового типа профессионалов — транспрофессионалов, ориентированных на «кастомизацию» сложноорганизованной деятельности, которая путем трансдисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, как правило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспрофессионалов являются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимости формировать специальные и много­функциональные междисциплинарные команды. Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональной ресоциализации.

В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Чтобы реализовать эту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности.

2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократиче­ской, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».

Императивы совместно-творческой деятельности таковы:

принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);

принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательства;

принцип морального творчества означает готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

3. В течение XX в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы кадрового менеджмента со своим культурным архетипом:

1) научная организация труда — бюрократическая культура (культурный архетип конфронтации) ;

2) человеческие отношения — органическая культура (культурный архетип консолидации) ;

3) контрактация индивидуальной ответственности — предприниматель­ская культура (культурный архетип конкуренции);

4) командный менеджмент — партиципативная культура (культурный архетип кооперации).

Контрольные вопросы

1. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении кадрового менеджмента?

2. Охарактеризуйте форы институционализации профессиональной деятельности в Новое время и в XX в.?

3. В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в XXI в.?

4. Покажите взаимосвязь императивов совместно-творческой деятельности.

5. Охарактеризуйте основные парадигмы кадрового менеджмента в XX в.

6. Каковы организационно-культурные предпосылки применения современных технологий кадрового менеджмента?

7. Проанализируйте совместимость культурных архетипов в жизни и деятельности современных корпораций.

2. Эволюция кадрового

менеджмента

Наша «веселая семейка» жила очень дружно. Цыплята чувство­вали себя спокойно и хорошо, когда были вместе. Но стоило только какого-нибудь из них унести от остальных, как он начи­нал тревожно пищать и бегать, стараясь отыскать своих братьев, и успокаивался только тогда, когда находил их.

Н. Носов. Веселая семейка

В становлении кадрового менеджмента как профессиональ­ной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период ме­жду Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

1) доктрине научного управления, или научной организации труда;

2) доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использова­нии методов оптимизации организационных, технических и соци­альных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и соци­ально-организационных факторов в эффективном функциониро­вании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для под­ходов, применявшихся в работе с персоналом во второй полови­не XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом де­лают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направлен­ности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникно­вение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и ра­бочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

2.1. Модели и особенности кадрового

менеджмента

— Отдайте мою голову! Голову отдайте!

Квартиру возьмите, картины возьмите, только голову отдайте!

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана приме­нением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового ме­неджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента[3] .

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмо­сфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариа­циях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социо­логии (или психологии) и помогающий линейным руководите­лям проводить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он вхо­дит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление челове­ческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управ­ления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рель­ефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма ве­лики, можно выделить ряд общих характери­стик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дис­циплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализа­цию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложения­ми кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было до­вольствоваться соображениями здравого смысла, да и существо­вало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно за­урядную и маргинальную управленческую деятельность, не ис­чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос­новная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи­тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго­товки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики

• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур­сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро­вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест[4] считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа­ционных систем появились, пока еще во многом метафориче­ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры­тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор­та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста­новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени­ем человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом

1. В отличие от управления персоналом управ­ление человеческими ресурсами переориенти­ровано с нужд работников на потребности са­мой организации в рабочей силе, и приорите­ты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стра­тегического измерения делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко­водителей структурных подразделений), а это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе­му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек­тивно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго­временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе­но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело­веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь­ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра­ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион­ных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как ми­нимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешне­му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова­ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки каче­ства, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий подчи­ненным;

• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складыва­лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол­лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под­ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од­нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работ­ников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конку­рентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует его обучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственного отношения к работе. По крайней мере, можно рас­считывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Ак­тивная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и наце­лена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (ме­неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между дву­мя направлениями кадрового менеджмента — управлением пер­соналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акцио­неры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджмен­те. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечи­вает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно но­вую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше­ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический ха­рактер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных кон­сультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе тех­нологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Од­нако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложив­шихся в кадровом менеджменте, технология управления челове­ческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв ме­жду идеологическими установками и их прак­тической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота исполь­зуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктри­ны человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и ря­довыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурса­ми, практическая реализация новой стратегии кадрового менедж­мента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персона­ла, особенно принимая во внимание повсеместное распростране­ние передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется осо­бым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из ар­сенала управления человеческими ресурсами, нередко исполь­зуются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенси­фикации труда. Ставка на сознательное и ответственное выпол­нение производственных функций и задач работниками маски­рует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго­срочной перспективе действенным инструментом в нейтрализа­ции влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспита­нию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен­ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

Итак, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизи­тельно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требова­ния ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные из­менения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, регио­нальном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения в корпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

• от автономного самообеспечения — к безграничному парт­нерству;

• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения[5] .

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основных путей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Передовая кадровая стратегия

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления [6] .

Миссия специалиста по человеческим ре­сурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высо­кую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человече­ским капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых Процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей соз­дают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по пер­соналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать та­ланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом органи­зации можно устранить главным образом за счет развития про­фессиональных навыков и умений у всего персонала корпора­ции. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников стано­вится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в каче­стве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реали­зации специальной инициативной стратегии, органично допол­няемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся раз­рыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизиро­ванными) и существующим уровнем компетентности каждого ра­ботника. Составление этих планов основывается на моделях ком­петентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Модели компетентности

При разработке этих моделей можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из кото­рых имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишне слож­ной архитектурой;

• сравнительный анализ многих образцов деятельности работ­ников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким де­лом;

• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надеж­ные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

• комбинирование моделей, заимствованных из других облас­тей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемле­мые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожи­даемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходи­мыми для успешной работы в специализированной профессио­нальной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведе­ния опыта, жизненно важного для успешного функционирова­ния и развития организации.

Стратегические направления

Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но пре­жде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение буду­щего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организаци­онные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, ес­ли они желают ее эффективно решить, должны перестать функ­ционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритет­ным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократиче­ской — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы заня­тости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препят­ствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющего­ся кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресур­сами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей тради­ционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее преде­лами представляет собой магистральное стратегическое направ­ление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадро­вого менеджмента — управлении движением и ростом человече­ского капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику че­ловеческого капитала воздействуют не традиционными, соци­ально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.

К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпо­ративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кад­ровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, куль­турный и моральный капитал. Инновационный характер совре­менной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в чело­веческий капитал, но и поддерживающие его социальный, куль­турный и моральный капитал.

В связи с этим система корпоративного кадрового менедж­мента должна интегрировать технологии:

• управления репутацией как инструмента повышения мораль­ного авторитета (моральный капитал);

• психологического контракта как средства расширения и ук­репления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал) ;

• организационного научения как методической базы для освое­ния форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал) ;

• разработки и применения моделей компетентности в разви­тии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Уже в настоящее время передовые корпоративные кадровые службы, точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов, стягивают два контура сетей — внутренний (линейный и штабной менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный ры­нок труда) и внешний (консультационные сети, система разнооб­разных рынков — труда, знаний, информационных и образова­тельных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характе­ризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформа­ции в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

2) получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой ре­гулировался рынок труда и услуг представителей этой профес­сии, обмен опытом, формирование исследовательских и проект­ных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

3) сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России такая институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовно­сти к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Резюме

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по пер­соналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитек­тор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совмест­ной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятель­ности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руко­водители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подра­зумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между раз­личными видами работ, а также широкое использование разнообраз­ных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерыв­ным организационных изменениям, социальным и культурным ново­введениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая об­становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а так­же самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управле­ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существую­щим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководите­лей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Проис­ходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управле­нии персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами на­целена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менед­жеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современ­ной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизи­рованными) и существующим уровнем компетентности каждого работни­ка. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии — управления движением и ростом че­ловеческого капитала.

Контрольные вопросы

1. Объясните суть основных принципов кадровой политики современной корпорации.

2. Сравните основные модели кадрового менеджмента.

3. Объясните отличие технологии управления человеческими ресурсами от традиционных технологий управления персоналом.

4. Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современной корпорации, инициирующие радикальные изменения в организации и технологии кадрового менеджмента.

5. Перечислите основные элементы передовой кадровой стратегии современной корпорации.

6. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?

7. Охарактеризуйте технологию и структуру современного кадрового менеджмента.

3. Профессиональный профиль менеджера

по персоналу: этическое измерение

А я говорил про вас. И уверяю вас, на ваших дверях есть знак, как раз тот знак, который используют — или использовали в прошлом — представители вашей профессии. И означает он вот что: «Опытный взломщик возьмется за хорошую работу, пред­почтительно рискованную, оплата по соглашению».

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

В становлении Третья профессиональная революция на исходе ХХ столетия со всей остротой поставила вопрос о профессио­нальной этике, особенно в новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности. Необходимость формирования новых стандартов межпрофессиональной коммуникации вызвала угрозу этического релятивизма в сфере профессиональной этики. Поэтому менеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностью транспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию в отношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни.

Традиционно считается, что мораль — это неинституциональный способ регуляции человеческого поведения. Основным механизмом ее действия (стимулирования поступка, поощрения и наказания) является апелляция к совести человека. Необходимость в профессиональной этике возникает тогда, когда представители той или иной профессии сталкиваются с проблемами, не разрешимыми никакими другими средствами, кроме моральных, когда любая регламентация, административная или техническая, не может заменить характерного для нравственности (по Аристотелю) выбора «золотой середины», меры поступка, совершаемого добродетельной личностью.

Употребление различных терминов — этика (греч.) и мораль (лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово нравст­венность, используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще счи­тают необходимым отличать этику от морали, как правило, пред­полагается, что этические аспекты представлены в социальных взаимодействиях, аморальные — во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении доб­ра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.

Специфика профессиональной этики менеджера по персоналу заключается в том, что он должен не только соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

3.1. Основные профессиональные роли

менеджера по персоналу

Но самой большой радостью было для него участвовать в до­машних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его деятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.

Джером К. Джером. Сборник «Наброски лиловым, голубым и зеленым»

Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточно простой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованной деятельности, включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу[7] , 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность;

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репу­тация профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и ис­пользуя приемы психологического контракта. Установление ат­мосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

3.2. Этика деловых отношений в работе

менеджера по персоналу

Очевидно, главное в этом амплуа — честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.

В. Ворошилов. Феномен мира

Исторические исто­ки профессиональ­ной этики менеджера по персоналу

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности — это представления о должном, «концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труд­нее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетели и трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основой нравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427—347 г. до н.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всех трудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладает вожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовь к порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников, в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель — мужество, для правителей — мудрость, в них преобладает разумная часть души. Справедливость — это гармония между тремя добродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образом по природе и по закону.

В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, что соответствует их натуре и воспитанию — трудиться, оборонять Город или управлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителям сословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельно продают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строго запрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимся недоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословия земледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя «третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.

Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считать образцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельных профессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов — все закабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональ­ной морали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом (прибл. 460—370 гг. до н.э.). Этот зна­менитый кодекс содержит, с одной стороны, конкретные правила, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперировать страдающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушенным практикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за ним свободу морального выбора («Употреблю все свои силы для по­мощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесе­нию вреда»). Профессиональный долг врача — это его высокий моральный долг перед своими пациентами, коллегами, учителя­ми и учениками.

Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессии был создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье и жизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств — профессио­нальных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержится целый ряд проблем и противоречий, не разре­шимых иными средствами, кроме моральных. Что же касается документального оформления принципов медицинской этики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степени доверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинские знания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений между учителем и уче­ником был присущ и школе Гиппократа.

Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь», — это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но и как способ форми­рования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и же святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания; проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.

Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, — любой может стать решающим, а понятие «призвание» является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как

такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной моделью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания[8] .

Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божествен­ным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашеским упражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание — это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. — общечеловеческие гуманистические ценности.

Профессиональный долг

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профес­сионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исто­рически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и от­личается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием само­отречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии — пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тще­славие, превышающий необходимое время сон, считавших тяж­ким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организован­ность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, кото­рый преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.

Смысл профессиональной деятельности

Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессио­нальной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?» Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материаль­ною благополучия; 3) для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде[9] .

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии — журналиста, юриста, педагога, дипломата. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содер­жанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

3) моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, досто­инство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Эволюция профессиональной этики кадрового работника в ХХ в.

Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда, поста­вившей перед собой задачу максимально эффек­тивно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины X, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости сменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что сред­ний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ле­нив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.

Вторая волна, или революция в управлении персоналом бы­ли связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, кото­рого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствую­щие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории X — У, разработанной Д. МакГрегором[10] .

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи — Z-концепцией[11] . Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности) всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Актуальность этического регулирования профессиональной деятельности менеджера по персоналу

Ориентируясь в кадровой работе на основные продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям [12] :

1) натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;

2) гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время: как ценности иерархичны;

3) удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;

4) милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения.

Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот­ношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обо­им, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать и взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хо­рошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма­ми не только во взаимоотношениях начальников с подчинен­ными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организа­ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в слож­ных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами[13] :

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

«Это законно?»

«Это правильно?»

«Это полезно?»

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

«Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?»

«Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

• объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.

Резюме

1. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить роли, ключевые для профессии менеджера по персоналу.

Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привле­кать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно ис­пользовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невоз­можно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

3. Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

1) Это законно?

2) Это правильно?

3) Это полезно?

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

1) Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?

2) Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?

Шаг 7. Предпринять действие.

4. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знал основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Контрольные вопросы

1. Как взаимосвязаны основные профессиональные роли менеджера по персоналу?

2. Почему этические требования к менеджеру по персоналу приобрели столь важное значение на исходе XX в.?

3. Назовите основные категории профессиональной этики.

4. Какие моральные качества личности расцениваются как ее профессиональные качества?

5. В чем заключаются специфические особенности профессиональной этики менеджера по персоналу?

6. Отношение к человеку как объекту профессиональной деятельности кадрового работника на протяжении XX столетия изменялось. Расскажите об отражении этого изменения в доктринах X, У, X —У и Z.

7. В чем выражается противоречие между должным и сущим для представителей делового мира: управляющих, руководителей, специалистов по кадровой работе, предпринимателей?

8. Каковы способы рационального оправдания безнравственного поведения в сфере деловых взаимоотношений?

4. Деловая этика — архитектоника

кадрового менеджмента

— Как снять Тигру с дерева, — сказал Иа-Иа, — и никому не повредить! Придерживайся этих правил, уважаемый Пятачок, и все будет в порядке!

А.А. Милн. Винни Пух и все, все, все…

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и пред­принимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики орга­низаций в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпора­тивные этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако изда­ние этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических проблем. Моральный уровень управляющих, как правило, ниже, чем представителей других профессий.

И все-таки внимание общественности к этическим проблемам вынуждает руководителей организаций производить этический анализ своей деятельности. От сетований на неуловимый и не под­дающийся контролю характер морали, что является общим местом исследований по этике, делаются попытки перейти к превраще­нию этических аспектов деятельности организации в планируе­мый и контролируемый порядок, институционализировать морааль. Соответственно можно выделить следующие уровни в систе­ме регулятивов деловой этики в корпорации:

1) этические принципы (императивы}, доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от дина­мики культурных архетипов в обществе;

2) нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации;

3) коллективы сотрудников корпорации, чья деятельность определяется моральным климатом организации;

4) индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.

При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать, что этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс (моральные институции), а неформальные механизмы моральной регуляции определяются господствующими реально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера

4. 1. Корпоративный этический кодекс

And our friends are all on board; Many more of them live next door; And the band begins to play. We all live in a. yellow submarine, Yellow submarine, Yellow submarine...

John Lennon & Paul McCartney

Этический кодекс, ценности и миссия организации

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в XX в. гуманистические универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества»[14] намечены шесть целей для человечества, по которым можно сверять цели деятельности организации:

• «внешние пределы» — уяснение проблемы биофизических пределов существования человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с природой;

• «внутренние пределы» — исследование физических и психологических возможностей человека;

• защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

• «мировое сообщество» — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в сис­тему скоординированных между собой географических и функциональных центров принятия решений;

• среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;

• производственная система.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырех столетий и в какой-то степени огра­ничивают максимальные этические требования:

утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;

индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.

Введение абстрактных положений о ценностях, миссии, це­пях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этиче­ские стандарты требований, предъявляемых обществом к орга­низациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной ответственности способствует осуществле­нию долгосрочных целей организаций и выгодно им.

Приведем аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации

«За»

1) социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации;

2) добровольная социальная ответственность позволяет из­бежать принудительного правительственного регулирования;

3) общественность одобряет организации, несущие ответствен­ность перед обществом, что в результате способствует их успеху;

4) действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы;

5) создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций;

6) организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем;

7) организации морально обязаны помогать обществу.

«Против»

1) ценой такого поведения являются снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя;

2) компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;

3) расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен;

4) принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждение членов организации относительно ее главных целей;

5) принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации;

6) ответственность за социальные проблемы лежит на инди­видуумах, а не на корпорациях;

7) руководители корпораций не научены решать обществен­ные проблемы.

Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целя­ми организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполез­ной и абстрактной наукой.

Деловой этикет

Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к. собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регла­ментируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры», — говорил И. Кант[15] .

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения и определенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикет высшего общества, церковный, спортив­ный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благо­дарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все ни ситуации в деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в про­цессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократиче­ский, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приве­дем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропа­гандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

Основные заповеди делового этикета

1. Делайте все вовремя !

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие, могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли эко­номики — от промышленности и издательского дела до медицины и теле­коммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослужив­цев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу ог­рызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажи­те, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На ка­ких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не упот­реблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совер­шенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которо­го зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Суще­ствует способ указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произ­носится слово эксплетив.

4.2. Неформальные уровни моральной регуляции поведения работников

Первый министр : Бедная принцесса! Шантажиста мы разоблачили бы, вора поймали бы, ловкача и хитреца перехитрили бы, а этот... Поступки простых и честных людей иногда так загадочны!

Е. Шварц. Тень

Моральный климат организации

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расхо­диться с реальными целями и содержанием деятельности и харак­тером взаимоотношений людей, которые в организации склады­ваются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной ор­ганизационной культуре и теневой или реальной организацион­ной культуре, которая в данной организации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие в организации мо­рально-психологические стереотипы поведения и отношений.

Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников — членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры этиче­ская доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, ко­торый преследует извлечение максимальной прибыли для каж­дого члена организации. Этические принципы органической ор­ганизационной культуры, построенной на основах коллективиз­ма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бю­рократическая организационная культура по своей природе двой­ственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответст­венности вверх, т.е. безответственное поведение членов организа­ции и максимальное сосредоточение властных функций и ответ­ственности у тех людей, которые находятся на верху этой «пира­миды власти». Поэтому принцип «верхов» — «делай все, что хочешь», а «низов» — «делай то, что велит начальник».

Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного, отчужденного, «несчастного сознания»[16] является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть опи­саны тремя моделями:

1) подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

2) подчиненный — это «пустой сосуд», действующий в соответ­ствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

3) подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают».

Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости от компетентности и осведомлен­ности всех членов организации в общих для них делах. Возрас­тает роль моральной регуляции, и ключевым принципом стано­вится принцип справедливости.

Морально-психологические стереотипы

Каждой организационной культуре, таким образом, соответствуют базовые морально-психологические стереотипы:

1) органической — коллективизм,

2) предпринимательской — индивидуализм,

3) бюрократической — конформизм,

4) партиципативной — гуманизм.

Хотя они не исчерпывают всего многообразия факторов, влияющих на нравственную атмосферу, однако могут быть по­ложены в основу типологии морально-психологических стерео­типов организационных культур.

В зависимости от специфики социальной структуры, опреде­ляемой организационными формами — личностной, функцио­нальной, авторитарной и проектной, — можно выделить следую­щие типы организационных культур, в которых доминируют различные нравственные отношения. Так, для социальной структуры, построенной на неформальных отношениях, глав­ным моральным фактором выступают моральные качества лич­ности. Они полагаются либо врожденными, либо приобретен­ными и соответственно большая степень ответственности ло­жится на человека или на воспитавшую его среду.

Для функциональной социальной структуры, где преоблада­ют формальные отношения, характерна проблема соотношения внутреннего и внешнего в морали. Что является детерминантом в поведении человека и его отношении к своим обязанностям — его собственные представления о себе и своей роли, или ожидания окружающих.

В централизованных структурах, основанных на авторитарных формах организации, доминируют отношения господства и подчинения, и мораль всегда имеет двойственный характер: мораль «господ» и мораль «рабов», начальников и подчиненных.

Проектные формы организации сталкиваются, как правило, с проблемой соотношения целей и средств в деятельности. Ка­кие средства моральны для достижения поставленных целей, и можно ли ради высоких целей пренебречь требованиями морали при выборе средств?

Как показано в табл. 4.1, морально-психологические стерео­типы организационных культур зависят, с одной стороны, от ба­зовых стереотипов, определяемых типами совместной деятель­ности, а с другой — от организационно-культурных типов, оп­ределяемых спецификой социальных структур.

Менеджер по персоналу может использовать эту таблицу для диагностики морального климата и его корректировки, чтобы способствовать творческому развитию каждого работника и эф­фективному взаимодействию в организации.

Таблица 4. 1

Руководитель как моральный лидер

Особую роль в формировании морального климата организации играют нравственная позиция руководителя организации и его личные мораль­ные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях «осозна­ние», «вовлеченность», «приверженность», являющихся неопре­деленными понятиями.

4. Реализация этического выбора — «делать не то, что хочет­ся, а то, что следует».

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер - «конфуцианский мудрец»;

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и привер­женность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5. Овладение «философией благородного труда».

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде[17] .

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные пред­приниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране[18] .

Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей по­ведения, ориентированных на применение современных технологий команд­ного менеджмента. Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group», анализиру­ет истоки успехов своей компании[19] .

Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководи­тель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Вни­мание управленческой команды было сфокусировано на:

• учете финансовых интересов потребителей;

• способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;

• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером выс­ших стандартов качества в работе.

Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерант­ность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и спо­собностей каждого дает синергетический эффект при решении самых слож­ных проблем.

С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который тем не менее предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:

1) выдающийся характер;

2) постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;

3) командный игрок;

4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходя­щие события внутри корпорации и вокруг нее;

5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим из­менениям и новым открывающимся перспективам;

6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных пре­имуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;

7) старательность;

8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.

Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окру­жающих его людей.

Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпо­ративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета[20] .

Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета

1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы най­ти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) — профетическая функция морального авторитета.

2. Предъявление моральным авторитетом морального принци­па, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации — верификационная функция морального авторитета.

3. Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, легитимационная функция морального авторитета.

4. Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом — институциональная функция морального авторитета.

5. Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогич­ных событий — прогностическая функция морального авторитета.

6. Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предос­теречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) — нарративная функция морального авторитета.

7. Установление моральным авторитетом новых норм поведе­ния и возможных моральных санкций за нарушение запретов — функция табу морального авторитета.

Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельно­сти морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию мо­рального авторитета.

Резюме

1. Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явле­ния различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы де­лового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

2. Можно выделить следующие уровни в системе регулятивов деловой этики в корпорации:

• этические принципы (императивы), доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от динамики куль­турных архетипов в обществе;

• нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации;

• коллективы сотрудников корпорации, чья жизнедеятельность детерминируется моральным климатом организации;

• индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.

При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать, этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс (моральные институции), а неформальные механизмы моральной регуляции определяются господствующими морально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера.

3. Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер-«конфуцианский мудрец»;

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

4. Шесть основных заповедей делового этикета:

• Делайте все вовремя!

• Не болтайте лишнего!

• Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

• Думайте о других, а не только о себе!

• Одевайтесь как положено!

• Говорите и пишите правильно!

5. Основные функции морального авторитета:

• профетическая

• верификационная

• легитимационная

• институциональная

• прогностическая

• нарративная

• табу

Контрольные вопросы

1. Покажите принципиальные различия в механизмах моральной регуляции работников корпорации по уровням деловой этики.

2. Из чего складывается и от чего зависит моральный климат в организации?

3. Раскройте специфические черты морального климата в организациях, где доминируют соответственно морально-психологические стереотипы коллективизма, индивидуализма, конформизма и гуманизма.

4. В чем состоит этическое содержание требований делового этикета?

5. Охарактеризуйте различные модели морального лидерства.

6. Какими моральными качествами должен обладать современный руководитель?

7. Раскройте механизм функционирования морального авторитета.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

II

— Мы — новое домоуправление нашего дома… Я — Швондер, она — Вяземская, он — товарищ Пеструхин и Жаовкин. И вот мы…

— Это вас вселили в квартиру Федора Павловича Саблина?

— Нас, — ответил Швондер.

— Боже, пропал Колабуховский дом!

М. Булгаков. Собачье сердце

Глава 5. Организация как феномен

Глава 6. Жизненные стадии и циклы организации

5. Организация как феномен

И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать ие­рархию. Мир испокон веку четко делится на тех, кто указывает другим, что следует делать, и тех, кто выполняет эти указания. Так неким загадочным образом у номов сформировалось новая элита. Рулевые.

Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости от того, где тот или иной ном находится во время Большой Гонки.

Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употреб­ляется в естественных науках (физике, химии, ...);

• совокупность людей, групп, объединенных для решения ка­кой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядо­чиванию, оптимизации работы других. В предыдущей гла­ве, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специали­ста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эф­фективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.

5.1. Организация как «имплицитная» модель

Все здание было из воды. Фундамент клался из воды; стены, кровля, стекла, украшения выводились из нее же; все спаива­лось водою; вода принимала все формы, какие угодно было за­тейливому воображению дать ей.

И. Лажечников. Ледяной дом

К общепризнанным постулатам современного представления об организации как социальном институте можно отнести сле­дующие:

1) каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;

2) различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;

3) о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);

4) главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А, другой, — сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными».

При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняя среда организации.

Организация как система (эмпирическая модель)

Многократные попытки исследователей представить организацию как систему приводили к различным представлениям о ее внутренней среде. Это и идентификация организации на формальную и неформальную составляющие организации, и попытка отделить управленческую и исполнительскую части. В производственных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих — подразделения, «зарабатывающие деньги» и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидная морфологизация организацион­ной реальности по-прежнему оставляет актуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального института.

По нашему предположению, одним из возможных путей от­вета на этот вопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний» организационной реальности, т.е. исследование представлений людей о том, что есть организация. Возможность такого подхода обосновывается тем, что согласно основным положениям теории социальных представлений, социальное представление:

1) выражает не индивидуальное мнение человека, а его мне­ние как члена общности;

2) является результатом взаимопроникновения субъекта и объекта, в котором сливаются воедино образ и значение;

3) в социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации.

В этом смысле представление людей о собственной организации и может рассматриваться как форма обыденного совмест­ного знания (со-знания), обусловленного внутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря процессу «объективации» снимается противоречие между субъектом и объектом управления, а сам процесс управления (по крайней мере, в его социально-психологическом измерении) может рассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социальных общностях к идеальному представлению о данной организации.

В то же время остается не совсем ясным, что именно задает «каркас» внутриорганизационных шаблонов социальных представлений. Если прошлый опыт, то, как возникают новые паттерны, если же образцы вменяются «держателями основных ценностей» организации, то каков механизм интериоризации?

В определенной степени ответы на эти вопросы содержатся в исследованиях, которые принято относить к классу системно-ситуационных. Начиная с работ Ф. Фидлера, в социальной психо­логии активно используется принцип комплексного многофакторного представления о групповой ситуации. В последние годы практические работы и стремление к социальной релевантности выдвинули социальную ситуацию в качестве предмета специаль­ною рассмотрения социальных психологов (М. Аргайл).

Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению, служит понимание социальной ситуации в качестве «естественного фрагмента социальной жизни, определяе­мого включенными в него людьми, местом действия и характе­ром развертывающихся действий или деятельности» (цит. по: Шихирев, 1999, С. 284—285). Это позволяет выявить систему универсальных факторов, определяющих любую ситуацию социального взаимодействия и проявляющих ее определенность. Очень важный момент данного подхода — введение такой единицы анализа социально-психологической феноменологии как социальное событие (М. Аргайл, 1981).

Системное представление о «ситуации» как совокупности характеристик социального события, воздействующих на индивида позволяет рассматривать совместную деятельность участ­ников группы (т.е. их со-бытие) в качестве важнейшего фактора, определяющего образ конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающего критерию конвенциональной объективности. Применительно к теме нашего рассмотрения важно отметить, что формирование данного образа и его закрепление в поведенческих актах происходят параллельно в нескольких направлениях. Прежде всего, это касается целей организации, правил и набора исполняемых ролей или моделей внутриорганизационного взаимодействия.

С учетом сказанного нами была предпринята попытка выявления эмпирической модели внутреннего строения организации. Мы исходили из предположения, что по аналогии с имплицитными теориями личности можно, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, выявить имплицитную теорию организации. В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек), в качестве центрального обсуждался вопрос о том, «без чего не может существовать ни одна организованная общность людей».

Нами получены следующие данные. В социальном представлении отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации и имеющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного анализа весьма отчетливо презентированы следующие измерения организации, которые можно считать не сводимыми друг к другу элементами, составляющими ее (организации) «внутреннюю среду» (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Элементы организации

5. 2. Элементы внутренней среды организации

— Ну какая может быть... — продолжал говорить командир, стоя спиной к своему самолету.

— ... корова! — вырвалось у всех с добавлением крепких слов.

Створки бомболюка полностью были раскрыты. В верхней его части стояла корова, упираясь копытами в боковые стенки, как гимнаст, выполняющий на кольцах упражнение «крест»... Все вокруг было обильно вымазано навозом.

А. Рогожкин. Особенности национальной охоты

Рассмотрим подробнее каждый из элементов, представленных на рис. 5.1, с точки зрения «человеческого измерения» организации.

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структу­ра, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше». (телекомму­никационная компания), «Вместе с нами в будущее». (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни». (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представ­ление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение» (от англ. vision — предвидение).

Структура

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:

1) линейная;

2) функциональная;

3) адаптивная.

1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

1) четкая система взаимных связей;

2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

3) согласованность действий исполнителей;

4) оперативность в принятии решений;

5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;

• перекрестные между подчиненными;

• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Рис. 5.2. Типы связей

Чем больше количество связей и чем они более неформаль­ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и созда­ния сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 5.3)

Производственные подразделения

Рис. 5.3. Функциональная организационная структура

Часто функциональная организация существует одновремен­но с линейной, что создает двойное подчинение для исполните­лей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе по­требителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибко­сти при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Особого внимания заслуживают адаптивные организацион­ные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью доста­точно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структу­ры способны, используя все преимущества линейных и функ­циональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

3. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

1) проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

2) матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 5.4) ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Рис. 5.4. Матричная организационная структура

Преимущества матричной организационной структуры:

• активизация деятельности руководителей благодаря созда­нию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

• гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Технология

Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.

Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специа­лизации «подверглись» как отдельные исполнители, так и под­разделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся кон­вейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную.

1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как прави­ло, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников (рис. 5.5.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.

Рис. 5.5. Совместно-взаимодействующий тип деятельности

2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совмест­ною преобразования исходного сырья в конечный продукт.

Типичный пример совместно-последовательного типа взаи­модействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.

Рис. 5.6. Совместно-последовательный тип деятельности

Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спи­ливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол посту­пает на распиливание.

3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизиру­ется (рис. 5.7). Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными осо­бенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, ко­торый каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная пере­носка тяжестей или независимый анализ различных аспектов од­ного и того же явления разными специалистами.

Рис. 5.7. Совместно-индивидуальный тип деятельности

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий [21] . Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является рав­ноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект да­ет мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают вы­сокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Типы взаимодействия и особенности персонала

Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также тради­ционные способы поведения. Для участника организации с по­добным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из груп­пы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисци­плинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложного про­мышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель­ности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способы дости­жения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготов­ки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельно­сти между различными специалистами, хорошо знающими соб­ственное дело, но мало ориентированными на понимание осо­бенности работы коллег, концентрирующимися скорее на про­блемах собственной деятельности, чем на проблемах организа­ции в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на про­фессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной про­блемы, специальности, сколько о работе в пограничных облас­тях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллек­тивов, работающих в таком типе деятельности, основной ценно­стью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участни­ка. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятель­ности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и ито­говое решение в обязательном порядке должно оставлять воз­можность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которы­ми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

1) распределительную;

2) стимулирующую;

3) контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобе­левской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого ра­ботника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и де­финиции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дят­лова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и про­изводства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компа­нией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделе­ния компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих прин­ципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллек­туального капитала — человеческий и структурный. Человече­ский ценен тем, что является источником новых идей. Но при­рост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспе­чивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отно­шением с потребителями и, конечно, руководством, отвечаю­щим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологиче­ской части, независимой от местных условий.

Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «челове­ческого капитала»), организационных возможностей корпора­ции удовлетворить потребности рынка («структурного капита­на») и преимуществ торговой марки и имени компании («кли­ентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляю­щих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены.

Управление

Рассматривая систему управления как элемент органи­зации, мы в первую очередь должны обратить внима­ние, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объез­жать лошадей и ими править. Английское слово manage (управ­лять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управ­лять колесницами.

Современное понятие «управление» означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Остановимся подробнее на основных типах управления, ко­торые чаще всего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).

Какие же типы управления могут быть выделены?

1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам кол­лективистской управленческой формы руководитель сосредотачи­вает в своих руках большую личную власть и добивается практи­чески беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одно­временно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллек­тива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и поль­зуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общеприня­тым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каж­дого руководителя свой.

2. Следующий тип управления основан на рыночной управ­ленческой форме. Решения принимаются в соответствии с зако­нами рынка, который в конечном счете превращается в основ­ной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет ка­заться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является до­минирующей в предпринимательской организационной культуре.

3. Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в ка­честве рычага воздействия на подчиненных возможность ис­пользования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей лич­ностей с разной профессиональной направленностью, отличаю­щихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интере­сов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл. 5.1.

Таблица 5.1

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые мо­гут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового по­ведения персонала организации; 3) особенности поведения ру­ководителей, членов управленческой команды.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллек­тива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Резюме

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: це­ли, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентиру­ясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4. Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной кон­фигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятель­ности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ки, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

7. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудни­ков, а также специфике поведения членов управленческой команды.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные задачи управленческой деятельности.

2. Чем вызвана необходимость управления персоналом?

3. Объясните, в чем заключается основная задача руководителя, администратора, организатора, управленца?

4. Перечислите элементы организации.

5. Сравните два понятия — «миссия» и «ведение».

6. Какие типы совместной деятельности могут быть заданы технологией производства?

7. Назовите и охарактеризуйте известные вам управленческие формы.

8. Какие особенности персонала задаются типами совместной деятельности?

6. Жизненные стадии и циклы организации

Все регулируется, течет по расчисленным руслам, совершает свой кругооборот в полном соответствии с законом и под его защитой.

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

Согласно экспериментальным исследованиям можно утвер­ждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помо­щью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, орга­низма и семьи.

В первом случае (.метафора механизма) организация описы­вается прежде всего с точки зрения структурированности отноше­ний между ясно очерченными частями целого, имеющими опре­деленный порядок, Организация представляется как набор зара­нее определенных отношений, позволяющих действовать алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках метафоры организма организация предстает в вос­приятии людей как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи используются, как минимум, две аналогии. Пер­вая исходит из отождествления организации с человеческой лич­ностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взрос­ление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информаци­онной) в качестве образца для описания организационной реаль­ности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом слу­чае организация предстает как собрание относительно автоном­ных частей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля.

Представление об организации как о семье описывалось испы­туемыми через апелляцию к соответствующим эталонам взаимо­действия внутри организации, которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах. Со­гласно данной системе представлений, организация есть та «чело­веческая среда», которая создается людьми, чтобы определенным образом понимать происходящие события и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В данном случае осо­бенно важным становится, насколько члены организации интег­рированы в существующую систему ценностей, насколько они чувствительны, гибки и готовы ради целей организации к измене­ниям в своей ценностной сфере в ответ на перемены в условиях жизни и деятельности.

6.1. Жизненный цикл организации

Сколько разнообразнейших дел мне пришлось переделать, пока мой хлеб рос и созревал! Надо было обнести поле оградой, карау­лить его от птиц, потом ждать, убирать, молотить зерно, — вернее, перетирать колосья в руках. Потом понадобится мельница, чтобы смолоть зерно, сито, чтобы просеять муку, наконец, — соль и дрожжи, чтобы замесить тесто, и печка, чтобы выпечь хлеб.

Д. Дефо. Робинзон Крузо

Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие органи­зации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно этой модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизнен­ного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стаби­лизацию и кризис (спад)[22] . Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 6.1).

«Тусовка» «Механизация» «Внутреннее «Управление

предпринимательство» качеством»

Рис. 6.1. Жизненные циклы организации:

1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост,

3 — стабилизация, 4 — кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фир­мой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирую­щие, в первую очередь, специфику управленческих задач в оп­ределенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями ; периоды, в которых организация прин­ципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Управляя метафорами изменений

Роберт Дж. Маршак (Robert J. Marshak)

Organizational Dynamics. N. Y., 1993, Vol. 22, N 1, P. 44—56.

Метафора — это форма скорее символического, чем буквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи ут­верждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний.

С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо это чинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивления изменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного, символического представления, которое организует информацию и создает образ «реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом «это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д., которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом деле говорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотрим конец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки — это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, что по сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается в починке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно, разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесения данной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательном уровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это не такое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полной мета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должно происходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема, эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щи выполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас к еще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — это машина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машины управляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемой продукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, что машина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания, вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собой свой ящик с инструментами и «починить это».

6.2. Стадии и циклы развития

Муха по полю пошла,

Муха денежку нашла.

Пошла Муха на базар

И купила самовар...

К. Чуковский. Муха-Цокотуха

Стадии развития

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потре­бителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источ­ники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стаби­лизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризует­ся, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклу развития только в том случае, если она сможет най­ти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положени­ем на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Основные особенности целевой ориентации

Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон­курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, кото­рые необходимо решать на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер, т.е. связаны с самой организаци­ей. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение аль­тернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 6.1).

Циклы развития организации

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленче­скую деятельность, то увидим, что не только зада­чи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд дли­тельно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длитель­ный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Таблица 6.1.

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных кон­тактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней ор­ганизации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, кото­рые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внут­реннее предпринимательство», провозглашает необходимость мак­симального участия каждого из сотрудников в «предприниматель­ском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализа­ции своей деятельности как предприниматель, который представ­ляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребно­сти и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания ка­чества также будет требовать уточнения — что понимать под ка­чеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие пе­ред организацией, а также особенности управленческих подхо­дов и кадрового обеспечения.

Резюме

1. Можно утверждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помощью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, организма и семьи.

2. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

3. Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

4. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ори­ентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

5. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» сущест­вующим во внешней среде образцам.

6. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопро­тивления кризису.

7. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к мак­симальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Контрольные вопросы

1. Опишите основные метафоры, применимые к организации.

2. В чем особенность эволюционного подхода при рассмотрении развивающейся организации?

3. Охарактеризуйте стадии развития организации.

4. Определите основные «кризисные» моменты на пути развития организации.

5. Какие циклы проходит организация в своем развитии?

6. Охарактеризуйте особенности персонала на каждой стадии жизненного цикла организации.

КОНЦЕПЦИИ

УПРВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

III

— Слушайте загадку. — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом?

Удавы стали думать… Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения…

— Вот вам ответ, сказал Великий Питон,

— кролик, проглоченный удавом, может стать удавом… Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития.

Ф. Искандер. Кролики и удавы

Глава 7. Основные подходы к управлению персоналом

Глава 8. Концепция «человеческого капитала»

7. Основные подходы к управлению

персоналом

Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво­ляет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домаш­нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.

А. И. Куприн. Поединок

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориен­тированное на приведение в соответствие возможностей персона­ла и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельно­сти — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необяза­тельно декларируемом) о месте человека в организации. В тео­рии и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономическо­го, органического и гуманистического[23] :

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

7.1. Экономический подход

Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравст­венными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом — благородным, благочестивым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очер­ченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые полу­чают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника­ции и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержа­ние деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осу­ществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осущест­вляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос­нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох­новить персонал к эффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода

7.2. Органический подход

Как Питон, что ствол обвивает, в обе стороны действен закон: Стая сильна лишь волком, а Волк лишь Стаей силен

Р. Киплинг. Закон джунглей

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управле­ния человеческими ресурсами. Именно органический подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе­вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), по­зволила взглянуть на организацию как на собрание частей, со­единенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление организации с человеческой личностью

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выде­ления направлений и содержания деятельно­сти по управлению персоналом (табл. 7.2).

Отождествление организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотре­ны такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для об­ласти управления персоналом.

Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов, таких, как пищеварение и дыхание[24] . Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…

Таблица 7.2

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

В результате автор формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих дово­дить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Ключевые моменты органического подхода

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает:

... высшие психические «функции» как сложные функциональ­ные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работаю­щих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга уча­стках мозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации».

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как орга­низационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на раз­ных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для кото­рых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принци­пы голографического структурирования организации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразде­лении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями организа­ции (причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работни­ка и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском инфор­мации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фо­кусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в кото­рой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовле­творить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 7.3.

Таблица 7.3

Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффек­тивности управления персоналом.

1 . Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организа­ции и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и за­дачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе ра­боты. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализа­ции этих принципов.

7.3. Гуманистический подход

Сократ. Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?

Менон. Да.

Сократ. А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?

Менон. Конечно.

Платон. Менон

Организационная культура

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ­ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш­них по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи­зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по­жизненный найм превращает организацию в продолжение се­мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп­ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб­ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде­ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа­ции определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыс­лом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно­стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельно­сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле­жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга­низации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему цен­ностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри­ятие в целом по одним и тем же правилам и принципам приня­тия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы[25] (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реаль­ности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нор­мальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими цен­ностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыс­лы осуществляется совместная деятельность людей в организа­ционной среде. Если экономический и организационный подхо­ды подчеркивают структурную сторону организации, то органи­зационно-культурный показывает, как можно создавать органи­зационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менедже­ры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотруд­ников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осу­ществляющих символические действия, направленные на созда­ние и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на соб­ственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построе­ние и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к на­стоящему и будущему

Фред Лютанс, профессор менеджмента, почетный президент Американ­ской академии управления.

* Человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурент­ным преимуществом.

* Как область менеджмента организационное поведение — это понима­ние, предвидение и управление поведением людей в рамках организаций.

Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а осо­бенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важ­нейшее) направление в области менеджмента.

Что такое организационное поведение и как оно связано со смежными областями

Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концеп­цией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менедже­ров-практиков. В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением ч рамках организаций.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как марке­тинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые при­меняют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менедже­рами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и пред­видеть организационное поведение.

Настоящее и будущее организационного поведения

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информаци­онным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационно­го поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действитель­но стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет оп­ределенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпо­читая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областя­ми в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблю­дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные во­просы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организаци­онном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одно­временно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и ув­лекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных ра­мок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

7.4. Организационные культуры как

объект управленческой деятельности

Вот два петуха,

Которые будят того пастуха,

Который бранится с коровницей строгою,

Которая доит корову безрогую,

Лягнувшую старого пса без хвоста,

Который за шиворот треплет кота,

Который пугает и ловит синицу,

Которая часто ворует пшеницу,

Которая в темном чулане хранится

В доме,

Который построил Джек.

Английская песенка.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ­ектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процес­сов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк­циональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообще­ствами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспро­изведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представ­лено в табл. 7.5.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:

• способ выделения лидера и процесс принятия решений;

• правила распределения ответственности и закрепления функций;

Таблица 7.5.

Характеристика основных типов организационных культур

• место и роль интересов конкретного человека в жизнедея­тельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Резюме

1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоя­тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред­ставлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого на­до хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориента­цию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направ­ленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процес­се достижения поставленных целей.

4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ­ления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

5. Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом. Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров органи­зации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возмож­ность реконструировать основопологающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.

Сравнительная оценка подходов к управлению

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «деятельность по управлению персоналом».

2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?

3. Назовите известные вам концепции управления персоналом.

4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:

• использования трудовых ресурсов;

• управления персоналом;

• управления человеческими ресурсами;

• управления человеком.

5. Сравните понятия «организационная культура» и «корпоративная культура».

6. Охарактеризуйте известные вам типы организационных культур.

8. Концепция «человеческого капитала»

Работники становятся капиталистами не от размывания собст­венности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих эконо­мическую стоимость.

Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п[26] .

8.1. Теория человеческого капитала

К тому ж они так непорочны,

«Так величавы, так умны, Так благочестия полны, Так осмотрительны, так точны,...

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степе­ни зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих лю­дей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное раз­витие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша­ет «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специаль­ные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показа­телями уровня развития экономики.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности[27] . По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст­во общества зависит от характера занятий людей и их способно­сти к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выра­зив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи[28] . В расчетах он использовал понятие «недополученный», или .«упущенный», доход.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капита­ла — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем[29] , классикой современной эко­номической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по­ведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социаль­ных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основ­ной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожизнен­ных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожиз­ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу­чение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащими­ся за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля­ются альтернативными издержками его использования. Опреде­лив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли.

8.2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов»

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болез­нью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один че­ловек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки лю­дей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu­man Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо­налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото­рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует­ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме­неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по­иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо­ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации. Если рас­сматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персо­нале, планирования бюджета приобретения человеческих ресур­сов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидае­мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно ска­зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли­тики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Реше­ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» в произ­водственной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), 2) развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен­но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече­ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти­вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка­питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по­мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса­ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи­тала связана не только с потерями инвестиций в результате те­кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот пока­затель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко­водство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человече­ских активов организации. Критерием подобной оценки различ­ных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть из­меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек на персонал

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — ана­лиз издержек.

Под понятием стоимости человеческих ресурсов будем пони­мать не только цену их приобретения (существуют и такие трак­товки), но более — их ценность для организации или способ­ность приносить будущую выгоду.

Существует множество концепций издержек в разных разде­лах экономической науки, но в общем издержки можно опреде­лить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания ка­кими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издер­жек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используют­ся понятия первоначальных и восстановительных издержек.

1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работни­ков. Это понятие аналогично понятию первоначальных издер­жек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 8.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи­тываются, и, наконец, доступности данных.

Рис. 8.1. Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на чис­ло принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки — это затра­ты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на­чале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

2. Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специа­листа, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 8.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, свя­занные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Рис. 8.2. Состав восстановительных издержек на персонал

В зависимости от объекта восстановительные издержки мо­гут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заме­нить уволенного работника на человека с такими же профес­сиональными качествами, т.е. способного выполнять также хо­рошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относят­ся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профес­сиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно. Поэто­му обычно используются позиционные издержки замещения.

8.3. Модели измерения индивидуальной

стоимости работника

— Так что же делать? — забеспокоился Балаганов. — Как сни­скать хлеб насущный?

— Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оце­нить их стоимость для организации, такая оценка довольно ус­ловна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительно­стью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обла­дают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в тече­ние которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимостей

Ученые из Мичиганского университета предло­жили модель индивидуальной стоимости работ­ника, основанную на понятиях условной и реа­лизуемой стоимостей [30] .

Согласно их модели индивидуальная цен­ность работника определяется объемом услуг, который ожидает­ся, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра­ботника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется рабо­тать в данной организации и именно здесь реализует свой по­тенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость ( PC ). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагае­мого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравне­ниями:

РС = УС х Р(О),

Р(Т) = 1 — Р(О),

АИТ = УС — РС = РС х Р(Т),

где УС и PC — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) — вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ — альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наи­более полезен компании. И менеджер по персоналу, стремя­щийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стои­мостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человече­ских ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удов­летворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме индивиду­альных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель [31] . Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет зани­мать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо­да для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница работника в данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и по­зиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фир­ме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «ко­тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли об­щего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада ра­ботников зависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века в организации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду матема­тическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год ра­боты вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: I ) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) груп­пировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3) составление матриц вероятностей переходов.

На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:

Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и «нулевого» перемещения):

Затем данные переводятся в вероятностный вид:

Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль­ную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитиче­ского метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло­вия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных ус­ловий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче­ские данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресур­сов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за ка­ждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

где i = 1, …, m — стоимость позиции;

R_i — вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход R_i ;

t — период времени;

r — величина дисконта;

п — вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1 ) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает ве­роятности нахождения в прочих позициях по сравнению с пер­вой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

Резюме

1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективности работы.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управлен­ческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимо­сти человеческой составляющей организации, выделяются параметры, су­щественно повышающие или снижающие капитал организации, инвести­рованный в персонал.

3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.

Контрольные вопросы

1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?

2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.

3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.

4. Объясните структуру восстановительных издержек.

5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

IV

Для варки отобрать только живых раков; раки, уснувшие, непригодны. Живых раков положить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть…

Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959

Глава 9. Кадровая политика

Глава 10. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

9. Кадровая политика

— Вот так, — произнес Гэндальф. — И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Если я сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь.

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле

это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.

В узком смысле

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

9.1. Типы кадровой политики

... мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто из­лечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая ко­робка пилюль. Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем це­лый аптекарский арсенал.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Два основания для группировки

кадро­вой политики

Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 9.1.

9.2. Этапы проектирования кадровой политики

В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящий­ся табурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи, ...

Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Таблица 9.1

Особенности реализации кадровых процессов при

открытой и закрытой кадровой политике

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо­вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.

9.3 . Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического

менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени — разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые

мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 9.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

9. 4 . Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются сле­дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

• получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторинг персонала.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

4. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

5. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?

6. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

7. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.

8. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

9. Объясните понятие «кадровое мероприятие».

10. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

10. Кадровый менеджмент на разных стадиях

развития организации

Сократ: А какие распоряжения надо сделать, если в море корабль застигнут бурей, по-твоему, рапсод будет знать лучше, чем кормчий?

Ион: Нет, это лучше знает кормчий,

Сократ: Или как надо распорядиться в случае болезни, рапсод будет знать лучше, чем врач?

Ион: Нет.

Платон. Ион

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно под­даются объяснению, они оказывают решающее влияние на дейст­вия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время сложить целостное представление о законо­мерностях функционирования организации практически невоз­можно исходя лишь из одного знания об индивидуальных осо­бенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы — рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цик­ла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственно детерминировано задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предос­тавить тот кадровый ресурс, который необходим для эффектив­ной работы организации.

10.1. Стадия формирования

— Я вижу, Двалин и Балин уже тут, — сказал Кили.

— Присоединимся к честной компании!

«Компания! — подумал мистер Бильбо. — Что-то не нравится мне это слово. Присяду-ка я на минутку, соберусь с мыслями и глотну чайку».

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существенным становится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственной деятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода под­разделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ния систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

• разработка системы сбора, хранения и использования

кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированием кадрового состава, более подробно будут рассмотре­ны в следующей главе. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первый период су­ществования организации — на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фир­мы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации[32] .

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделе­ний, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 10.1).

Однако вновь создающейся организации все это «великоле­пие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Поэтому при проектировании структуры управления персо­налом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управле­ние персоналом:

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор­поративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

• либо это будет вменено только в обязанность среднему уров­ню, и тогда можно говорить об организации работы с пер­соналом, которую будет реализовывать руководитель кадро­вого подразделения вместе с линейными менеджерами;

• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражает­ся или в кадровой работе (документировании трудовых от­ношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых боль­ших корпорациях непосредственно в службах управления пер­соналом работает не более 150 человек. В среднем один специа­лист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ — численность персонала;

Ф_П — фонд оплаты труда.

д

Рис. 10.1. Организационная структура управления персоналом

на уровне предприятия

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 10.1[33] .

Таблица 10.1

Штат служб управления персоналом

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основ­ные задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ (табл. 10.2).

Система хранения и использования

кадровой информации

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была доста­точно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый мо­мент времени принимать оптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

Таблица 10. 2

Основные функции управления персоналом

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организа­ции обучения персонала необходимо проанализировать по­требность в обучении и загрузку работников, иметь информа­цию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно перехо­дить к составлению собственно плана подготовки, его реализа­ции и контролю.

10. 2. Стадия интенсивного роста

Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, серебряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочи­ми инструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.

— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.

— Кили к вашим услугам! — сказал он.

— И Фили тоже! — добавил другой. И оба они сорвали с го­ловы свои синие капюшоны и низко поклонились.

— К вашим услугам и к услугам ваших родственников! — от­ветил Бильбо, вспомнив на этот раз о хороших манерах.

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

Организации удалось пройти самый сложный период — ста­дию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организа­ция должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены свя­зи между ними. Многие организации начинают привлекать к рабо­те с клиентами не только собственные структуры, но и другие ор­ганизации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнитель­ных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Трансляция корпоративной культуры в

новые подразделения

Сначала вспомним основные понятия. Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задаю­щих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции[34] . Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения орга­низацией своего места — можно выделить описание таких пара­метров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

1 . Цель организации и место ее в социальной среде определя­ет миссия организации — представление о том, для чего организа­ция создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем?» Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, какие по­требности организация может удовлетворить.

2 . Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации — представление о ре­зультатах развития организации и конкретных шагах по их дос­тижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достиг­нуто будущее?» в метафорическом виде дают ответ на вопрос о том, что данная организация считает необходимым сделать, а что считается неприемлемым для достижения цели, что такое хорошо и что такое плохо для данной корпоративной культуры»?

3 . Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на ор­ганизацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удо­стоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представле­ние о клиентах — тех, для кого существует организация, сущест­венным образом определяет принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассор­тимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. Также меняется представление о ценностях организа­ции: для массового клиента — удовлетворение типовых потребно­стей, для элитарного — особых, индивидуальных.

4 . Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму, кто ты! Не в меньшей степени это относится к партнерам организации. Разрабатывая политику организа­ции, руководство должно определить список стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать, и тех, кто не может быть удостоен такой чести. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организа­ции, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

1 . Анализ технологии деятельности должен дать ответы на во­прос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, Применяемых другими организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если это клиент массовый, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возмож­ность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.

2 . Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о со­трудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотруд­ники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников дан­ной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации своих сотрудников, традиционных прие­мов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

3 . Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойст­венно организации — индивидуализм или кооперация;

• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в раз­личных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему и язык общения (как органи­зовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила распределения статуса и власти (типо­вые обязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ноше­ние определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);

• что и как едят, привычки и традиции в этой области (при­нято ли есть в служебном помещении, организовано ли ре­гулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размыва­ния новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необхо­димо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных вос­принять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, за­дающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкрет­ные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работни­ков в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обуче­ние новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фик­сации внутриорганизационных статусов, внутренней диффе­ренциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тен­денциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:

• толщина — количество важных предположений, разделяе­мых сотрудниками, расчлененность представлений о корпо­ративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

• разделяемость — количество адептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов — определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

10.3. Стадия стабилизации

Масклин почесал за ухом.

— А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черному кубику. — Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально, на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм... Огонек су­мел, наконец, принять сочувственное выражение.

— Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово «слишком» здесь неуместно. Гм...

Т. Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений кото­рых организация может погибнуть.

Задачи управления

Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

1 . Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, га­рантированный объем заказов — остается спокойно и эффектив­но работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

2 . Для оценки эффективности деятельности каждого, выяв­ления резервов роста производительности и качества организа­ции должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планиро­вания своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации.

3 . Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание ра­ботоспособности организации в нынешней технологии и объе­ме) и развитием (подготовка организации к следующему изме­нению, предотвращению кризиса, который неминуем, если ор­ганизация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. По­этому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.

Преодоление сопротивления изменениям

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизации на изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

1 . О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

1) гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;

2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготов­ку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

2 . О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

1) аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

2) диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

• философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

• философия общей судьбы — уверенность в существовании, взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организа­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

1) Изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.

Рис. 10.2

2) Изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. На­пример, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.

3) Изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложения очень боль­ших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эф­фективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Процесс подготовки и проведения изменений

Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

1) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обяза­тельно правдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

2) Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

3) Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;

2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных и неформальных лидеров;

4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групп по обсуждению проекта и его развитию;

5) представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому обеспече­нию внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание к необходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такие предложения;

• создавать неофициальную информационную сеть распро­странения информации о проводящихся изменениях;

• учитывать при подготовке информации, способах презента­ции материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:

1) идентификация — люди принимают предложенные изме­нения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения;

2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии, ориентация на получение статуса, самореализация;

3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

10.4. Стадия спада (ситуация кризиса)

К человеку же, который предвещает плохую погоду, мы, на­оборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.

— Ну как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжая мимо.

— Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвеча­ет он, качая головой.

— Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он по­нимает! — И если его пророчества сбываются, мы, возвраща­ясь домой, еще больше злимся на него, думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходу клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производств сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Задачи управления

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­ции деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персона­лом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации, при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Кризисные ситуации

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой со­ставляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвиже­ние товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организа­ционно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пере­ходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необхо­димы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания opганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собствен» но кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников изменения (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных таблице.

Типология ситуаций собственного кризиса

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, за­крывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчи­ненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматрива­ется как кризисная в узком смысле. Персонал организации уве­рен, что все причины их сложного положения связаны с внеш­ними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организа­ции пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрес­сивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформиро­вать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (спе­циальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организо­вать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации харак­терны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него Iспециальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Ра­ботники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Резюме

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях: 1) формирования организации, 2) интенсивного роста организации, 3) стабилизации и 4) спада.

2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.

3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?

4. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.

5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной и культуры?

7. Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

8. Что потребует больших затрат времени и преодоления большего сопротивления — индивидуальное или групповое изменение поведения?

9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить?

10. Какие кризисы может переживать организация в процессе своего развития?

11. Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в организации?

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

V

Мы расскажем Вам не только о «классических» узлах, но и о непривычных, чуточку, может быть, даже вызывающих и незаслуженно забытых узлах. Ведь бабочки, банты, шарфы и платки можно повязывать как угодно, всевозможными способами, и нет им числа.

И. Тальгейм, Г. Надольны. Галстуки

Глава 11. Методы формирования кадрового состава

Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала

Глава 13. Методы реформирования организации

11. Методы формирования кадрового состава

На голодный желудок наш человек ни думать, ни делать ничего не хочет, а на сытый – не может…

А. Кнышев. Тоже книга

В данном разделе предпринята попытка описания деятельно­сти по управлению персоналом с точки зрения методов работы менеджера по персоналу. В основе раздела — обобщение успеш­ной практики управления персоналом. В данный раздел включе­ны лишь те методы управления персоналом, которые, согласно имеющимся данным, могут быть использованы (а во многих слу­чаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.

Основным индикатором эффективности методов прикладной работы по управлению персоналом, прежде всего, являются пози­тивные изменения в консультируемой организации. Из чего сле­дует правило: согласовывай проект и результаты каждого эта­па разработки и внедрения методов с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.

Одного осознания работниками организации того, что про­блему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овла­дение соответствующими навыками, то под уместностью мы по­нимаем адекватность используемого метода конкретной ситуа­ции в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими .методами решения возникающих проблем.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:

• методы формирования кадрового состава организации;

• методы поддержания работоспособности персонала;

• методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирова­ния организационной структуры. В динамично изменяющихся ус­ловиях внешней и внутренней среды проектирование превраща­ется в достаточно постоянную деятельность руководства органи­заций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры: 1) аналитический, 2) технологический, 3) организаци­онно-культурный и 4) «прототипический» методы. В процессе зна­комства с материалом данной главы читателю предстоит осущест­вить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что вы­бор будет сделан в пользу усиления возможностей каждого из ме­тодов по принципу их взаимодополнительности.

11.1. Проектирование

структуры организации

... Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудь тру­дится. Мне хочется встать и распоряжаться — расхаживать по комнате, заложив руки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура.

Джером К. Джером. Трое в лодке

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Виды структурирования

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образую­щих систему, то возможные связи между звеньями системы позво­ляют различать следующие виды структурирования:

1) линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управ­ления;

9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечис­ленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также рутинным задани­ям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом ис­ходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требу­ется творческий подход к решению, она же способствует наи­большей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалифи­кация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространст­во может быть распределено: 1) географически (цеха, отделы), 2) функционально (каменщик, нормировщик), 3) статусно (ра­бочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура

Это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характери­зующейся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;

• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держании и направлениях информационных потоков между ру­ководителем и подчиненными, которые могут быть не только од­носторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в табл. 11.1. Из таблицы следует, что принципиальное изменение количества отношений руководите­ля с подчиненными происходит при увеличении числа подчи­ненных с одного до двух. Если один руководитель (Р ) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а. также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодей­ствует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповые и 3) перекрестные.

Таблица 11.1

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организацион­ные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­ной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все виды активности подчиненных, или узкая, специа­лизированная по направлениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей ал­горитмизированы, или высокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбо­ра типа линейной организационной структуры (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Функциональная организационная структура

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с ли­нейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим под­разделениям других направлений.

Функциональные организационные структуры имеют сле­дующие преимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемых функциональными руководителями.

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизиональная (департаментная) структура. Она может быть по­строена по нескольким основаниям:

• продуктному (принцип «один продукт — одна структура»);

• региональному или географическому (принцип «один реги­он — одна структура»);

• сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

Адаптивность организационных структур

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требова­ниями среды (по аналогии с живыми орга­низмами). К ним относятся проектная и матричная организаци­онные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вер­тикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление про­ектами. Для матричной структуры характерно создание непо­средственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложно­сти, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Факторы проектирования организаций

Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных орга­низаций.

1 . К факторам внешней среды относятся [35] :

• сложность внешней среды, которая определяется количест­вом и степенью схожести факторов, влияющих на организа­цию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учиты­вать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально от­личных друг от друга ситуациях (рис. 11.1).

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.

Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность: факто­ров немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их измене­ний. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предпри­ятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, напри­мер по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких ор­ганизаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточ­но стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным произ­водством, зависящим от множества аспектов ситуации, но дос­таточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организа­ций может быть эффективна линейная организационная струк­тура, усиленная функциональными связями.

	Высокая Низкая

Низкая Высокая

Рис. 11.1. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Ситуация 4 — низкая неопределенность: она практиче­ски стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

2 . Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенно­стью времени поступления работы (рис. 11.2).

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как от­дел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, вы­полняющих инновационную деятельность, но не имеющих чет­ких сроков поступления работы, мало предсказуемую по време­ни ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуа­ций, структуры высшего управления.

Рис. 11.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятель­ность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сбор­ки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лабора­тория и др.

Для подразделений, работающих в разных технологиях, мо­гут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).

Таблица 11.3

3 . Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки;

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры.

1) Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной струк­туре мы можем создавать достаточно «плоские» организацион­ные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целе­сообразнее использовать «высокую» организационную структу­ру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возмож­но использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем пере­ход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одно­временной реорганизации и подготовки персонала.

2) Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение форму­лировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в оп­ределенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и со­ответственно в рамках разных команд. Понятие команды в мат­ричной организационной структуре становится несколько «виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количест­ва специалистов, способных к командной работе, она будет вы­нуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

3) Тип управленческой роли — наличие в организации руково­дителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.

Если в организации большое число руководителей, способ­ных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мо­тивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимо­сти инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные (матричные) структуры. Од­нако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целе­сообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регла­ментирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от измене­ния ее существенных параметров. Не менее важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся (рыночной) среде.

4) Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип со­вместной деятельности, тип отношений и ценностей, характер­ных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры (см. табл. 11.4).

4 . Прототипы и уже существующие организационные структу­ры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обра­титься за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда воз­можных прототипов, необходимо учитывать и стратегию органи­зации, специфичную для каждой фирмы.

Таблица 11.4

Что же необходимо учитывать при построении организации?

• Цель управления и тип управления, который будет исполь­зоваться в организации, что косвенно связано с типом орга­низационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потре­бителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализа­ции его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фир­ма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномо­чий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.

1. Определяются цели и результаты дея­тельности — представляются продукт труда, его объемы, основ­ные этапы технологии.

2 . Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг ре­зультата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1— группировка работ проводится в основ­ном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетво­рения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, спе­цифика деятельности самой организации становится менее важ­ной, что приводит к широкой специализации и внедрению гиб­ких, адаптивных организационных структур (например, регио­нальное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо органи­зованными вертикальными связями и возможной автономно­стью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объе­динение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологич­ных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразде­ления, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельно­сти. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой орга­низации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5 . Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональ­ные, подчиненности.

6 . Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7 . Определяются иерархии организации и ее звенности (высо­кие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8 . Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9 . Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, ин­теграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;

2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотруд­ники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать сле­дующие основные подэтапы (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений

Современные тенден­ции реформирования

организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:

• наличием оперативных подразделений с широкими полно­мочиями;

• многоуровневой организационной структурой;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделений приводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделя­ется горизонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений, объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода является комплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достижения эф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выра­ботке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их спо­собностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспече­ние творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменени­ем и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выра­ботки организационных целей и задач. Ранее стратегические за­дачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффек­тивны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организаци­онные задачи. Это означает, что необходимо создание такой ор­ганизации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

11.2. Планирование потребности в персонале

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.

«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[36] :

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала — разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1 . Текущая потребность в персонале .

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл — А _баз

где А _пл и А _баз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл • К _в ,

где К _в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2 . Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Ч _р • К _н ,

где Ч р — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

11.3. Анализ кадровой ситуации в регионе

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».

А.Е. Измайлов. Записки

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для це­лей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современ­ные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недос­татком, если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения в организации. Среди работников сред­него возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл под­бирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников[37] :

• высший слой работников нефизического труда;

• низший слой работников нефизического труда;

• высший слой работников физического труда;

• низший слой работников физического труда;

• фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новывать не только на данных официальной статистики, имею­щейся в регионе, но и на результатах специальных социологиче­ских исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информа­ции по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, пере­подготовкой и повышением квалификации специалистов с уче­том уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографиче­ский прогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона, оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональ­ной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

• жизни и т.п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

11.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?

— Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не при­нимал никаких вещей и подарков.

— А честь?

— И чтобы отдавал установленную честь господам проез­жающим офицерам,

— Так. Садись.

А.И. Куприн. Поединок

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

6) как может использоваться информация, полученная в ре­зультате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирова­ния (рационализации) рабочего места (табл. 11.5)[38] .

Таблица 11.5

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:

1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно про­веряются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 11.7)[39] .

Таблица 11.6

Профессиографический анализ

Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятель­ность, называется профессиографическим анализом.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществля­ется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В ка­честве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководите­лем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полу­ченных результатов.

Профессиограмма — это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1 . Описательные характеристики деятельности:

1 . 1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работни­ками организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2 . Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3 . Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу [40]

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персо­налом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала органи­зации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседова­ния, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и пере­вод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работ­ников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного ру­ководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,

3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельно­стью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров ме­тодам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по дан­ной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специали­зирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

11.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.

Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и зада­чи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.

Источники привлечения кандидатов

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

Таблица 11.7

Таблица 11.8

должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[41] .

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы[42] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2 . К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.

Таблица 11.9

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 11.10):

Таблица 11.10

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службы персонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле[43] :

К _н = (Р _к + П _р + О _р ) : Ч ,

где К _н — качество набранных работников, %;

Р _к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

/7_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О _р — процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии дина­мического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персо­нал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимиза­ции такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадро­вой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Слож­ность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.

11.6. Оценка кандидатов при приеме на работу

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если при­нять во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу, что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Из сборника «Еще праздник мысли»

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1 . Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2 . Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3 . Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4 . Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5 . Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кад­ровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

6 . Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7 . Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1 . Центры оценки персонала. Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2 . Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3 . Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4 . Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5 . Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен­ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6 . Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7 . Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8 . Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использовать предприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должно­стей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

11.7. Адаптация персонала

Неделю тому назад состоялся вечор «Общества спасания на водах», о чем свидетельствовал также лозунг на стене: Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика пока­зывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва­ния в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про­блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1 . Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.

2 . Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваются следующие вопросы:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работни­кам в случае привлечения их к судебной ответственности; пра­вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис­пользования различных режимов рабочего времени; правила ох­раны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжиро­вание работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожно­сти; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуще­ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други­ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описа­ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в под­разделении и на предприятии в целом; нормативы качества вы­полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (напри­мер, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; ин­формирование о несчастных случаях и опасности; гигиениче­ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (пере­куры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабо­чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис­полнения.

5) Представление сотрудников подразделения [44] .

3 . Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу­лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель­ности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4 . Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных и межличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа­ции привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководи­теля в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для со­трудников воплощением корпоративной культуры, по особенно­стям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценно­сти, нормы и правила поведения, которые характерны для кон­кретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесооб­разно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять спе­цифику своей организации.

Резюме

1. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потреб­ность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Контрольные вопросы

1. Какие группы факторов необходимо учесть при создании организационной структуры?

2. Какие этапы проектирования организации могут быть выделены?

3. Объясните понятие «качественная оценка потребности в персонале».

4. Охарактеризуйте понятие «дополнительная потребность в персонале».

5. Объясните, с какой целью проводится анализ кадровой ситуации в регионе?

6. С какой целью проводится анализ деятельности?

7. Какие стадии анализа деятельности можно выделить?

8. Объясните, что представляет собой профессиограмма?

9. Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кандидатов?

10. Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.

11. Как оценить качество набора?

12. Какие методы используются при оценке кандидатов?

13. Назовите известные вам парадигмы конкурсного набора.

14. Охарактеризуйте этапы адаптации сотрудника в организации.

12. Методы поддержания рабо­тоспособности

персонала

Это поразительно, но всякий раз, когда я читаю объявле­ние о каком-нибудь патентованном лекарстве, мне прихо­дится сделать вывод, что я страдаю именно той болезнью, о которой в нем говорится, и притом в наиболее злокачест­венной форме. Диагноз в каждом случае точно совпадает со всеми моими ощущениями.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресур­сов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности конкретного исполните­ля, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стан­дартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно ис­пользуются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и стимулирования труда;

• использование социально-психологических аспектов кол­лективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

12.1. Повышение производительности и нормирование труда

Один среди своих владений,

Чтоб только время проводить,

Сперва задумал наш Евгений

Порядок новый учредить.

В своей глуши мудрец пустынный,

Ярем он барщины старинной

Оброком легким заменил;

И раб судьбу благословил.

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

Производительность труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Цели и факторы по­вышения производи­тельности труда

Основная проблема организаторов производ­ства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, — тенденция к сниже­нию эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персона­лом в этом направлении являются[45] :

• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

• повышение гибкости производства;

• повышение качества товаров;

• совершенствование процессов технического и технологиче­ского контроля.

Общий уровень производительности определяют два типа факторов [46] :

1) краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, циклич­ные колебания качества сырья); субъективные (например, коле­бание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

2) долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

На рис. 12.1 представлены основные компоненты оценки производительности.

Рис. 12.1. Основные компоненты оценки производительности

Как видно, производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Можно выделить два основных подхода к оценке производи­тельности труда.

1) Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотно­шения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2) Оценка отношения объема продаж к затратам на стои­мость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

• численность производственных рабочих и всего персонала;

• дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запла­нированные изделия/произведенные изделия, все производст­венное время/фактически отработанное время, вспомогатель­ные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество ча­сов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные на­кладные расходы.

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

• управление качеством;

• планирование процедур повышения эффективности;

• измерение трудозатрат и нормирование труда;

• бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

Нормирование труда

Нормирование труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи Основные цели нормирования:

I) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

2) расчет затрат на заработную плату;

3) оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1) анализ деятельности;

2) расчет и утверждение базовых норм;

3) мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

4) внедрение форм материального стимулирования за повы­шение производительности;

5) мониторинг норм труда.

1. Основные методы нормирования труда:

• хронометраж — традиционный метод, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

• оценка «стоимости труда» [47] — стоимость труда за 1 час рабо­ты определяется умножением одного балла за час (утвержда­ется руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсив­ность труда, ответственность работы;

• определение «плавающего тарифа». Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изме­няются (в течение одного года и более), а увеличение зара­ботной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника З опреде­ляется путем умножения тарифного заработка З _Т на коэф­фициент увеличения заработной платы К _у :

З = З _Т • К _у .

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка опреде­ляется по формуле

К _у = ФОТ / З _Т ,

где ФОТ — фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение опе­рации), так как

З _Т = С • Т _ШТ • К,

где С — часовая тарифная ставка;

T _ШТ — штучная норма времени;

К — количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше З _Т , тeм меньше К _у . Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент К _у , а ФОТ останется неизменным.

2 . Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирова­ния их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управ­ленческого труда[48] :

• метод аналогии — основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

• метод укрупненных нормативов численности — основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

• метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повто­ряющиеся операции) — через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

3 . Штат персонала, занимающегося нормированием труда. Расчет штата нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течение определенного периода.

Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени составляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение доку­ментации может быть условно принято равным 1,5 дням[49] .

Анализ показывает, что по мере увеличения размера предприятий число нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих быстро уменьшается:

В настоящее время проблема нормирования труда приобретает особое звучание в контексте оптимизации деятельности конкретных предприятий. Минимизирована деятельность по оценке норм в рамках отрасли, однако внутри организаций разворачивается работа по оценке динамики количества труда, осуществляемого в единицу времени. Поэтому программы оценки внутриорганизационных норм становятся важными для оценки эффективности качества работы кадровых служб, мониторинга эффективности организации труда, технологий и рабочих мест.

12.2 Оценка рабочих мест

Голосование.

— Кто за? Кто против? Воздержался?..

Итак, большинством голосов «за», при одном Копернике против, вопрос о Земле мы решили. Переходим к следующему вопросу...

А. Кнышев. Тоже книга

Рабочее место — это совокупность задач, функций и ответственностей, выполняемых специалистом для осуществления своей должности в организации.

Оценка рабочих мест, или инспекция труда, — это независимая проверка работы с целью:

• анализа содержания труда, ее проверки на степень адекватности и оптимальности для выполнения конкретной функции в организации;

• гарантии качества выполняемой работы, проверки стандартов выполнения работы;

• формирования предложений по совершенствованию организационной структуры, обеспечения выполняемой деятельности.

Оценка рабочих мест — это инструмент контроля труда в мелях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудни­кам. Оценка рабочих мест может дать информацию о степени соответствия работы заданным стандартам, ее обеспеченности необходимыми средствами, компетенциями и полномочиями. Такая оценка может дать независимую информацию о содержа­нии и порядке реализации деятельности, позволить провести экспертизу порядка ее реализации, а также обогатить сложив­шееся направление новыми подходами.

Подготовка к проведению оценки рабочих мест

Оценка рабочих мест может быть эффективна в случае ее регулярного осуществления, так как именно в этом случае появляется возможность мониторинга трудового процесса и снимается проблема экстраординарности самих процедур оценки. Поэтому целесообразно составлять план оценки рабочих мест и проводить эту работу регулярно.

Подготовка к проведению оценки рабочих мест должна дать возможность получить нормативные документы, в соответствии с которыми реализуется та или иная деятельность, списки персонала, ее осуществляющего, прогноз изменения содержания данной работы.

Перед проведением оценки рабочих мест необходимо позна­комить инспекторов с сотрудниками, выполняющими инспекти­руемую деятельность, согласовать графики посещения рабочих мест, показать инспекторам всю «географию» отдела, в котором работают исполнители. Следует уделить достаточное внимание установлению хорошего контакта между инспекторами и сотруд­никами (менеджерами) изучаемого подразделения, согласовать ожидания с целями предстоящего мероприятия, сроки и форму представления результатов. Несмотря на то, что оценка труда проводится, как правило, по заказу вышестоящего руководства, результаты должны ожидать и быть готовы использовать и сами сотрудники. Только в этом случае проводимое мероприятие мо­жет быть с интересом воспринято всеми сторонами.

Порядок проведения оценки определяется порядком выпол­няемых функций. Целесообразно следовать естественному движению работы, последовательно проанализировать те этапы и мероприятия, которые выполняются работником. Собеседова­ние с руководителем позволяет ему изложить свое представле­ние о порядке и условиях выполнения изучаемой функции, описать особенности работ на конкретном рабочем месте и будущие тенденции их изменения. Целесообразно побеседовать и со следующим в цепи иерархии сотрудником, даже если он просто повторит сказанное руководителем, это даст возможность проверить полученную информации и уточнить ее.

После беседы с руководящими работниками, рассматривать работу целесообразно, начиная с наименее компетентных сотрудников, тех, кто выполняет эту работу, может быть, недавно, или не очень качественно, и кончая вновь руководителем.

Проведение интервью

Интервьюирование максимального числа ис­полнителей конкретной деятельности должно стать обычной практикой, даже если кажется, что достаточно материала формулировки выводов, — это даст возможность получить мак­симально объемный материал о конкретном рабочем месте. Так же, как и при профессиографическом анализе, при проведении оценки рабочего места важно уделить внимание и всем контак­там, реализуемым конкретным специалистом. Поэтому важно увидеть все связи и собрать информацию о пограничных рабо­тах, осуществление которых сопряжено с выполнением иссле­дуемой деятельности.

Проведение интервью при анализе рабочих мест, как и лю­бого другого типа интервью, требует специальной подготовки и правильно организованного пространства. Целесообразно подго­товить структуру интервью, согласовать заранее время и прово­дить его непосредственно на рабочем месте, когда все материалы и документы могут быть доступны. Однако, если интервьюируе­мый настаивает на проведении интервью вне рабочего места, так как хочет сохранить конфиденциальность, к его просьбе следует прислушаться. Важно развести во времени эти интервью.

Цель аттестационного интервью — выявление профессиональной компетентности сотрудника, цель интервью при оценке рабочего места — выявление проблем реализации деятельности, оценки точности ее регламентации и обеспеченности необходимыми ресурсами и полномочиями.

До проведения интервью целесообразно попросить сотрудника заполнить письменный опросник, включающий следующие темы:

1) персональные данные

2) рабочее место — кабинет, количество сотрудников, работающих в данном помещении;

3) фамилии руководителя, перед которым ответственен, со­трудников и состав персонала, подчиненного сотруднику;

4) фамилия сотрудника, который замещает опрашиваемого (и который замещает сам опрашиваемый) в случае необходимости;

5) описание главных элементов работы (типов задач) с указанием приблизительного времени, затрачиваемого на каждый из элементов;

6) описание параметров изменчивости работы и причин;

7) описание пиковых ситуаций (или если это бывает) ситуа­ций спада объемов работы;

8) ситуации внеурочной работы, объемы и причины;

9) оценка возможности постоянного увеличения работы (примерно на 10%) без сверхурочной работы;

10) замечания относительно работы (объема и сложности);

11) предложения по улучшению работы, ее обеспеченности. Проведение интервью может начинаться с уточнения ответов данных на письменный вариант опросника.

Дополнительно следует уточнить:

1) какую часть работы выполняет сотрудник, какую по­мощь ему оказывают начальники, подчиненные, советники, специалисты;

2) что происходит до начала работы (его включения в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается от работы после ее реализации;

3) кто влияет на работу;

4) как работа выполняется, что реально делает сотрудник и как долго;

5) когда и в какой последовательности выполняется работа. Как она начинается, с чего, получает ли сотрудник непосредственное указание от начальника или сигналом к началу служит какой-либо другой сигнал;

6) где (территориально) выполняется работа, особенно если её часть выполняется в другом месте;

7) кто оценивает качество работы и освобождает от нее сотрудника;

8) накапливается ли работа, в какой степени требуется сверхурочная работа;

9) что препятствует выполнению работы, есть ли какие-либо факторы, тормозящие эффективность и экономичную деятельность.

Заявление сотрудника о том, что он перегружен, следует не воспринимать буквально, а постараться разобраться, почему и когда, в силу каких обстоятельств работа накопилась и происходит ли это регулярно и почему.

Анализ беседы

После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:

• дату и время беседы;

• имя должностного лица;

• описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;

• детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;

• мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;

• впечатление инспектора о должности.

По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:

1. Составить отчет, включающий:

• введение — цель оценки рабочего места, порядок ее прове­дения, сроки и ответственные;

• методы — какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;

• историю — описание целей, истории и структуры организа­ции;

• содержательную часть — перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответ­ствии с ходом инспекции;

• краткое описание выводов и предложений в отношении со­держания анализируемой работы, рекомендации по ее изме­нению, модификации или обеспечению недостающими ре­сурсами;

• приложения — подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, ни которые ссылаются в основном тексте отчета.

2. Оценить ранг поста (рабочего места), соотнося различные рабочие места (должности) по следующим параметрам:

• объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;

• степень инициативности и полнота использования различ­ных ресурсов для реализации работы;

• комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;

• специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);

• количество и особенности подчиненных (руководимых ра­бочих мест) с точки зрения их разносторонности, специ­фичности, алгоритмизируемости.

3. Сформулировать рекомендации по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реа­лизации возложенных на данного сотрудника функций.

По результатам оценки рабочих мест появляется возмож­ность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, кик они стали трудно преодолимыми.

12.3. Обеспечение качества труда

— Кто вы по профессии?

— Лучший.

— Что — «лучший»

— Я — лучший по профес­сии.

А. Кнышев. Тоже книга

Не менее важными аспектами при обеспечении конкурентоспособности организации являются и вопросы качества выпускаемой продукции. Если инспекция труда (оценка рабочих мест) может дать возможность выявить внутриорганизационные затруднения, то анализ качества дает возможность увидеть затруд­нения при использовании продукта организации, оценить ее пре­имущества по сравнению с аналогичными товарами других фирм.

В последнее время вопрос качества продукции становится одним из основных для клиентов, большая часть их претензий к своим поставщикам в той или иной степени связана с пробле­мами качества.

Исследование, проведенное одной из маркетинговых фирм в США и Канаде, показало, что клиенты отказываются от своих поставщиков по следующим причинам:

1 % — умерли, ушли на пенсию;

3% — поменяли работу или место жительства;

5% — являются клиентами своих друзей и знакомых;

9% — из соображений конкуренции;

14% — не удовлетворены качеством;

68% — не одобряют равнодушное отношение поставщиков.

То есть, более 82% (последние две причины) клиентов уходят от своих партнеров именно в связи с неудовлетворенностью вопросами качества товара, так и услуги.

Сегодня вопрос качества наиболее важен, так, как это cyщественный параметр конкурентоспособности товара.

Подходы к обеспечению качества

В истории подходов к обеспечению качества можно выделить два основных периода.

1. Период контроля — примерно до 60-х годов XX в, предполагалась, что качество можно обеспечить путем оценки ка­чества произведенного товара и ее соответствия заданным стандар­там. Контроль обеспечивался как на входе (проверка качества сы­рья), так и на выходе — контроль качества продукции. Поэтому большое внимание уделялось созданию отделов контроля и внедрению технологий проверки выпущенного товара.

2. Период управления качеством (контроллинга) — как технологический процесс обеспечения качества на каждом из этапов производства. Процесс обеспечения качеств должен включать[50] :

• оценку уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

• долгосрочное прогнозирование;

• планирование уровня качества;

• разработку стандартов;

• проектирование качества в процессе конструирования разработки технологом;

• контроль качества сырья;

• пооперационный контроль в процессе производства;

• приемочный контроль;

• контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи);

• анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Понятно, что задача обеспечения качества продукции при таком подходе является междисциплинарной и должна стать предметом взаимодействия различных подструктур организации.

Уровни качества

Для нас же, в рамках менеджмента персонала, основной вопрос — формирование установки на качество у сотрудников организации и выделение сферы ответственности поста персонала за достижение высокого уровня качества продукции. Можно выделить несколько уровней качества (рис. 12.2).

1 . Обязательный уровень качества — самый низкий (законно) [Приемлемый уровень, ниже и представить себе нельзя, иначе под угрозу будет поставлено даже недолгое существование фирмы. Этот уровень («Это») обеспечивается системами контроля качества.

2. Ожидаемый уровень качества — это качество, ожидаемое клиентом, тот стандарт, который должен быть выдержан, чтобы обеспечить длительное существование организации. Этот уровень («Мы») обеспечивается культурой организации.

3 . Сознательный уровень качества — это такой уровень качества, который клиент даже не ждет, но без сомнения оценил бы его по достоинству. Этот уровень («Я») обеспечивается личност­ным вдохновением каждого сотрудника.

Рис. 12.2. Уровни качества персоналом

Так как организация должна постараться обеспечить все уровни качества, целесообразно строить работу с персоналом по достижению одновременно трех типов результата:

1) обязательного уровня качества — применять системы контроля, оценки труда, включать сотрудников в подготовку предложений по видоизменению технологий, не обеспечивающих достаточного уровня качества;

2) корпоративного уровня качества — формировать проект­ные группы, объединенные общим представлением о качестве и создающие программу его достижения, внедрять разработанные ими представления в корпоративную культуру организации как нормы реализации деятельности;

3) сознательного уровня качества — формировать личностную ориентацию на качество у управляющих компаниями и каждого сотрудника путем оказания лидерского влияния на коллег. В этом могут помочь не только действия и стиль поведения менеджеров, но и разумная система стимулирования труда, подкрепляющая формирующуюся у персонала ориентацию на качество.

12.4 Оценка труда: уровни, подходы, методы

— Да, смотреть на это противно, — сказал мне один из них, когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произ­ведение. — Но приятно сознавать, что сделал это собственными руками.

Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства,

Оценка труда и кадровые задачи

Оценка труда дает возможность решать следую­щие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска вы­движения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и по­вышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результатив­ности труда работников необходимо[51] :

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценку результатив­ности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, соби­рать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны ми каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполните­лю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть дос­тупна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой поощ­рения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Уровни оценки и основные подходы

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки [52] (табл. 12.1).

Таблица 12. 1

Основные уровни оценки

Основные подходы к оценке труда:

1) Оценка результата (например, полученной прибыли). 3атруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить, различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей) Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы индивидуальной оценки

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

2. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «пло­хо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, прово­дящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наи­более подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

3. Используют также анкету заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке опи­сываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ­альных характеристик результативности труда, каждая из кото­рых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описа­нием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описа­ние, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами

5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с други­ми, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправиль­ною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

7. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.

2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основа­нии этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд­нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок[53] . Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника инфор­мации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оце­ночных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе спе­циальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника.

12. 5 Аттестация персонала

Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?

Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длин­ный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой...

Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.

П. А. Вяземский. Старая записная книжка

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации

Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджера­ми по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 12.2

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Таблица 12.2

Элементы аттестации

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает воз­можность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовлен­ности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку ка­честв, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они при­меняют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в про­межутке между ежегодными формальными оценками обсужда­ются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хо­рошо формализованы, целесообразно проводить оценочные ме­роприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффек­тивности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь при­нятыми на работу и за получившими новое назначение. Напри­мер, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каж­дом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[54] .

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работ­ника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются по­мниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промыш­ленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его буду­щей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, ис­пользуя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1 . Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведе­нию аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттеста­ции, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к прове­дению аттестационных мероприятий (при проведении атте­стации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация исполь­зования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собесе­дования по результатам аттестации.

1) Оценка труда — это выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;

• удовлетворяющих стандартам труда;

• существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

• диагностику уровня развития профессионально важных ка­честв;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должно­стей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценку перспектив эффективной деятельности;

• оценку роста;

• ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности ра­ботников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессио­нально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информа­ции. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правиль­но организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информа­ции (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь воз­можность поиска информации и по этим параметрам, и по па­раметрам качества и количества труда.

12.6. Формирование кадрового резерва

В соответствии с этими новыми взглядами самым доброде­тельным существом на свете следует считать устрицу, Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шум­лива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радости другим.

Джером К. Джером. Сборник “Ещё праздные мысли”

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладаю­щих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ем, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 12.3).

Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1 . По виду деятельности:

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверси­фикации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — про­фессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководи­телей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Рис. 12.3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры[55] в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процеду­ры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других уча­стках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формирова­нию резерва при составлении списков резерва необходимо учиты­вать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для соз­дания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальни­ков цехов — руководитель предприятия, за расстановку за­местителей начальников цехов и подразделений предпри­ятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв дол­жен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производитель­ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показате­лей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятель­ности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подби­рается кандидат или под заданную структуру рабочей груп­пы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специали­стов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитыва­ются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи­мого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резерви­руемой должности, наиболее весомыми факторами и критерия­ми, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргу­ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — вы­сокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие за­дачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резер­вируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3 . Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоя­щего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ­ходимым для повышения эффективности управления производ­имым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандида­тов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальни­ка, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководя­щей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и пробле­мы большего сплочения коллектива подразделения и повыше­ния эффективности его работы.

12. 7 Планирование карьеры

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит, Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще не хотите чаю. На чайник не следует даже ог­лядываться. Тогда вы скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.

Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить. Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: «Я не хочу чая! А ты, Джордж?» И Джордж отвеча­ет: «Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду».

Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — чело­век строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственны­ми целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1 . Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организа­ции, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру орга­низации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 12.3)

Таблица 12.3

Этапы карьеры

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессиональ­ного пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Типология личностей Дж. Голланда

Рис 12.4. Типология личностей Дж. Голланда

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирую­щая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова [56] . Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — «человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — «человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип X — «человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Фазы развития профессионала

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специали­ста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (рис. 12.5):

Рис. 12.5. Фазы развития профессионала

Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5.

Таблица 12.5

Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными[57] .

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Управление карьерой

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри ор­ганизации[58] :

1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ — содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и по­требностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет во­площаться в различных сценариях и типах кадровых мероприя­тий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

12. 8 Разработка программ стимулирования труда

Возьмите живого колбасуся и сдерите с него семь шкур, невзирая на его крики. Все семь шкур аккуратно при­прячьте. Затем возьмите лапки омара, нарежьте их, поту­шите струей из брандспойта в подогретом масле и нашпи­гуйте ими тушку колбасуся. Сложите все это на лед в жа­ровню и быстро поставьте на медленный огонь, предвари­тельно обложив колбасуся матом и припущенным рисом, нарезанным ломтиками. Как только…

Борис Виан. Пена дней

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенно­сти и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы.

Базовая ставка и дополнительные выплаты

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Соотношение базовых ставок и уровня ответственности

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда[59] :

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимули­рования труда.

1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность чле­нов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может иметь обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

• большая удовлетворенность трудом;

• снижение уровня текучести кадров;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение производительности труда;

• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех ра­ботников, а не избранных[60] . Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную и пату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стои­мости объема реализованной продукции k₀ ,

Если доля заработной платы в стоимости продукции мень­ше запланированной доли k₀ , то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия ра­ботников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стиму­лировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена, на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производ­ственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

2. Ситема Ракера — основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе коли­чественного анализа определяются объем условно чистой про­дукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от фи­нансовых поступлений от объема продаж после вычитания про­центов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера при­мерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоем­ких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработ­ную плату рост условно чистой продукции может быть обеспе­чен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, ма­териально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработ­ной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на пред­приятии, может быть весьма ощутимым.

3. Система Ипрошеар — основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затра­чиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первона­чально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства едини­мы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов ра­бочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Де­ло это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотрен­ных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фир­мы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пу­ти совершенствования производства;

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно сти­мулировать совершенствование производства за счет рационали­заторской деятельности людей;

2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местам производственных участках;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей

Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлени­ем работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов ни льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше уст­раивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться за­пасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социаль­ной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех произ­водствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы зна­чительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное ин­формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Резюме

1. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и ор­ганизации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацион­ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «работоспособность персонала».

2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?

3. Какие методы нормирования труда вы знаете?

4. Назовите известные вам методы оценки труда.

5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

6. Как вы понимаете карьеру?

7. Назовите этапы карьеры.

8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?

13. Методы реформирования организации

Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никаки­ми осложнениям. Остальные ходы, правда, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершен­но неожиданный выход для спасения даже самой безна­дежной партии.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования ор­ганизации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть ис­пользован только метод революционных, парадигмальных измене­ний — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий ос­ложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

• на многих предприятиях сами работники являются собст­венниками, и именно от них теперь зависит, будет ли рабо­тать предприятие,

• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предпри­ятия, региона, финансовых условий);

• достаточно большая часть персонала по своим профессио­нальным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предпри­ятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

13.1. Процессы реорганизации

Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»?

Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их хорошо и правильно, не так ли?

Менон. Конечно.

Платон. Менон

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных на­правления деятельности предприятия (страте­гии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

1) изменение масштаба оперативной деятельности;

2) изменение направлений деятельности (структурных изме­нений);

3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.

1 . Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обес­печила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск не­удачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивле­ния (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботи­руются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать на­строение персонала и выявить потенциальные источники сопро­тивления или, напротив, поддержки.

2 . Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных не­значительных перемен в течение длительного периода. Процес­сом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3 . Управление кризисной ситуацией. Метод может быть ис­пользован в ситуации, когда администрация находится в кри­зисной ситуации, например, изменения во внешней среде угро­жают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию админист­рации: поведение инициатора искусственного кризиса рис­кованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопро­тивление, формируется поддержка решениям, что увеличи­вает шансы на успешный выход из реальной кризисной си­туации.

4 . Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними ме­рами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в измене­ния. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе пла­нирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал страте­гического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству органи­зации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки си­туации и выбора оптимальных вариантов в реализации органи­зационных нововведений в систему управления. При этом сле­дует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их ус­пешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифициро­ванные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диаг­ностику характеристик организационной культуры, социаль­но-психологического статуса персонала, его технической ос­нащенности.

Этапы реорганизации

1 . Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в орга­низации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для досто­верности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участ­вовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудни­ков и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

2 . Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому буду­щему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организа­ции (выделение основных процессов и вспомогательных процес­сов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разра­ботка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3 . Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием эксперимен­тального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность вы­явить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, что­бы оградить процессы стратегического изменения от конфлик­тов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функцио­нирования и реорганизацию;

• финансировать внедрение изменений отдельно от финанси­рования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграж­дать за успешную работу по стратегически важным направ­лениям.

4 . Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;

• привлечь экспертов к принятию решений;

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непо­средственной деятельности.

5 . Мобилизация. Переход от активного внедрения к естест­венному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппози­ционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детер­минированные программой реорганизации.

6 . Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работо­способный персонал.

13.2. Организационно-кадровый аудит

— Что это за спешка?

— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.

— Он нас считает, — заныл Телёнок.

— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.

— А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за остальными.

А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводит­ся с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии биз­неса, разработки программы реформирования организации и кадрового обес­печения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организа­ции по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 13.2

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

• процессы управления.

1 . Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);

	Профессионализация

+

Специализация

0

Депрофессионализация

—

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.

2 . Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):

	Коммуникация для взаимодействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации – ориентация на партнера

+

0

—

Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

3 . Анализ процессов управления организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.

+

0

—

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.

Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человече­ским ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с вы­бранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, нали­чие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация ру­ководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения свя­зана с предположением о том, что любая задача может быть ре­шена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно про­анализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников ор­ганизации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новы­ми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Ролевой репертуар

1 . Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и ор­ганизации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители раз­ных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и про­блем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональ­ных конфликтов.

2 . Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно долж­ны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуа­ции, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделе­ние приоритетов;

• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллек­туально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентри­рованный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих прин­ципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3 . Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставлен­ных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий от­дельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех инди­видуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реали­зации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и вре­мени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адап­тации молодого персонала.

4 . Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отноше­ний в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения от­дельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кад­рового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ори­ентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персона­ле;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующего­ся кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требования­ми тенденций развития, организационного обеспечения и стра­тегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обес­печения процессов развития фирмы. Для этого проводится ау­дит организационной структуры.

Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организацион­ной структуры и корпоративной культуры:

• миссия, цели, стратегия организации;

• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптими­зацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов дея­тельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчинен­ных, приходящихся на одного руководителя, количества затра­чиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руко­водителя доминируют, на какой уровень управленческой иерар­хии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.

Типы патологий

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, ко­торая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, дея­тельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка техноло­гии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования органи­зационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормирован­ная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и со­трудников;

• причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляет­ся возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и со­поставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возмож­ность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового по­тенциала в соответствие с требованиями развития организации.

13. 3. Недирективные методы сокращения персонала

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крик­нул денщику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...

А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Таблица 13.3

Предпринимательская организационная культура

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение пер­сонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с ак­тивными, ориентированными на достижение, предприниматель­ски ориентированными сотрудниками важно заключить кон­тракт (договор) о том, что они приносят организации, что орга­низация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессио­нального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организа­ции и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сто­рон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обяза­тельства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного мето­да важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в от­дел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открываю­щееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация от­ветственности не несет, то никаких шагов по восполнению мо­рального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решаю­щим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избе­жать прямого силового воздействия и дать сотрудникам органи­зации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внеш­ние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объек­тивности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оцен­ки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки кол­лег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации — не только сокраще­ние неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным меха­низмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правиль­но проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребно­сти в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем со­стоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с дру­гой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой ор­ганизацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться са­мими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его про­фессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со сто­роны персонала и возникновения конфликтов в организации.

Резюме

1. Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в та­кой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на ра­боту с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

2. Существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

3. Именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менед­жерами в проектирование стратегии развития организации.

Контрольные вопросы

1. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?

2. Назовите стратегии и методы реорганизации.

3. Сравните стратегии реорганизации, назовите их преимущества и недостатки.

4. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?

5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?

6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потенциала предприятия?

7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.

8. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

VI

Чтобы сохранить ценные свойства чая и получить вкусный ароматный напиток, необходимо соблюдать правила его заварки.

Заваривать чай следует в хорошо вымытом фарфоровом чайнике и лишь при массовом отпуске – в эмалированном: для приготовления чая надо брать только свежевскипяченную воду: перед заваркой чая необходимо ополоснуть чайник кипятком, затем положить чай по норме.

Кулинария

Глава 14. Кадровое консультирование

Глава 15. Центр оценки как технология кадровой работы

Глава 16. Конкурс как технология привлечения персонала

Глава 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Глава 18. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации

Глава 19. Кадровая психодиагностика

14. Кадровое консультирование

Предварительная запись на реанимацию за 6 месяцев до потери пульса.

А. Кнышев. Тоже книга

Предыдущий раздел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практи­чески могут быть «вооружены» профессиональные работники кад­ровых служб организаций. В значительной степени эти методы ап­робированы и доказали свою эффективность практикой деятельно­сти наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значитель­но шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практиче­ской социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990—2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консуль­тантом помощи в поиске и максимальном включении человече­ских ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможно­стей организации (например, определение потенциала сотрудни­ков); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человече­скими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организа­ции вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной под­готовки персонала).

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и опреде­лить, как в каждом конкретном случае практически увязать в цело­стную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ре­сурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I ) диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения» организации; 2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.

Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем по­нимании, — это совокупность методов управления персоналом, ориентирован­ных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обес­печиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологич­ности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту уда­ется, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдель­ных групп и индивидов.

На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, от­дельные группы и конкретных работников) и реализовывать дос­тижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения тех­нологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддержи­вающего (обучение персонала и командообразование).

Имеется множество определений консультирования и его при­менения к ситуациям и проблемам управления. В специальной ли­тературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или се­рии задач, при которой консультант сам не отвечает за выпол­нение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую раз­нообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представ­ляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирова­ние может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие про­блемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую техно­логию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании — это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.

Попробуем ответить на два вопроса:

1) Можно ли считать кадровое консультирование одной из технологий управления персоналом?

2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?

14.1. Концепция кадрового

консультирования как средства развития

организации

Когда горит звезда с названием «Беда»,

Когда бессильны все машины века,

Когда в беде такой надежды никакой,

Тогда надежда лишь на человека.

Ю. Визбор

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их го­товили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социо­логи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников орга­низации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления пер­соналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социально­му психологу, приглашенному в организацию, позволяет предло­жить следующий набор профессиональных требований к консуль­танту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направле­нии, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и ме­тодов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудни­кам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирова­ние может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуаль­ного состояния профессионально-кадрового потенциала органи­зации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников ор­ганизации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разде­лить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 14.1).

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, при­меняется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде зада­чи, для решения которой необходимо лишь подобрать и исполь­зовать уже имеющийся инструментарий.

Таблица 14.1

Консультирование по процессу обычно применяется, когда за­каз формулируется как проблема и консультант должен либо обу­чать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Содержание и принципы кадрового консультирования

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как пра­вило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее разви­тия, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различ­ных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, зако­номерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск до­полнительной информации для конкретизации возможной стра­тегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, по­лученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консульта­ционного процесса, конкретных шагах и предполагаемых меро­приятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человече­ского ресурса организации в направлении ожидаемых результа­тов. Для этого необходимо создание:

1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работ­ников способам выявления и решения проблем;

2) «поддерживающей среды» — создание условий для проте­кания процесса;

3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том слу­чае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим прин­ципам совместной работы над проблемой: принципы привлека­тельности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем уча­стникам работы ориентироваться на конкретные условия сло­жившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имею­щихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управ­ляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регу­лирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.

14.2. Инструментарий кадрового консультанта

Старичок долго говорил со мной, но я ничего не понял, — мне, в то время юному, несмышлено­му котику молокососу, еще не дано было пони­мать человеческую речь,

Э.Т.А. Гофман. Житейские воззрения кота Мура

Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот про­цесс только начался. Известно, что институционализация про­фессиональной деятельности включает фазы социальной и ког­нитивной институционализации.

Фазы социальной и когнитивной

институционализации

Под социальной институционализацией обыч­но понимают:

1) появление социальной функции и лю­дей, которые ее способны выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной корпорации;

5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности высказываний, имеющих отно­шение к определенной тематической области;

2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептур­ного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем аксиоматизированного знания с фор­мальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касает­ся когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приоб­ретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отноше­нию к кадровым консультантам:

• узкий специалист-советник;

• «свободный художник», ориентированный на предпринимательские проекты;

• транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя не­обходимые средства и способности для решения ком­плексных проблем.

Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками ка­федры социальной психологии МГУ, позволила вслед за италь­янским исследователем А. Пальмонари определиться с типоло­гией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образо­вана на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как «общество» и «индивид» и таких инструментов психологического «вмешательства» в жизнь, как «профессиональная компетентность и методическая изощренность» психолога, с одной стороны, и его «личностные способности и внут­реннее призвание», с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения опре­деления портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как «группы». Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 14.2.

Включение группы в качестве еще одного объекта воздейст­вия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух до­полнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, рабо­тающих в области практической психологии. Первый из них мо­жет быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, по­зволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздей­ствия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин «игротехника»). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.

Таблица 14.2

Типы профессиональной компетентности

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной пси­хологии и возможной типологии психоло­гов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профес­сиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение «портрета профессиональной деятельности». В качестве испытуе­мых выступили как студенты, так и дипломированные специали­сты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в каче­стве практического психолога в организациях, основная деятель­ность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых соста­вили внешние консультанты или сотрудники организаций, зани­мающихся консультативной деятельностью. Общее число испы­туемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности практического социаль­ного психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования личности, групповой дина­мики, межгруппового взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентно­сти обусловлена, с одной стороны, «антропоцентрированностъю» фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а «Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждае­мой темы: I ) не вызывает сомнения, что успешность профес­сиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех ука­занных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, назван­ный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентифика­ции психологов-практиков, можно предположить, что у профес­сионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер ком­петентности. Зависимость типа профессиональной идентифика­ции от типа компетентности иллюстрирует табл. 14.3.

Таблица 14.3

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обна­ружить профессионалов типа «миссионер» по их ориентированно­сти на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а пони­мание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность «мис­сионера» в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной «профессиональной мортификации», выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа «консультант». Ключевым фактором, позволившим объе­динить разных по опыту профессиональной деятельности испы­туемых в эту группу, явилась их ориентированность на техно­логическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуе­мых с ориентацией на организационную компетентность. Вер­нее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необхо­димый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный «запуск групповых процессов» наряду с их изучением («консультант») или реальным участием в них («миссионер»). В этом случае возникает ответственность психо­лога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть «организационную составляющую» деятельности пси­холога-практика в ходе игровой реконструкции позволила вы­явить два ключевых фактора: первый был назван «облегчением коммуникации», второй — «созданием событий». Профессионал такого типа был назван «фасилитатором». Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодоста­точной, а выступает как дополнительная к другим видам про­фессиональной деятельности.

Резюме

1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуют­ся через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре органи­зации и отвечают требованию практической результативности.

2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка ак­туальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы кон­сультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (на­пример, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

3. К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с челове­ческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

4. Парадигмы кадрового консультирования:

• консультирование по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

• консультирование по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работни­ков организации их самостоятельному решению.

5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: анали­тического и программирующего.

6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принци­пам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.

7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессио­нальной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.

Контрольные вопросы

1. Объясните суть кадрового консультирования как технологии управления человеческими ресурсами организации.

2. Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?

3. Какие задачи приходится решать кадровому консультанту?

4. Сравните заказ-задачу и заказ-проблему.

5. В чем содержание аналитического этапа кадрового консультирования?

6. Какие задачи решаются в ходе программирующего этапа кадрового консультирования?

15. Центр оценки как технология кадровой работы

Ничто не ценится окружающими так дорого и при этом не дается нам так дешево, как хочется.

А. Кнышев. Тоже книга

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у орга­низации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурса­ми. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спла­нировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в ви­де отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мне­ния или отдельных суждений;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуатив­ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойст­вом внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей ука­занным требованиям, можно представить технологию центра оценки (ЦО). Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать канди­дата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

В методологии ЦО слились воедино три теоретических под­хода к изучению проявлений человека:

1) психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей меж­ду собой;

2) социально-психологические и антропологические, принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкрет­ные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюде­нию за организационным поведением людей;

3) клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клини­цисты считают оптимальным для данной личности.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подго­товленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуаль­ных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

В основе технологии ЦО лежат следующие принципы:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для ка­ждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техника­ми и упражнениями (в каждом упражнении оценивается не­сколько критериев и каждый критерий оценивается в несколь­ких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и фи­лософия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет мини­мизировать возможную необъективность и использовать перекре­стные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенно­стей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что по­зволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное со­стояние испытуемых.