Шпаргалка: Шпаргалка по Управлению персоналом 5

1 Понятие, цели, задачи УП. Связь с другими предпетами.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение систе­мы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совер­шенствования управления персоналом

Понятия: кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция,

способности, установки. Главным из этих признаков является наличие

трудовых отношений с работодателем.

Под трудовыми ресурсами (персоналом) предприятия понимают

совокупность лиц, которые работают на определенном предприятии и

вкладывают свой труд, физические и умственные способности.

Срок “трудовые ресурсы” используется с целью характеристики работников предприятия как одного из элементов его ресурсного потенциала.

При использовании срока "кадры" наиболее частое имеют в виду часть работающих – специалистов и высококвалифицированных

работников предприятия, которые постоянно работают на определенном

предприятии.

2.  Качественная и количественная характеристики потребности в персонале.
Кадровое планирование представляет процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, специальностью. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры компании и ее подразделений, профессионального разделения труда, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.

Качественная потребность в персонале – это потребность по категориям, профессиям, уровню квалификационных требований к персоналу, определяется, исходя из:
- профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс,
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описании рабочих мест,
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей,
- документации, регламентирующей различные организационные процессы с выделением требований по профессионально - квалификационному составу исполнителей.
Задача определения количественной потребности сводится к определению требуемой численности сотрудников в определенный временной период. оличественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

3. Эффективность управления персоналом.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

4. Принципы УП

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и кол­легиальности, централизации и децентрализации; линейного, функ­ционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руко­водители и специалисты подразделений управления персоналом при фор­мировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действую­щих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

6. Структура службы управления персоналом, характеристика её элементов.

Организационная структура управления персонала – сложившееся

разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей,

и интеграция их в единое целое. Организационная структура строится

на основе выделения различных составляющих. Существует несколько

уровней организационных структур:

а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где

руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта

структура чуть сложнее первой, так как производство может быть

многоплановоев) функциональная – более глубокое функциональное разделение

труда. Эти структуры характерны для США.

г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются

новации.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия

деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления,

стиля управления и от динамизма внутренней среды.

5. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.5).

Административные методы(Разработка положе­ний, должностных инструкций, стандартов организации Установление административных санкций и поощрений) ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов (Материальное стимулирование Установление экономических норм и нормативов Страхование) осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления (поощрения)основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформаль­ных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

7. Персонал и трудовой потенциал организации.

Термин "потенциал" был введен в научный оборот 10-15 лет назад. Этимологически он означает "скрытые возможности, мощность, силу". Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области"

Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя: 

а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); 

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива

Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий,

8 Классификация структур персонала организации.

Различают понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия.
Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.
Все работники предприятия делятся на две группы:
- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;
- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.
По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.
Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.
Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. 

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. 

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.   

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.
Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

10 Понятие кадровой политики. Типы.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее: Тип власти в обществе. Стиль, Правила внутреннего распорядке, Устав, Контракт с содержанием предложения, Положение об уплате труда.

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.(-) Реактивная кадровая политика.Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.(К) Превентивная кадровая политика.В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.(КС) Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

11 Цели, нормы и способы осуществления кадровых мероприятий при реализации кадровой политики

Кадровая политика является составной частью стратегически

ориентированной политики предприятия. Она определяет характер

взаимоотношений руководства с его персоналом, основные

направления, формы и методы работы с ним. Кадровая политика

направлена на создание ответственного, сплоченного коллектива,

способного своевременно реагировать на постоянно изменяемые

требования рынка с учетом стратегии развития организации. Она

включает такие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства,

философия предприятия, правила внутреннего распорядка,

коллективный договор, устав организации, и через них реализуется.

Формирование кадровой политики осуществляется на основе общей

Декларации прав человека, Конституции государства, Программ

управляющей партии. Гражданского кодекса и Кодекса законов о

труде. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством

предприятия и кадровыми службами.

Эффективность реализованной кадровой политики можно оценить за

такими показателями:

— результативность работы;

— соблюдение законодательства;

— удовлетворенность работой, наличие прогулов и жалоб;

— текучесть кадров;

— наличие трудовых конфликтов;

— частота производственного травмирования.

12. Сущность и содержание

кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требования­ми производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации

Кадровое планирование начинается с анализа действий структуры управления персоналом и развитием новой организационной культуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает: - разработку кадровых задач - кадровую стратегию - кадровые цели и эффективность кадровых мероприятий

3 этапа кадрового планирования:

- Информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ) - Этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового планирования и их влияние на достижение целей – очень трудоемкий) - Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы)

Основные задачи кадрового планирования:

- определение источников кадрового обеспечения организации - кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров) - Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции) - формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)

13. Содержание и последовательность действий при определении

потребности в персонале

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет

собой расчет необходимого числа работников по их количеству,

квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с

текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет

производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей

силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату

и представляет собой информационную основу для принятия

управленческих решений в области привлечения персонала, его

подготовки и переподготовки.

14. Понятие набора и отбора персонала.

Источники найма на работу.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

17. Методика проведения собеседования.

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Что стоит выяснить

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?

Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

Прилежен кандидат или ленив?

Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

Наблюдателен ли кандидат?

Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?

Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

На что стоит обратить внимание

Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год, — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.

Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.

Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

14-18. Организация отбора персонала

1. предварительная отборочная беседа 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность 3. беседа по найму 4. тестирование

5. проверка рекомендаций и послужного списка

6. медицинский осмотр 7. принятие предложения о приеме. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы отбора персонала

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.

19. Охарактеризовать особенности работы служб управления

персоналом при подборе и проверке персонала

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала

в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и

экономическое положение предприятия. В настоящее время всё

нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о

занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого

контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование –

особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание

пакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония. У нас

система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –

обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества

претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в

целях отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение

принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора: 1. Предварительная беседа; 2. Заполнение

бланка доверительных документов; 3. Беседа по найму - контактное

общение с непосредственным представителем фирмы; 4. Тесты по найму

– дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается

в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе)

будущего его поведения в конкретном коллективе; 5. Проверка

рекомендаций и послужного списка; 6. Медицинский осмотр –

необходимо подтверждение психологического и физического здоровья;

7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе

принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При

принятии на работу – подписание трудового контракта.

20 Понятие и цели аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• достижение результатов;

• потребность в обучении;

• улучшение деятельности.

22. Управление резервом на выдвижение.

группа работников, работающих в данном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный - и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице

При отборе кандидатов в резерв выдвижения учитывают рекомендации их непосредственных начальников и аттестационной комиссии, состояние здоровья сотрудника, его готовность к переводу в другие регионы страны, результаты его служебной деятельности

В работе с сотрудниками, зачисленными в резерв выдвижения, главное внимание уделяется дальнейшему изучению деловых и нравственных качеств, проверке на практике их компетентности, соответствия занимаемой должности, формированию требуемых для руководителя качеств и организаторских навыков.

Подготовка сотрудников, состоящих в резерве выдвижения, осуществляется в соответствии с индивидуальным планом подготовки, составляемым на год, в котором предусматриваются следующие направления:

- специальная программа подготовки сотрудника;

- временное исполнение обязанностей руководителя по планируемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника;

- участие в комплексных проверках таможенных органов, изучение загрузки личного состава подразделения, разработка нормативов штатной численности;

- участие в разработке планов проведения конкретных мероприятий, подготовка проблемных вопросов для рассмотрения на коллегиях, служебных совещаниях, семинарах;

23. Анализ и оценка состояния текучести кадров на предприятиях,

содержание и последовательность работы служб управления персоналом

Анализ движения персонала предусматривает детальное изучение

процессов, связанных с приемом и увольнением работников предприятия. С этой целью изучается общий

объем движения персонала, причины увольнения персонала (с

дифференциацией по категориям персонала), качество и источники

покрытия дополнительной потребности в персонале. Для проведения

анализа движения персонала целесообразно использовать такие

аналитические показатели, как: Коэффициент обновления персонала,

текучести персонала, Коэффициент соотношения принятых и уволенных

работников. Для анализа причин увольнения персонала проводится

классификация причин увольнения: по собственному желанию, в том

числе в связи с вступлением в учебные заведения, призывом в армию,

переездом в другую местность, по инициативе администрации, в

частности по сокращению штатов, по причине нарушения трудовой

дисциплины и т.п. Группирование рабочих по причинам увольнения

позволяет осознать возможность и целесообразность управления этим

процессом для поиска резервов стабилизации трудового коллектива. В

процессе анализа состава принятых рабочих изучаются их

качественные характеристики (стаж работы, в том числе за

специальностью, квалификацией, место предшествующей работы и

причины увольнения и т.п.). Необходимая информация может быть

получена путем опрашивания и анкетирования новых работников.

Результаты анализа используются для обеспечения адаптации новых

работников, определения их трудовой мотивации, выбора форм

стимулирования.

24. Система и форма социального партнерства.

Социальное партнерство сводится к тому, что предпринимательство не ограничивается экономической целью — извлечением прибыли, учитывает человеческий и социальный факторы воздействия производственной сферы на работников, градообразующую роль предприятий и социальную роль общества в целом.

Согласно этой концепции работодатели несут социальную ответственность перед своими работниками и обществом и способствуют достижению равновесия между экономическими и социальными интересами. Эта концепция соответствует идеологии социально ориентированной модели рыночной экономики.

Система социального партнерства базируется на комплексном региональном подходе к решению социальных проблем предприятий. В его основе — механизм коллективно-договорного регулирования социально-трудовых отношений на всех уровнях. В рамках региональных программ социального партнерства получили развитие трехсторонние и двусторонние комиссии, обеспечивающие подготовку и заключение соответствующих соглашений. Это способствует налаживанию взаимоотношений сторон при формировании и реализации социально-экономической политики предприятий и регионов. Особое место в этой системе отводится урегулированию коллективных трудовых споров.

Общая стратегия развития социального партнерства должна базироваться на таких ведущих принципах, как взаимная экономическая ответственность, стимулирование высокопроизводительного труда, добросовестность в поведении сторон, солидарность.

Механизм реализации социального партнерства включает в себя правовую базу и гарантии со стороны работодателей, а также процедуры взаимодействия субъектов трудовых отношений и органов государственного и муниципального управления и пути достижения консенсуса в рамках примирительных мероприятий.

Коллективным договором определяются: система организации и

оплаты труда; размеры минимальных ставок и должностных окладов;

порядок и размеры компенсации доходов работников, связанных с

ростом цен на товары и услуги; порядок и условия страхования

работников на случай потери ими работы; меры их защиты на случай

временной приостановки производства; возможность увеличения срока

выплаты и размера пособий по безработице; предоставление

дополнительных льгот и оказание помощи пенсионерам, инвалидам,

многодетным и неполным семьям; условия труда и быта; добровольное

и обязательное медицинское и социальное страхование; занятость и

переобучение работников; вопросы развития производства;

ответственность членов трудового коллектива за соблюдение трудовой

и производственной дисциплины; положения по другим трудовым и

социально-экономическим вопросам.

Коллективный договор включает положения о периоде его

действия, порядке контроля за выполнением, внесении изменений и

дополнений.

Общие нормы трудового законодательства, не требующие

конкретизации порядка их применения, в коллективный договор могут

не включаться.

Положение коллективных договоров не могут ограничивать

трудовые коллективы и их членов в правах, предоставляемых им

законодательством, не должны ухудшать условия труда и нарушать

социальные гарантии, установленные законодательством и

противоречить ему.

27 Мотивация трудового поведения

Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Исследование трудового поведения с позиции социологии управления исходит из понимания его как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения.

К структурным элементам процесса мотивации относят потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

26 Понятие трудового договора.

Ст. 15 КЗоТ РФ определяет трудовойдоговор, как соглашение между трудящимся и предприятием, учреждением, организацией,по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определеннойспециальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовомураспорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачиватьтрудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренныезаконодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Основными элементами данногоопределения трудового договора являются:

Ё   указание на состав сторон договора;

Ё   определение основных специфическихобязанностей трудящегося и работодателя, вытекающих из данного договора.

Трудовые договора следует отличать от гражданско-правовых договоров. Кним относятся:

Ё   договор подряда;

Ё   договор поручения;

Ё   авторский договор;

Ё   договор о выполнениинаучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Заключение трудового договора.

Данный вопрос регламентирован ст. 18КЗоТ РФ. Законом установлена обязательная письменная форма заключения трудовогодоговора при найме работников. При этом в едином акте фиксируются обязательныедля сторон условия договора.

При заключении трудового договорарекомендуется указывать следующие условия:

Ё   место работы - наименование предприятия, кудапринимается работник;

Ё   дату начала работы, и, еслизаключается срочный договор, дату окончания;

Ё   трудовую функцию - работу, всоответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую долженвыполнять работник;

Ё   положения об условиях оплаты труда;

Ё   режим рабочего времени и времяотдыха;

Ё   обязанности работодателя пообеспечению охраны труда на предприятии.

Трудовой договор может содержать дополнительные условия, какиспытательный срок, в том случае, если они не ухудшают положения работника посравнению с действующим законодательством; соглашением любого уровня иколлективным договором.

29. Теория потребности по А.маслоу.

Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания» (Maslow, 1943, p. 370). Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» (Maslow, 1943, pp. 394–395). Основанием этой иерархии Маслоу считает физиологические потребности и, прежде всего, потребность в пище.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
     Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
     Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности

31 Теория справедливости.

Теория справедливости - это процессуальная теория мотивации, согласно которой работники субъективно связывают вознаграждение и затраченные для его получения усилия, а также сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками за аналогичную работу, стремясь ликвидировать свое отставание в уровне вознаграждения.

32 Теория подкрепления.

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

33. Модели мотивации трудовой деятельности.

Одним из наиболее важных аспектов процесса управления производством является мотивация. Поскольку, в конечном итоге, даже при полной автоматизации производства есть монтажники оборудования, ремонтные рабочие, наладчики, а также их руководители. Поэтому от уровня мотивации зависит уровень эффективности деятельности технологических цепочек и всей корпорации в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные ведущими учеными зарубежных стран.

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

2. Премирование:

Моральные стимулы:

Мотивы социальной карьеры: Стремление быть признанным в своем коллективе.

Социально-натуральные: Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

34. Общая характеристика психологических приёмов, техник, которые

используются при подборке и проверке персонала

Подбор и проверка кадров - дело достаточно тонкое, требующее

и скрупулезного знания обстановки, и умение исключительно быстро

сложить необходимую "мозаику" из порой разнородной информации. В

большинстве случаев в нем, к сожалению, действует давний принцип

сторонней рекомендации с последующей проверкой анкетных данных. По

сути подбор кадров, отдан на откуп старой схемы просвечивания

контактов и связей, прогнозирования поведения сотрудников.

По нашим оценкам, наряду с этими, вне сомнения, важными

составляющими все более актуальным становится внедрение системы

проверка компетентности и профессионализма лиц, принимающих

решения в финансовой и экономической областях. В целом, к

приемам и техникам, используемым при подборе персонала, относятся:

психодиагностичское тестирование персонала; составление

психологических портретов; проведение социометрических

исследований; первичная профориентация; формирование

индивидуального плана развития карьеры.

35. Охарактеризовать основные и дополнительные источники кадрового

обеспечения

Набор персонала проводится через систему внешнего и внутреннего

рынка. К источникам внешнего набора належат:

— государственные центры занятости, региональные биржи работы;

— коммерческие, в том числе международные предприятия и

организации по трудоустройству;

— система контрактов предприятия с высшими, средне-специальными

и профессионально-техническими учебными заведениями;

— публикация объявлений в печати, через радио, телевидение;

— ярмарки вакансий, которые организовываются предприятиями для

выпускников учебных заведений всех уровней.

К внутренним источникам набора замещение вакансий относят:

— подготовку своих работников на предприятии;

— продвижение по службе своих работников;

— прямое обращение к своим работникам относительно рекомендаций

на работу друзей, знакомых;

— регулярное информирование всего коллектива о вакансиях,

которые возникают.

Кроме этих двух основных направлений комплектования предприятия

кадрами есть еще лизинг, суть которого состоит в привлечении

работников на временные работы на договорной основе с другими

организациями.

В каждой конкретной ситуации внешний и внутренний набор имеет

свои преимущества и недостатки.

Формы и методы привлечения рабочей силы довольно разнообразны.

Большое значение имеет пропаганда преимуществ предприятия: в

производственной сфере (условия работы, уровень заработной платы);

в социальной (возможности профессионально-квалификационного

продвижения), в непроизводственной (возможность пользования

детскими садиками, базами отдыха, получение жилья). С этой целью

дают объявления в средствах массовой информации, предоставляются

сведения в территориальные подразделения службы занятости, с

которыми предприятия заключает соответствующие договоры.

36. Содержание и последовательность действий при деловой оценке

персоналу

Метод деловой оценки персонала - способ установления конкретных

значений показателей деловой оценки персонала. Различают:

- методы с предварительным установлением показателей оценки; и

- методы без предварительного установления показателей оценки.

Метод альтернативных характеристик - метод деловой оценки

персонала с предварительным установлением показателей оценки, при

котором отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия

или отсутствия предложенного значения показателя.

Метод упорядочения рангов - метод деловой оценки персонала

с предварительным установлением показателей оценки, при котором по

каждому показателю составляется ранжированный ряд, а суммарная

оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Метод шкалирования - метод деловой оценки персонала с

предварительным установлением показателей оценки, при котором

оценщику предлагается шкала с балльным определением значений

показателей.

Описания значений показателя представляют собой характеристику

степени его выраженности для того или иного сотрудника.

Методика деловой оценки персонала - совокупность методов

проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее

целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:

- конкретизацию целей оценки;

- организационную процедуру подготовки деловой оценки;

- описание этапов проведения деловой оценки.

37. Суть содержания и последовательности действий служб управления

персоналом при профориентации

Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических,

психологических, педагогических, медицинских и социальных)

направленных на формирование профессионального призвания,

выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и

так далее, влияющих на выбор профессии или её смены. Основными

формами профориентационной работы являются:

Профессиональное воспитание потребности в труде

Профессиональная информация – это система мер по ознакомлению

учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.

Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности

заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и

определенной профессии, которая осуществляется в учебных

заведениях, центрах занятости, профориентации и в кадровых

агентствах.

Цель профессиональных консультаций – выявить способности и их

структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так

далее – все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках

профессиональной консультации осуществляется гибкая трудовая

адаптация работника.

Профориентационная работа – условие успешной трудовой адаптации.

Именно через неё познается престиж и привлекательность работы.

38. Содержание работы кадровых служб в процессе адаптации

персонала

В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация –

приспособление работника к организации (взаимное приспособление

работника и организации). Она основывается на постепенной

врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные,

психологические и экономические условия труда. Успех адаптации

зависит:

От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические

черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие

предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии

неприятностей.

Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет

психологический комфорт.

Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США,

Япония) существует система наставничества, когда более опытные и

способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.

Особенности организации труда (модель мотивации)

Престижность профессии.

Объективность деловой оценки

адаптируемого – организационные начала, модели мотивации,

квалификация, способности ко входу в систему.

Успех трудовой адаптацией зависит от:

А) от наличия службы управления персоналом

Б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации

В) технологичность управления адаптацией

Г) информационное обеспечение

Это достаточно финансово емко для закрепления за конкретными

отделами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный

человек, разбирающий все вопросы. Адаптация является элементом их

комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий

эффективной реализации творческого и физического потенциала

работников предприятия.

39 Понятие, виды и методы обучения.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

40 Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности.

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведе­ние индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.