Реферат: Проект открытия спортивного центра Качек-Морячек

Организационный инструментарий управления проектом – совокупность методов, моделей, способов управления проектом, позволяющих наглядно представить весь комплекс работ по осуществлению проекта, проектирование этих работ, организация их выполнения и осуществление контроля за процессом разработки и реализации проекта.

К основным организационным инструментам, с помощью которых моделируются и планируются все работы по УП, относят:

1) сетевое моделирование (сетевые графики, сетевые модели);

2) организационные матрицы (матрица РАЗУ – матрица разделения административных задач управления);

3) информационно-технологические модели (ИТМ) УП.

Используя математический аппарат сетевого моделирования, можно обеспечить руководство проекта информацией о ходе выполнения работ, облегчить корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ по критическому пути, акцентировать внимание руководителя проекта на контроле работ, лежащих на критическом пути, а также определить вероятность реализации проекта и степень ответственности каждого исполнителя работ.

Матрица РАЗУ является основным инструментом в организационной системе управления проектом. Используя матрицу РАЗУ, можно разделить в команде проекта между всеми исполнителями и участниками права, обязанности и ответственность, и на этой основе построить оптимальную организационно-динамическую структуру УП.

Информационно-технологическая модель позволяет проектировать технологию разработки и реализации проекта, определить последовательность и взаимосвязь решения управленческих задач проекта. ИТМ позволяет получить результирующий инструмент на основе решения каждой управленческой задачи.

Использование всех видов организационного инструментария управления проектом позволяет реализовать проект в рамках ограниченного времени, ресурсов, бюджета и с соответствующим качеством.

Календарный план в УП – это ключевой организационный процесс, результатом которого является утверждённый руководством проекта календарный график (диаграмма работ). Цель календарного плана – получение точного и полного расписания работ проекта с учётом длительности взаимосвязи необходимых ресурсов.

Анализ проекта

Целью проекта является - организация реконструкции специализированного помещения и открытие в нем полноценного, функционирующего спортивного центра с различными секциями (тренажерный зал, степ, аэробика, бокс, йога и др.), бассейном, сауной, а так же со специализированным кафе, в последствии получившего название «Качек-Морячек». Данный спортивный комплекс рассчитан на прием средних слоев населения до 120 посетителей одновременно.

Миссия проекта - внедрение на рынок данных услуг, с целью расширения рабочих мест в данной сфере и приближение показателей предложения к спросу. Помощь и стимулирования (с помощью выгодных скидок) средних слоев населения к занятию активным спортом. Пропагандирования здорового образа жизни.

Структурная декомпозиция работ

Состав и структура проекта:

СДР (СРР) проекта обеспечивает основу для планирования, составления расписания работ, оценки экономической эффективности. СДР (СРР) позволяет PM трансформировать план проекта в набор конкретных действий, необходимых для достижения целей. СДР (СРР) позволяет команде проекта определить все требования будущих клиентов относительно конечного результата проекта. СДР (СРР) позволяет команде проекта формировать видение проекта, составлять меморандумы по договорённости со всеми участниками проекта.

Функции СРР проекта:

СДР (СРР) должна отражать все цели проекта и все виды деятельности, которые необходимы для достижения конечного результата. СДР (СРР) служит базой для контроля за расходованием ресурсов, соблюдением расписания и за эффективность каждого элемента проекта на всех уровнях. СРР позволяет определить ответственность участников (организаций) проекта за проведение пакета работ по проекту.

СДР (СРР) позволяет команде проекта решать проблему коммуникационных связей. Команда проекта должна планировать осуществление коммуникаций с различными организациями (участниками) в период работы над осуществлением проекта. Без определения взаимосвязей на основе электронных средств связи невозможно реализовать проект и осуществить его эффективный контроль.

Уровни структурной декомпозиции проекта:

В СДР (СРР) нет строгой регламентации по числу уровней иерархии, однако нижний уровень содержит самый подробный перечень работ по исполнителям. Число уровней проекта колеблется от 1 до 6-8, в зависимости от сложности, длительности и стоимости проекта. Верхние уровни ориентированы на результат, а нижние отражают детализацию работ проекта по конкретным исполнителям.

Состав работ по проекту «Качек-Морячек»

1. Инициация и формирование задач проекта (1 событие)

2. Решение вопросов финансирования (1-2)

3. Формирование команды проекта (1-3)

1) Назначение Project manager- а

2) Назначение остальных исполнителей проекта

4. Анализа сегмента рынка (3-4)

5. Определение круга людей, для которых будет рассчитано заведение (2-5)

6. Составление бизнес-плана (5-6)

7. Заключение договора о долгосрочной аренде помещения (4-7)

8. Подготовка пакета документов для открытия спортивного комплекса (4-8)

1) Документы о регистрации фирмы (форма собственности и устав)

2) Заключение СЭС

3) Заключение пожарной инспекции

4) Разрешение на деятельность от районной Управы (выдается бесплатно)

5) Разрешение на торговлю сопутствующими товарами (выдается районной Управой и заверяется в СЭС)

6) Ассортиментный перечень услуг

7) Договор на вывоз и утилизацию ламп

8) Договор на обслуживание систем кондиционирования и вентиляции

9) Договор на техническое обслуживание с ЖЭКом или РЭУ (электрика, водоснабжение)

10) Проработка вопросов связанных с сертификацией соответствия

11) Договор с компанией, обслуживающей кассовый аппарат

12) Пакет документов на размещение вывески

13) Наличие дипломов и медицинских книжек у всех работников

9. Организация подготовки помещения к эксплуатации (реконструкция помещения) (8-9)

10. Организация выбора конкретных типов тренажеров и другого инвентаря (8-10)

11. Организация установки всего инвентаря (10-11)

12. Найм и обучение персонала (10-12)

13. Получение разрешения на наружную рекламу (12-13)

14. Подготовка pricelist-а для всех типов услуг (12-14)

15. Распространение рекламы в электронных и печатных СМИ (14-15)

16. Подготовка документации к сдаче проекта (15-16)

17. Сдача проекта заказчику (16-17)

Расчёт сетевых моделей методом PERT

Математический аппарат этого метода используют при расчёте параметров сетевых моделей (сетевых графиков) в условиях вероятностной оценки продолжительности работ и всего проекта в целом. При расчёте сетевых моделей методом PERT, продолжительность работ (t_i _- _j ) является случайной величиной, подчиняется закону распределения, обладающая собственными числовыми характеристиками, к которым относятся вероятная оценка продолжительности выполнения работ (t_НВ ) и дисперсия оценки продолжительности работ (σ² _i _- _j ).

Исходными данными для расчёта служат экспертные оценки продолжительности работ, которые определяются экспертным методом. Для этого привлекают экспертов, которые дают определённые вероятностные оценки времени исполнения i-j работы. Эксперты определяют t_{оптимистическое} – минимально допустимое время для выполнения i-j работы; t_{пессимистическое} – максимально допустимое время; _t _{наиболее вероятное}

– наиболее вероятно время для выполнения работ.

Продолжительность (t_НВ ) и дисперсия оценки работ (σ² _i _- _j ) для каждой отдельной работы определяются по следующим формулам:

[1] t_НВ = (t_{оптимистическое} + 4t_{реальное} + t_{пессимистическое} )/6

[2] t_НВ = (3t_{оптимистическое} + 2t_{пессимистическое} )/5

Дисперсия (σ² _i _- _j ) оценки продолжительности работ проекта в зависимости от расчёта t_НВ определяется по следующим формулам:

[1] σ² _i _- _j = 0,04(t_{пессимистическое} - t_{оптимистическое} )²

[2] σ² _i _- _j = 0,028(t_{пессимистическое} - t_{оптимистическое} )²

Дисперсия является мерой диапазона возможных значений продолжительности работ или мерой разброса оценок. Если дисперсия продолжительности работ велика, то возрастает неопределённость i-j работы и наоборот.

Вероятностные характеристики σ² _i _- _j и t_НВ используют для определения параметров всего проекта в целом и позволяет установить степень вероятности реализации проекта в условиях заданных ограничений (когда предусматривается директивный срок – срок, который устанавливается заказчиком проекта или другой организацией).

Для оценки вероятности реализации проекта необходимо определить:

1) среднеквадратическое отклонение от длины критического пути:

σ² _Кр. _L = √∑σ² _Кр. ,

где σ² _Кр. – дисперсия работ, лежащих на критическом пути; σ² _Кр. _L – среднеквадратическое отклонение длины критического пути;

2) необходимо определить аргумент функции Лапласа (Z), который рассчитывается по следующей формуле:

Z = (T_{директивное} – T_{критическое} )/ √∑σ² _Кр.

Величина Z определяет степень реализации проекта:

1) если Z находится в пределах от 0,6 до 1, то проект реально осуществить;

2) если Z меньше 0,6, то реализация проекта будет проблематичной и потребует дополнительных ресурсов извне;

3) если Z больше 1, то считается, что проект перегружен ресурсами и необходимо излишние ресурсы использовать на других проектах.

Таблица 1. Расчёт сетевой модели методом PERT

Сетевая модель проекта

Сетевые модели (СМ) позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизацию использования ресурсов, сокращать продолжительность выполнения работ проекта в зависимости от стоимости или же увеличить продолжительность работ исходя из бюджетных ограничений проекта; организовать оперативное управление и контроль за ходом выполнения работ по проекту.

Сетевая модель (СМ) – это модель процесса УП, определяющая технологическую последовательность работ и взаимосвязь между работами.

Основные понятия и элементы сетевого моделирования:

1) - работа (процесс, требующий затрат времени и ресурсов); в это понятие включается процесс ожидания, который не требует затрат ресурсов, но требует затрат времени;

2) - фиктивная работа (отражает зависимость между работами, т. е. означает начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других работ; не требует затрат времени и ресурсов);

3) - событие (результат выполнения работ, входящих в данное событие, и позволяющий начать выполнение всех последующих работ); различают начальные и конечные события, исходящие и завершающие; начальное событие – в событие не входит ни одной работы; конечное событие – из события не исходит ни одной работы;

4) Путь – на сетевой модели (СМ), это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события до завершающего события; в сетевых моделях (СМ) есть критический путь – путь, имеющий наибольшую продолжительность в СМ; представляет собой цепочку непрерывно следующих друг за другом работ от исходного события до завершающего.

Правила построения сетевых моделей

1) каждая работа в сетевой модели заключена между двумя событиями;

2) правило параллельного выполнения работ (между любой парой событий может проходить только одна работа (стрелка)); параллельное выполнение работ изображается в СМ введением дополнительного события и зависимости:

3) правило запрещения тупиковых событий;

4) правило запрещения необеспеченных событий

5) правило взаимосвязи между работами;

6) технологическое правило построения модели:

7) правило кодирования сети (стрелка в сетевой модели должна быть направлена строго из события с наименьшим номером; все события имеют самостоятельные номера, кодируются числами натурального ряда, стрелка направлена от меньшего числа к большему; номер последующего события присваивается только после присвоения номеров всем предшествующим ему событиям);

8) правило запрещения замкнутых кругов.

Математический аппарат расчёта сетевых графиков (моделей)

При расчётах сетевых моделей используют секторные, графические и табличные методы расчёта. Для расчёта СМ используют параметры событий и работ:

1) i – код начального события;

2) j – код конечного события;

3) i-j – код данной работы;

4) h-i – код предшествующей работы;

5) j-k – код последующей работы;

6) L – путь в сетевой модели;

7) T_КП – продолжительность критического пути;

8) t^РН _i _- _j – раннее начало i-j работы;

9) t^РО _i _- _j – раннее окончание i-j работы;

10) t^ПН _i _- _j – позднее начало i-j работы;

11) t^ПО _i _- _j – позднее окончание i-j работы;

12) t_i _- _j – продолжительность i-j работы;

13) R_i _- _j – общий (полный) резерв времени i-j работы;

14) r_i _- _j – частный резерв времени i-j работы.

В моем проекте я использую секторный метод расчета сетевой модели, поэтому я расскажу поподробнее именно об этом методе.

Секторный метод расчёта

При расчёте сетевой модели секторным методом используется следующая технология:

1) определяем ранние сроки выполнения работ на сетевой модели; раннее начало (РН) исходного события равно нулю (t^РН ₁ =0); раннее окончание какой-либо работы определяется как t^РО _i _- _j = t^РН _i _- _j + t_i _- _j ; если в событие входит несколько работ, то раннее окончание принимается как максимальная продолжительность всех работ, входящих в событие j; раннее начало какого-либо следующего события равно раннему окончанию всех работ, входящих в это событие с максимальным значением: t^РН _j _… =[t^РО _… _j ]_max

2) определяем начало и окончание работ; расчёт производим справа налево от завершающего события к исходящему; раннее окончание завершающего события с максимальным значением равно позднему окончанию завершающего события: [t^РО _… _j ]=t^ПО _… _j ; t^ПН _i _- _j = t^ПО _i _- _j – t_i _- _j ; позднее начало принимается как позднее окончание всех работ с минимальным значением: t^ПО _i _- _j = [t^ПН _i _- _j ]_min ;

3) определяем критический путь, который проходит через событие, у которого разница между (t^ПН _i _- _j – t^РН _i _- _j = 0) или (t^ПО _i _- _j – t^РО _i _- _j = 0); определяем резервы времени, которыми располагает каждая i-j работа: R_i _- _j = t^ПО _i _- _j – t^РН _i _- _j – t_i _- _j ;

R_i _- _j – максимальный резерв времени, на который можно увеличить продолжительность i-j работы при условии, что начинается i-j работа в более ранние сроки и завершается в более поздние сроки;

r_i _- _j – время, на которое можно увеличить продолжительность i-j работы, при условии её начала в более ранние сроки;

Расчёт резервного времени на фиктивных работах лишён смысла. Критический путь проходит по событиям и работам, резервы которых равны нулю. Критический путь – это максимальная продолжительность выполнения работ по проекту, которые представляют собой отрезок времени от исходного до завершающего. Критический путь – цепочка непрерывно следующих друг за другом работ от исходного события до завершающего с максимальным значением.

Контроль за ходом выполнения работ по проекту руководитель проекта осуществляет по критическому пути. Руководитель проекта в ходе осуществления работ по проекту располагает R_i _- _j (общим резервом времени), а исполнитель i-j располагает только r_i _- _j (частным резервом времени). Между R_i _- _j и r_i _- _j принимаются следующие условия: R_i _- _j ≥ r_i _- _j .

Резервы времени показывают на сетевой модели на сколько можно отодвинуть начало работ или на сколько увеличить продолжительность выполнения данной работы, не изменяя при этом общей продолжительности критического пути.

[28/0]

[11/11]

[0/0]

[0/1]

[0/0]

[9/0]

[0/0]

[6/6]

[0/0]

Секторный метод

Табличный метод

Таблица №2. Расчёт параметров сетевой модели табличным методом

Сетевая матрица

Распределение работ по подразделениям и службам

Представление о матрицах ответственности – начало их использования - относится к 60-м годам 20 века. Матрица ответственности – графоаналитический инструментарий управления, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за отдельные совокупности работ по проекту.

Матрица ответственности имеет в научной литературе различные наименования:

1) матрица распределения ответственности;

2) функциональная матрица;

3) матрица назначения ответственности;

4) таблица ответственности.

Все эти матрицы имеют вид таблицы, в которой горизонтальные полосы выделяются под управленческие работы или функциональные работы, а вертикальные – должностные лица или структурные подразделения. На их пересечении ставятся условные обозначения, которые показывают участие структурного подразделения в выполнении той или иной управленческой задаче.

С помощью матрицы ответственности на все работы проекта назначается свой ответственный исполнитель, который имеет объём ответственности, соответствующей его должностным обязанностям, правам и материальному вознаграждению.

Для отражения систем ответственности между отдельными участниками проекта, членами команды УП, используется наиболее проработанный организационный инструментарий, который называется матрицей РАЗУ, основанный на использовании символов, отражающих различные аспекты деятельности исполнителей проекта по всему комплексу работ.

Матрица РАЗУ

Матрица РАЗУ позволяет научно обосновать и распределить функции и задачи управления по структурным подразделениям и исполнителям.

Это таблица, в числителе которой – должностные лица, а в знаменателе – управленческие задачи. В поле матрицы РАЗУ условным знаком обозначают каждого исполнителя и решение той или иной управленческой задачи.

Деятельность по реализации управленческих задач и функциональных процессов при проектировании матрицы ответственности характеризуется следующими аспектами:

1) 1 аспект отражает содержание деятельности руководителей к исполнению той или иной управленческой задаче. Отношение руководителя к той или иной управленческой задаче характеризуется следующими символами:

Я – единоличное принятие решений с правом подписи и полная ответственность за решение той или иной управленческой задачи, лежащая непосредственно на руководителе;

! – отображает коллегиальное участие в принятии решений с правом подписи;

Р – означает коллегиальное участие в принятии решений;

2) 2 аспект отражает содержание деятельности структурного подразделения (должностного лица) по реализации управленческой задачи. Второй аспект соответствует уровню функционального подразделения. Отношение функционального подразделения (исполнителя) к решению задачи определяется следующими символами:

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

А – мотивация;

Х – координация;

3) 3 аспект отражает содержание деятельности технического и обслуживающего персонала. Их отношение к решению управленческих задач обозначается следующими символами:

Т – исполнение;

М – подготовка предложений;

С – согласование;

+/- - расчётные операции;

И – передача информации.

Правила заполнения полей матрицы РАЗУ

1) символы ! и Р должны участвовать только вместе в стоке;

2) символ Я должен присутствовать только один раз;

3) символы Я и (! + Р ) являются взаимоисключающими;

4) символы П , О , К , А , Х должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз;

5) символ Х можно опустить в строке, если число лиц, участвующих в решении управленческой задачи, не более трёх;

6) символ Т , отображающий исполнение работ, обязательно должен присутствовать в каждой cтроке один или более раз;

7) все остальные комбинации символов допускаются при заполнении матрицы РАЗУ.

Нежелательно в одной строке применять символы Р и С , Т и М , Т и С .

Символ А соответствует первому руководителю.

Таблица №3. Матрица РАЗУ

Матрица попарных сравнений

Чтобы определить значимость каждого символа в матрице РАЗУ, строим матрицу попарных сравнений, которая позволяет определить сравнительные весовые оценки символов в поле матрицы. Символы в матрице сравнивают друг с другом, при этом более предпочтительному символу присваивается значение равное двум, а менее значительному – ноль. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается значение один.

Техника заполнения:

1) заполняем главную диагональ, где символы равны, единицами;

2) заполняются графы построчно; если символу присваивается значение 2, то по горизонтали сравниваемому символу присваивается значение 0;

3) сначала заполняем первую строку, первый столбец, потом вторую строку, второй столбец и т. д.

Правила заполнения матрицы попарного сравнения символов:

1) сумма оценок символов должна ровняться n² (n – количество символов);

2) сумма одинаковых символов по горизонтали и по вертикали должна ровняться 2n (n – количество символов).

Для того чтобы определить весовую значимость каждого символа, определяем отношение суммы каждого символа по строке к общей сумме символов в процентном отношении.

Таблица №4. Матрица попарных сравнений (определение весовых коэффициентов)

Таблица №5. Матрица попарных сравнений (расчёт коэффициента трудоёмкости каждой задачи)

Расчет трудоемкости работ по проекту

После определения весовых коэффициентов, производим расчёт коэффициента трудоёмкости каждой управленческой задачи. Для расчёта трудоёмкости составляем матрицу предпочтений (попарных сравнений). Техника заполнения аналогична предыдущей матрице.

Управленческой задаче (в строке), получившей наибольшее количество баллов, присваивается значение, равное единице, все остальные управленческие задачи определяются как отношение между наибольшим и остальными (относительно самой трудоёмкости задачи).

Зная рассчитанные весовые значения и коэффициенты, можно определить общую трудоёмкость каждой управленческой задачи и загруженность структурных подразделений (должностных лиц, исполнителей):

1) C_ti = K_ti * ∑V₀ _i ,

C_ti – трудоёмкость решения управленческой задачи по i-ой строке; K_ti – коэффициент трудоёмкости i-ой задачи; V₀ _i – весовые символы, которые соответствуют i-ой задачи;

2) C_tj = ∑(K_ti * V₀ _j ),

C_tj – трудоёмкость структурного подразделения (должностного лица), принимающего участие в каждой i-ой управленческой задаче.

Зная трудоёмкость и загруженность структурных подразделений (должностных лиц), можно рассчитать заработную плату по исполнителям или долю заработной платы в решении каждой управленческой задачи (предположим, что выделен фонд заработной платы на весь проект (ФЗП)):

1) F_i = ФЗП/∑C_ti – заработная плата, приходящаяся на единицу трудоёмкости;

2) F_j = ФЗП/∑C_tj

Таблица №6. Трудоёмкость и доля заработной платы в решении каждой управленческой задачи

Таблица №7. Трудоёмкость (загруженность) и

заработная плата должностных лиц

Информационно-технологическая модель проекта

Информационно-технологическая модель (ИТМ) – организационная модель управления проектом, которая является основным организационным инструментарием управления проектом, характеризующим все процессы по управлению проектом в определённой технологической последовательности и взаимосвязи. Информационно-технологическая модель – модель процесса управления, содержащая стандартное описание порядка и условий решения задач управления проектом, в которой чётко определяется кто, когда и в каких условиях решает те или иные задачи, и кто несёт ответственность за их реализацию.

Разработка и внедрение информационно-технологической модели обеспечивает:

1) создание условий в системе управления проектом, когда промежуточные результаты надёжно обеспечивают достижение конечных целей проекта;

2) последовательность задач по управлению проектом и определение условий их реализации.

Информационно-технологическая модель также способствует:

1) чёткому разделению и специализации труда в проекте;

2) координации решения взаимосвязанных задач в проекте;

3) оптимальному взаимодействию с окружающей средой;

4) адресации конкретных документов отдельным исполнителям;

5) стандартизации приёмов и методов решения однотипных задач;

6) определению трудоёмкости управленческих задач и качеству исполнения;

7) организации мотивации участников команды проекта.

Построение информационно-технологической модели начинается со сбора информации о процессах проекта, которая собирается путём анкетирования, интервьюирования и опроса специалистов. Процесс сбора информации обязательно должен быть подкреплён приказом высшего руководства. Для успешного сбора исходных данных необходимо провести соответствующую разъяснительную работу с сотрудниками, заполняющими анкеты и дающими информацию.

Правильно заполненная и проанализированная информационная таблица является основой для создания информационно-технологической модели. После получения данных производится анализ для определения технологических и логических связей между отдельными работами, который производится на основе информационной таблицы.

Информационная таблица

Информационная таблица разрабатывается на первом этапе построения организационной модели управления проектом (УП):

1) 1 столбец – содержит полный набор управленческих задач, соответствующих данному проекту;

2) 2 столбец – вписывается исходная информация, необходимая для решения данной задачи (это может быть ГК РФ, свод федеральных законов РФ, нормативные акты, договора и проекты договоров, учредительные документы, материалы анализа, отчёты, акты, директивы вышестоящих органов, организаций, информация об участниках проекта, а также информация, полученная при решении других управленческих задач);

3) 3 столбец – источники исходной информации (организационные подразделения, отдельные должностные лица, предоставляющие необходимую информацию для решения управленческой задачи);

4) 4 столбец – результирующая документация (приказы, протоколы, отчёты, устав, учредительные документы, планы и т. д.), получаемая в результате решения соответствующей задачи;

5) 5 столбец – включает перечень исполнителей задач, структурных подразделений, которые решают управленческие задачи и преобразуют в ходе их решения исходную информацию в результирующую документацию (результирующий документ может формироваться не только одним исполнителем, а несколькими, поэтому необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение задачи в целом и отвечающего за качество результирующего документа);

6) 6 столбец – сроки исполнения;

7) 7 столбец – в него записываются потребители результирующей документации (организационные подразделения, отдельные должностные лица, использующие результирующую документацию). Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задачи и с момента приёмки результирующей документации несёт полную ответственность за реализацию управленческой задачи, зафиксированной в результирующей документации.

Таблица №8. Информационная таблица проекта (1 часть)

Таблица №8. Информационная таблица проекта 21 часть)

Информационно-технологическая модель (ИТМ)

Информационно-технологическая модель (ИТМ) представляет собой таблицу, состоящую из шести блоков:

1) 1 блок: Календарные дни – сроки решения управленческой задачи (как правило, это конечный срок предоставления результирующей документации (все сроки берутся из сетевого графика или графика производства работ));

2) 2 блок: Входная информация – принимается на основе второй колонки информационной таблицы;

3) 3 блок: Исполнители – заполняется на основе пятой колонки информационной таблицы;

4) 4 блок: Управленческая задача – заполняется на основе первой колонки информационной таблицы;

5) 5 блок: Результирующая документация - заполняется на основе четвёртой колонки информационной таблицы;

6) 6 блок: Потребители результирующей документации - заполняется на основе седьмой колонки информационной таблицы;

Каждой задаче (со всеми её элементами: исходная информация, исполнители и т. д.) соответствует своя вертикальная полоса. Вся информация в информационно-технологической модели (ИТМ) изображается следующими символами:

1) - входящая информация, исполнители, потребители;

2) - управленческие задачи;

3) – результирующая документация;

4) - логическая взаимосвязь между управленческой задачей и результирующим документом:

5) – исполнители;

6) – ответственный исполнитель.

При разработке информационно-технологической модели (ИТМ) можно использовать следующие сокращения:

1) ОР или ВР – исходная или входная информация;

2) И – исполнители;

3) П – потребители.

Начинаем строить информационно-технологическую модель (ИТМ) по датам с управленческой задачи.

Таблица №9. Информационно-технологическая модель

Заключение

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. При разработке и реализации любого проекта необходимо всегда соблюдать основные правила и требования, а также осуществлять постоянный жёсткий контроль всех работ по проекту, при этом внося изменения и корректируя ранее запланированные показатели в соответствии с постоянно изменяющейся внешней средой проекта, не забывая бережно хранить не только свой, но и других организаций, настоящий и прошлый опыт в аналогичных ситуациях, что непременно приведёт не только менеджера проекта, но и всю его команду к значительному повышению профессионализма, а сам проект к успешному завершению в соответствии со всеми установленными требованиями и ограничениями.

Список использованных источников

1) Разу М. Л., Лялин А. М., Бронникова Т. М., Титов С. А., Якутин Ю. В. - «Управление проектом. Основы проектного управления»;

2) Царихин К. А. – «Практикум по курсу «Рынок ценных бумаг»;

3) Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – «Управление проектами»;

4) Дункан В. , Грашина М. А. – «Основы управления проектами»;

5) Товб А.С, Ципес Г.Л. – «Управление проектами: стандарты, методы, опыт»;

6) www . pmi . ru – Официальный сайт Московского отделения ProjectManagementInstitute;

7) www . pmtoday . ru – Интернет-ресурс, посвящённый управлению проектами;