МІНИСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ТАВРІЙСЬКА ДЕРЖАВНА АГРОТЕХНІЧНА АКАДЕМІЯ

Кафедра: “Менеджменту та

маркетингу”

Керівник: Шевчук О. Ю.

Тема: „Стратегічне управління в умовах стратегічних змін” на прикладі ПСП “Роса” Приазовського району Запорізької області

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: “Стратегічне управління підприємством ”

Слухачка магістратури 51-ЕП Мартиненко С.О.

Службові замітки Курсова робота захищена

________________ з оцінкою______________

________________

________________ Підпис керівника________

м. Мелітополь 2004 р.

ЗМІСТ

Вступ ……………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Теоретичні засади стратегічного управління в умовах стратегічних змін………………………………………………………………………………...5

1.1. Методологічний підхід до стратегічного управління підприємством…..5

1.2 Стратегічні зміни. Етапи стратегічного управління……………..…….…11

1.3 Стратегічне лідерство і подолання опору змінам…………………..…….16

Розділ 2. Сучасний стан економічного розвитку ПСП ”Роса”……………….18

2.1 Природокліматичні умови і спеціалізація підприємства………….………18

2.2 Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання………....22

2.3 динаміка посівних площ, урожайнсті та виробництво продукції галузі рослинництва…………………………………………………………………….25

2.4 Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації …………………………………………………………..29

Розділ 3. Вдосконалення стратегії управління шляхом впровадження маркетингової стратегії…………………………………………………………32

3.1 Діагностика підприємства за допомогою аналізу портфеля пропозицій...32

3.2 Обгрунтування зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „Роса” методом swot-аналізу……………………………………………………............34

3.3 Впровадження нової маркетингової стратегії на підприємстві…………..41

Висновки ……………………………………………………………………..….46

Список використаної літератури ……………………………………..…….….49

ВСТУП

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату дія­льності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним ме­неджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середо­вище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї ком­панії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управ­ління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.

В наш час складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивним зрушенням в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього сере­довища: іншими організаціями, банками, організаціями, що на­лежать до соціально-політичних та економічних інституцій дер­жави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтри­мувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Розробляючи стратегію та оперативні програми діяльності на ринку підприємство постійно спіткається з фактором невизначеності. Слід враховувати і той факт, що не існує єдиної стратегії для всіх компаній, так само як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму значенні, тому і процес виробітки стратегії для кожної фірми унікальний, так як залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, поведінки конкурентів та інших факторів.

Таким чином, провідні сучасні фірми використовують систему стратегіч­ного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управ­ління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено».

Отже, основна проблема, яка покладена в даний курсовий проект, пов’язана з тим, що виконуючи цей проект на конкретному підприємстві ми ознайомлюємося з діяльністю цього підприємства, його проблемами та намагаємося розробити найкращі шляхи їх подолання. Звісно, при цьому ми зтикаємося з багатьма труднощами , а пропоновані нами дії несуть певний суб’єктивний характер.

Даний курсовий проект базується на використанні статистичних методів дослідження, використанні методик SWOT-аналізу та портфельного аналізу.

Курсовий проект складається з [50 ] сторінок машинописного тексту. Має вступ, основну частину, яка складається з трьох розділів, та висновків по ньому .

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

1.1 МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Коливання в економічному розвитку різних країн є об'єктивною ре­альністю. Деякі з них мають циклічний характер, тобто характеризуються постійним періодом, а для решти такий період не встановлений. Уникнути їх досі не вдалося жодній країні у світі. Проте амплітуда коливань може бути неоднакова й відрізнятися в десятки разів. Це залежить як від при­чин, що викликали кризові явища, так і від тих заходів, що вживаються для їх усунення.

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо

гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце в Україні.

Стратегічне управління підприємством зводиться до уп­равління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце еконо­мічна криза в умовах політичної нестабільності, цей інтервал не може пере­вищувати 3—5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Кожне підприємство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія банк­рутства має істотну специфіку своєї реалізації і не є предметом нашого дос­лідження. Тому розглянемо докладніше стратегію виживання. Вона може бу­ти реалізована у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання І стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час мо­жуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація загальної стратегії можлива тільки у разі, коли управління здій­снюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за ме­ту при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для їх досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності:

—диверсифікація видів економічної діяльності:

—зниження податків:

—одержання пільгових кредитів;

—одержання позичок;

—цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:

1. Створення стратегічних груп впливу (СГВ) у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів І позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати необхідне місце в диференціально-відтворювальній системі оподаткування; одержати доступ до іноземних інвестицій під гарантії держави.

2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюватимуть нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції — мета управлін­ня матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовуються такі нап­рямки:

—диверсифікація виробництва;

—диверсифікація постачальників:

—диверсифікація оптових торгівців;

—формування необхідних потреб у споживачів;

— НІОКР.

Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:

1.Створення СГВ для забезпечення формування стратегічних зон госпо­дарювання (СЗГ) і стратегічних зон ресурсів (СЗР).

2 . Зміна організаційної структури підприємства.

3. Створення ефективної мережі майстерень із гарантійного і постгаран­
тійного обслуговування.

4. Створення ефективної системи формування потреб у споживачів.

5. Удосконалення системи функціонування НІОКР.

6. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і
матеріалів.

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого, добре вмотивованого ко­лективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

—реорганізацію структури власності:

—розвиток соціальної сфери;

—удосконалення системи управління підприємством:

—зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:

—навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

2. Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів
різного різня акредитації.

3.Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.

4.Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

· мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;

· мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору ,передачі та об­
робки інформації:

· бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;

· мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного
забезпечення;

· мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опра­
цювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприєм­ства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у більш-менш тісній взаємодії між собою, впливає од­не на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методо­логію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформу­лювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовише може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозв'язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного плануван­ня, де даються:

· на першому рівні — дві загальні стратегічні цілі;

· на другому — цілі стратегічного управління за ресурсами:

· на третьому — ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

· на четвертому — ресурси компанії;

· на п'ятому — ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

· на шостому — компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала відносної важли­вості, формулюються питання експертам для оцінки попарнпх порівнянь і за­повнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оціни­ти відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фак­тичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на осно­ві ситуацій є фактично тими плановими показниками,.що повинні бу­ти досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуа­цій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес страте­гічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення па­раметрів

ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну ціль необхідно ввести в дію зустрічну хви­лю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених пара­метрів ситуацій.

Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.

1.2 СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану— і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним . В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

· обумовлені обраною стратегією підприємства;

· обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1.2) Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Рис.1.2 Типи стратегічних змін на підприємстві

Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва ви­рішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функ­ції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлен на у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей is розроблених стратегій. Наданому етапі зважуються наступ»» основні задачі:

· остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб­лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ­на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;

· більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей ДО! співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для по­глибленого залучення співробітників у процес реаліза­ції стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів­робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен­ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра­тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга­нізаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по­трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере­джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незале­жно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

· скласти сценарій можливого опору змінам;

· провести заходи з метою послаблення прагнення до опо­ру змінам;

· усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

· закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стра­тегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають об­ставини. Стратегічний план природно може і повинен, при ви­значених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій
керівництву необхідно:

· встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

· встановити відповідність між обраною стратегією і вну­трішніми організаційними процесами для того, щоб зо­рієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за таки­ми характеристиками організації, як її структура, систе­ма мотивації та стимулювання, норми та правила пове­дінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

· зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра­тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фа­ктично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приво­дить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здій­снення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стра­тегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. За­лежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основ­них факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено заверше­них типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі­нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі .виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішьорганізаційних змін, що особливо стосується організацій­ні структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це Організаційна структура, другий - організаційна культура.

1.3 СТРАТЕГІЧНЕ ЛІДЕРСТВО І ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі бу­дуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співро­бітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності струк­тури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями голо­вна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший - це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий - проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню - явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку ке­рівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розроб­ки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування. Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не­передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відпо­відь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

· відстрочки початку процесу змін;

· непередбачені затримки впровадження та інші складнос­ті, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порів­няно із запланованими;

· спроби саботувати зміни усередині організації чи «вто­пити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, пов'язаний із трьо­ма типовими організаційними задачами керування змінами:

1 формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2 забезпеченням мотивованості на зміни;

3 підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

РОЗДІЛ 2

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ ПСП ” РОСА ”

2.1 ПРИРОДНОКЛІМАТИЧНІ УМОВИ І СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Центральне угіддя ПСП ”Роса” Приазовського району Запорізької області розташоване до північного сходу від районного центру смт Приазовське.

Центральне угіддя має добрі зв’язки з районним центром смт Приазовське і обласним центром м. Запоріжжя. Посередньо дороги з твердим покриттям і віддалено від обласного центру на 135км.

Найближча залізнична колія – Мелітополь, розташована на відстані 25км.

На території приватного сільськогосподарського підприємства знаходяться такі населені пункти, як:

1. смт Приазовське

2. с. Гаммівка

3. с. Таврійське

4. с. Білорічанське

5. с. Вишньове

Мешканці цих населених пунктів являються основною робочою силою сільськогосподарських робіт. В господарстві в основному вирощують зернові культури і соняшник.

Територія ПСП “Роса” розташована в межах Приазовсько-Нагайського району, який входить у склад Азово-Чорноморської низовини.

Рельєф території сільськогосподарського підприємства представляє собою вирівняну майже плоску рівнину, яка розділена долиною р. Домузгли, а також ложбинами стоку, які є їх викрутками.

Так як територія підприємства знаходиться у третьому агро кліматичному районі, то кліматичні умови цього району характеризуються недостатньою кількістю опадів і нерівномірним їх розподілом по періодам року, високими температурними умовами в літній період, низькою відносною вологістю, сильними вітрами в найбільш критичні періоди росту і розвитку рослин. В холодний період року переважають східні і північно-східні вітри, влітку – східні і південно-східні.

Останні заморозки навесні спостерігаються в другій половині квітня, а перші – восени, друга половина жовтня.

В теплий період року випадає близько 65% опадів у вигляді грозових дощів. Вони достатньо інтенсивно і швидко заливають верхній шар ґрунту. Значна частина при цьому не проникає у ґрунт, а стікає по схилах у нижні частини. У зв’язку з високими температурами і частими вітрами значна частина опадів випаровується, чим ще більше знижує їх ефективність. Але буває і так, що за цілий місяць опадів не випаде більш, ніж на міліметр, що пагубно відбивається на урожаї сільськогосподарських культур.

Сніговий покрів утворюється щорічно, але нестійкий і у вигляді розчинності рельєфу, сніг часто здувається у ложбини, балки.

Землекористування ПСП “Роса” складається з п’яти польових бригад, що йде на перспективу організації землекористування.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що природні умови є сприятливими для виробничого процесу в підприємстві.

Головними формами суспільного розподілу праці є розміщення і спеціалізація сільськогосподарського підприємства. Під спеціалізацією в свою чергу розуміють переважний розвиток однієї або кількох видів продукції в окремих регіонах, підприємствах або їх підрозділах.

Основним показником, що визначає спеціалізацію сільськогосподарського підприємства є структура товарної продукції, яка наведена у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Склад і структура товарної продукції ПСП “ Роса ”

Аналізуючи дані таблиці 2.1. можна сказати, що рівень спеціалізації ПСП “Роса” середній, а спеціалізація господарства зерно-соняшникова з розвинутим скотарством.

З таблиці також видно, що за рахунок несприятливих кліматичних умов у звітному 2003 році, вартість товарної продукції значно зменшилася в цілому по підприємству.

Структура товарної продукції ПСП “Роса” показує, що найбільшу питому вагу займають зернові і зернобобові культури – 35,92% (1351,5 тис. грн.). Трохи меншу займає соняшник – 29,15% (1096,9 тис. грн.).

В галузі ж тваринництва найбільшу питому вагу посідає скотарство – 7,97% (299,8 тис. грн.).

Роботи і послуги на сторону також мають значну питому вагу у структурі товарної продукції підприємства, і посідають третє місце з виручкою від реалізації в середньому за три роки у розмірі 431,5 тис. грн. (11,47%).

Тепер розглянемо загальне положення підприємства протягом останніх трьох років на прикладі таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.

Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва

ПСП “Роса”

З даної таблиці ми бачимо, що виручка від реалізації продукції всього зменшилася на 862,1 тис. грн. у звітному році порівняно з базисним. Так, по рослинництву виручка зменшилася з 3130 тис. грн. до 2133,3 тис. грн., тобто на 996,7 тис. грн. або це на 31,84%, та по тваринництву – з 357,1 тис. грн. до 650 тис. грн., тобто на 292,9 тис. грн.(45,06%). Це відбулося за рахунок зростання собівартості реалізованої продукції на 16,51%(555,1 тис. грн.) всього по господарству, в т.ч. у рослинництві на 134 тис. грн. (5,57%), та у тваринництві на 57,1 тис. грн.(9,39%).

Таким чином у 2003 році ПСП ”Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн., що на 1417,2 тис. грн. менше, ніж у 2001 році.

2.2 АНАЛІЗ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ЇХ ВИКОРИСТАННЯ

Земля для сільського господарства є головним засобом виробництва. Відповідно до класифікації всі земельні угіддя поділяються на дві групи: сільськогосподарські і несільськогосподарські.

В свою чергу, сільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які постійно використовуються для сільськогосподарських цілей(рілля, багаторічні насадження, сіножаття, пасовища та перелоги). А несільськогосподарські угіддя – це ділянки землі, які не можуть в даний момент бути використані для сільськогосподарських угідь, наприклад, шляхи.

Склад і структура земельних угідь ПСП “Роса” наведені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Динаміка складу і структури земельного фонду ПСП “ Роса ”

Дані таблиці показують, що загальна земельна площа господарства і сільськогосподарські угіддя займають однакову площу, яка збільшилася у звітному році порівняно з базисним на 15,06га (0,37%). Видно також і те, що впродовж останніх двох років площа майже не змінилася.

В свою чергу рілля у звітному році зменшилася порівняно з базисним роком на 63,6га (1,84%). А площа сінокосів, пасовищ і багаторічних насаджень навпаки збільшилася на 7,65га(6,46%), 8,01га(1,72%) і 63га(787,5%), відповідно.

Відомо також і те, що вся земля господарства взята в оренду у власників земельних паїв. Термін оренди укладено з 502 власниками земельних паїв на 4-5 років, при цьому нарахування орендної плати за земельні паї сплачуються грошима.

Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси – це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери. До населення, яке не належить до трудових ресурсів відносять дітей і непрацюючих студентів і пенсіонерів.

Таблиця 2.4.

Чисельність персоналу ПСП “ Роса ” ,чол.

Аналізуючи чисельність персоналу ПСП “Роса” ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році зменшилася порівняно з базисним на 43 чоловіка (18,3 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також зменшилась – на 11 чоловік (23,91 %), а середня чисельність керівників навпаки – збільшилась на 3 чоловіка (21,43 %).

В свою чергу зменшилась і середня чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 51 людину (26,7 %), в т.ч. в рослинництві – на 9 чоловік (7,56 %), в тваринництві – на 42 чоловіка (58,3 %).

Далі проаналізуємо матеріально-технічну базу ПСП “Роса”.

Матеріально-технічна база – це речові елементи продуктивних сил, що представляють собою засоби та предмети праці, і використовуються для виробництва і переробки сільськогосподарської продукції.

Її завдання полягає у виконанні необхідних обсягів механізованих робіт, а невиконання призводить до зменшення обсягу виходу валової продукції.

Таблиця 2.5.

Матеріально-технічні ресурси ПСП “ Роса ”

З даної таблиці видно, що кількість тракторів, зернозбиральних комбайнів та вантажних автомобілів залишається впродовж останніх трьох років незмінною. Лише їх потужність і вантажопідйомність змінюється кожен рік у меншу сторону, так як обладнання вже старе.

Далі проаналізуємо вартість основних фондів виробництва ПСП “Роса”.

Основні фонди – це грошове вираження основних засобів, тобто їх вартісна оцінка. До виробничих основних засобів відносять матеріально-речові цінності, які протягом тривалого часу беруть участь у процесі виробництва, зберігають свою натуральну речову форму і частинами переносять свою вартість на готовий продукт.

До показників використання основних фондів відносять фондовіддачу, фондомісткість і фондоозброєність.

Таблиця 2.6.

Забезпеченість ПСП “ Роса ” основними фондами та ефективність їх

використання

Дані таблиці показують, що в середньому по господарству вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 роком на 372 тис. грн. (21,75 %), в тому числі зросла і вартість виробничих фондів сільськогосподарського призначення на 370 тис. грн. (22,98 %).

Але показники показують, що ефективність їх не є високою, так як фондомісткість у звітному році зменшилась з 2,92 до 1,32 у базисному році – на 1,60 або це на 54,94 %. Збільшилася Фондозабезпеченність і фондоозброєність відповідно на 0,09 (21,98 %) і 5,71 (67,77 %).

2.3 ДИНАМІКА ПОСІВНИХ ПЛОЩ,УРОЖАЙНОСТІ ТА ВИРОБНИЦТВО ПРОДУКЦІЇ ГАЛУЗІ РОСЛИННИЦТВА

Структура посівних площ визначається спеціалізацією господарства, його грунтово-кліматичними умовами та організаційно-господарськими умовами.

На прикладі таблиці 2.7 розглянемо склад і структуру посівних площ ПСП “Роса”.

Таблиця 2.7.

Склад і структура посівної площі сільськогосподарських культур

ПСП ” Роса

Аналізуючи структуру посівних слід зазначити, що площа посівів у 2003 році зменшилася порівняно з 2001 роком на 1189га(31,9%). При цьому площа парів у звітному році складає 852га, а у базисному вона відсутня. В свою чергу площа зернових і бобових всього зменшилась порівняно з базисним на 996га (47,6 %), а порівняно з минулим навпаки зросла – на 127га (13,1 %). Значно зменшилася площа під кормовими культурами – на 320га (37,7 %). А площа технічних культур, а саме соняшника, та овоче-баштанних культур і картоплі збільшилася відповідно на 115га (14,9 %) та 12га (100 %).

З таблиці також видно, що найбільшу питому вагу серед посівів займають зернові культури та соняшник – 45,3 % і 32,4 % відповідно. Таким чином, ці дві культури відіграють важливу роль в економіці ПСП “Роса”.

Обсяги валового збору продукції рослинництва залежить від посівних площ та урожайності сільськогосподарських культур. Зміну розміру посівних площ обумовлюють метереологічні умови, загибель посівів від шкідників і хвороб. Рівень урожайності формується під впливом агротехнічних і природних факторів. Розглянемо врожайність продукції рослинництва ПСП “Роса” на прикладі таблиці 2.8.

Таблиця 2.8.

Врожайність продукції в ПСП “ Роса ” , ц/га

Дані таблиці показують, що урожайність сільськогосподарських культур ПСП “Роса” у звітному році значно менша, ніж у базисному році. Лише урожайність однорічних і багаторічних трав збільшилася, і в середньому за 3 роки становить – 137,9 ц/га і 27,8 ц/га, 10,0 ц/га відповідно. Так, врожайність зернових зменшилася на 29,48 ц/га, плодів – на 0,7 ц/га. А урожайність соняшника і кукурудзи на силос збільшилася відповідно на 6,9 ц/га та 64,5 ц/га.

Далі на прикладі таблиці 2.9. розглянемо валові збори продукції рослинництва ПСП “Роса”.

Таблиця 2.9.

Виробництво продукції рослинництва у ПСП “ Роса ”

Аналізуючи дані таблиці 2.9 ми бачимо, що виробництво продукції рослинництва у 2003 році значно зменшилося за рахунок несприятливих природнокліматичних умов. Лише валовий збір однорічних і багаторічних трав збільшився відповідно на 5448ц (167,37%) і 1608ц (154,02%) у звітному році порівняно з базисним.

Валовий збір зернових зменшився на 70803ц (87,54%), таке різке зменшення відбулося за рахунок того, що майже 52% озимих у 2003 році загинуло.

Валовий збір соняшника у звітному році порівняно з базисним роком збільшився на 99,2% (7159ц), а порівняно з минулим роком - навпаки зменшився на 16,21% (2781ц).

Як відомо, вирішальне значення у визначені ефективності виробництва продукції відіграє її собівартість. Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва в ПСП “Роса” розглянемо на прикладі таблиці 2.10.

Таблиця 2.10.

Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва

в ПСП “Роса”

Дані таблиці 2.10 показують, що хоча у 2003 році витрати на виробництво продукції рослинництва зменшилися в середньому на 20% порівняно з 2001 роком, але собівартість 1ц значно зросла. Так, собівартість 1ц озимих зернових, ярих та зернобобових збільшилася відповідно на 662,25%, 237,08% та 182,2%. Лише собівартість 1ц соняшника зменшилась на 39,17%, при цьому витрати на його виробництво збільшилися на 21,16%

2.4 ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИРОБНИЦТВА СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОЇ ПРОДУКЦІЇ ТА КАНАЛИ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

В літературі, під економічною ефективністю сільськогосподарської продукції розуміють відношення одержаних результатів до витрат засобів виробництва і живої праці.

Таблиця 2.11.

Динаміка економічної ефективності сільськогосподарського

виробництва ПСП “ Роса ”

З даної таблиці видно, що у звітному році за рахунок значного скорочення виробництва продукції підприємство стало менш ефективне, ніж у попередні роки.

Кажучи про економічну ефективність сільськогосподарського виробництва, слід також розглянути і канали її реалізації.

Основними каналами реалізації продукції будь-якого підприємства є: експорт; реалізація згідно договорів заготівельним, переробним, торгівельним та іншим організаціям; поставки за міжгосподарською кооперацією; поставки по бартеру; реалізація на ринках, у власних магазинах, палатках та населенню. Продукція розподіляється також і внутрішньогосподарські потреби: створення основних і страхових насіннєвих і фуражних фондів; виділення для громадського харчування та у фонд допомоги; використання для переробки безпосередньо в підприємстві; використання для розрахунків по орендній платі за орендовану землю та майно; видача і продаж продукції працівникам відповідно до чинного в підприємстві положення про оплату праці.

Кажучи про реалізацію сільськогосподарських культур ПСП “Роса”, слід відмітити, що із загального валового збору культур протягом 2001-2003 років, близько 90-95% йде на продаж, в тому числі 2-5% - населенню через систему громадського харчування (включаючи продаж і видачу у рахунок оплати праці); 3-7% - видається пайовикам в рахунок орендної плати за землю та майнових паїв (часток); до 20% продукції господарство реалізує на ринки, через власні магазини, ларьки та палатки і від 60 до 80% реалізується за іншими каналами (комерційними структурами, підприємствами тощо). Але, в результаті значних скорочень валового збору, у ПСП ”Роса” у 2003 році розподіл по каналам реалізації також скоротився.

РОЗДІЛ 3

ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ШЛЯХОМ ВПРОВАДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

3.1 ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗА ДОПОМОГОЮ АНАЛІЗУ ПОРТФЕЛЯ ПРОПОЗИЦІЙ

Матриця «зростання – частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої конкурентом. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі.

Таким чином, прослідкуємо як розвивається продукція ПСП “Роса”.

Таблиця 3.1.

Характеристика портфелю пропозицій ПСП “Роса”

Сума 1952,1тис.грн.

Таблиця 3.2.

Вихідні дані для побудови матриці «зростання – частка ринку»

З матриці «зростання – частка ринку» ми бачимо, що зернові та соняшник відносяться до “дійних корів” і повністю задовольняють ПСП “Роса” своїми обсягами продукції та прибутком. Перед підприємством стоїть тепер мета утримувати їх на даному рівні під жорстким контролем капіталовкладень.

У секторі “зірки” знаходиться ВРХ. Залишимо товар у даному секторі і будемо підтримувати на ринку за рахунок коштів, які призначені на плоди та свиней, щоб підтримувати й контролювати позиції та конкуренцію.

1.0

ВЧР

Рис.3.2. Матриця «зростання – частка ринку»

“Знаки питання”: вівці. Їх продукція має незначну конкуренцію та високий темп росту ринку. Дана продукція користується у населення попитом (вовна), тому слід перевести їх до “зірок” за рахунок поліпшення якісних показників та, по можливості, зниження ціни.

“Собаки”: плоди та свині. Виведемо дані продукти з ринку, т. я. вони є для ПСП “Роса” низько рентабельними. А за рахунок тих коштів, що підприємство витрачало на їх утримання підвищимо виробництво ВРХ.

3.2 ОБГРУНТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПСП „РОСА” МЕТОДОМ SWOT-АНАЛІЗУ

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М . Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань:

Загальна характеристика об'єкта дослідження ;

Фактори зовнішнього середовища організації ;

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації ;

Фінанси ;

Маркетинг ;

Виробництво ;

Управління персоналом ;

Інноваційна діяльність ;

Система управління організацією ;

Аналіз результативності та ефективності ;

Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слаб­ких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок 2003 року ПСП „РОСА” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані можливості, та ймовірні загрози , перелік яких представлено у наступній таблиці .

Таблиця 3.3

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „РОСА” методом SWOT -аналізу

Наступним етапом SWOT- аналізу було визначення та оцін­ка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі факто­ри впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено ком­плексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допо­могою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2003 року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оці­нка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 3.4). Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рис.3.2 ).

Таблиця 3.4

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ПСП „РОСА”

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність то­чок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верх­ній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих фак­торів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі страте­гії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зо­внішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей від­носяться : вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок та зростання попиту на продукцію тваринництва .До найсуттєвіших загроз відносяться : несприятливі погодні умови , наявність конкурентів , зростання темпів інфляції , зростання соціально-політичної нестабільності.

Важливість впливу

☺ сприятливі можливості

◘ загрози

Рис.3.2. Матриця сприятливих можливостей та загроз

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT- аналізу (таб.3.5) ,в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.

Таблиця 3.5

Матриця SWOT- анал ізу

3.3 ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є : зміна каналів реалізації , вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації . Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв’язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці .

Таблиця 3.6

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „РОСА” в 2003 році

За даними таблиці видно , що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства.

Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом.

Зважені дані представимо у наступній таблиці.

Таблиця 3.7

Реалізація зернових ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

Аналізуючи дані таблиці , бачимо ,що в 2003 році ПСП „РОСА” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко” . При цьому можемо побачити , що близько 65 % продукції реалізовано першій організації , а близько 35 % другому підприємцю .

Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям.

Дані зобразимо в наступній таблиці.

Таблиця 3.8

Реалізація насіння соняшника ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

З вищенаведеної таблиці видно , що основним підприємством , що закуповує насіння соняшника в ПСП „РОСА” є ТОВ „МИР” (близько 40 %) , яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв” ,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк” , йому належить близько 25 % купівель .

Слід зазначити , що ПСП „РОСА” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати , пов’язані з реалізацією продукції.

Можемо зазначити , що в 2003 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн. , а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „РОСА” ,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн. ,а отримано 37380 грн.

Можна зауважити , що підприємство залежить від старих зобов’язань , що негативно впливає на отримання прибутку підприємством .

Тому , спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню , ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві .

Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами” .

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ри­нку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурен­тній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах при­носить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спро­би знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг про­дажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах ви­ключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своє­му бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї страте­гії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати ви­робництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бу­ти менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знахо­дженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно за­стосовувати в наступних випадках:

1. Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.

2. Вироблений у галузі продукт стандартний, характерис­тики товару відповідають вимогам усього кола спожива­чів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін)

3. Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товар­ними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.

4. Більшість покупців використовує продукт однаковим чи­ном, задовольняючись загальним вимогам по викорис­танню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.

5. Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.

6. Існує велика кількість покупців, що мають серйозну при­чину для зниження ціни.

Спеціалісти ПСП „РОСА” мають змогу укласти договори на поставку продукції з наступними закупівельними організаціями : основну їх частину складають зерно-трейдери і трейлери по закупівлі насіння соняшника , які використовують товар для подальшого перепродажу по більш високим цінам іноземним заготівельним організаціям. Здебільшого такі посередники закуповують продукцію у найближчих районах , вивіз її доцільно проводиться через порт м. Бердянська.

У наступній таблиці ми покажемо нові шляхи реалізації зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” , виходячи з того , що відсоток реалізації комерційним структурам залишиться тим самим (65 %).

Таблиця 3.9

Реалізація зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” після впровадження нових каналів реалізації

Аналізуючи дані таблиці , можна зробити висновки , що ,уклавши нові договори , сільськогосподарську продукцію можна більш вигідно реалізувати .

Виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника – на 29350 грн.При цьому головною перевагою є те , що повністю відсутні витрати на реалізацію , покупці більш зацікавлені у купівлі продукції , тому скуповують її на місцях виробництва .

Головним у впровадженні нової маркетингової стратегії є те , що підприємство повинне своєчасно і правильно відреагувати на зміни на ринку , в техніці чи в нових технологіях. Щоб впровадити стратегічні зміни , спрямовані на покращення чи стабілізацію економічного становища підприємства.

ВИСНОВКИ

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце на підприємстві. Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими і інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу.

Аналіз ПСП “Роса” показав, що це середнє за розмірами господарство, яке має зерно соняшниковий напрям виробництва з розширеним скотарством. Питома вага зерна за період складає 35,92%. Питома вага соняшника складає 29,15%.Питома вага скотарства – 7,97%.

Аналіз чисельності персоналу показав, що загальна середня чисельність персоналу у 2003 р. зменшилися відповідно до базисного на 18,3%. Це пов’язано зі скороченням обсягів виробництва.

Аналіз складу та структури товарної продукції показує, що в основному спостерігається тенденція до зниження росту вартості товарної продукції, особливо в 2003 р., що пояснюється несприятливими погодними умовами та, як наслідок, зниження урожайності. За рахунок цих змін ПСП “Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн..

Аналіз забезпеченості основними фондами показав, що на підприємстві вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 р на 21,75%, в тому числі зросла й вартість виробничих фондів с/г призначення на 22,98%. Це пов’язано з додатковими витратами.

Найбільш повно, ніж прибуток кінцеві результати господарювання характеризують показники рентабельності.

Аналіз рентабельності показав, що господарство за 2003 р. Мала негативну рентабельність, тобто було збитковим, на рівні 16,04%. Взагалі ж попередні два роки були рентабельними на рівні 30,04% (2001р.) 18,91% (2002р.) . спад рентабельності в основному пов’язаний з економічним спадом в країні, а також з диспаритетом цін та інфляційними процесами, які негативно впливають на господарську діяльність підприємства.

Кажучи про реалізацію продукцію слід відмітити, що підприємство близько 90-95% виробленої продукції продає, з неї лише 2-5% йде населенню в рахунок орендної плати та 20 % підприємство реалізує на ринки. Все це говорить про те, що треба налагоджувати стосунки з іншими фірмами та організаціями, шукати більш стабільних покупців продукції.

Виходячи з аналізу господарської діяльності підприємства ми пропонуємо слідуючи заходи щодо підвищення фінансової результативності господарства:

1. На основі методики SWOT-аналізу ми зробили пропозиції по впровадженню деяких можливостей на підприємстві:

· Зміна каналів реалізації,

· Вихід на новий сегмент ринку,

· Впровадження у виробництво нових видів с/г продукції.

Кожна з цих можливостей несе за собою отримання додаткових видів для підприємства, в першу чергу отримання додаткової виручки

2. На основі проведеного аналізу портфелю (матриці БКГ) ми можемо запропонувати наступні заходи: додаткове фінансування галузі скотарства, за рахунок виключення з портфелю пропозицій плодів та свинарства (як неприбуткових так і неперспективних напрямків діяльності). Ці заощадженні кошти треба спрямувати на підтримку конкурентоспроможності галузі скотарства. Продукція вівчарства потребує якісного покращення при підтримки споживачів, по можливості, зниження ціни на цю продукцію.

3. На основі вищенаведених методик діагностики господарської діяльності підприємства, ми можемо запропонувати , як один з ефективних шляхів впровадження нововведень, зміну каналів реалізації виготовленої продукції. Після впровадження цього заходу ми зробили підрахунки ефективності його використання. При цьому ми побачили. Що виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника – на 29350 грн.

4. Об’єднуючи вищенаведені пропозиції, щодо впровадження нових можливостей на підприємстві, можна запропонувати прийняття деяких елементів маркетингової стратегії „лідерство за витратами”. Це допоможе нашому підприємству підвищити конкурентоспроможність своєї продукції і дещо знизити собівартість реалізації продукції.

Керівництво та спеціалісти підприємства повинні вдосконалювати систему управління ПСП „РОСА”, слідкувати за новими тенденціями на ринку, їх професійний досвід повинен відповідати вимогам сучасності в рамках роботи на відповідних посадах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрійчук В. Г. Економіка аграрного підприємства. – К.: ІЗМН, 1996.

2. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. – К.: КНЕУ, 1998.

3. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища школа, 1995.

4. Герчикова И. Р. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 1995.

5. Завадський Й. С. Менеджмент: Management. – Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.: Прогресс, 1998.

7. Маркин Ю. Л. Анализ внутрихозяйственных резервов. – М.: Финансы и статистика, 1991.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело Лтд, 1992.

9. Министерство аграрной политики Украины. Запорожский научно-исследовательский центр нормативов по труду. Паспортизация полей ЧСП “Роса” Приазовского района. г. Вольнянск, 2000.

10. Науменко В. І. Паласюк Б. Л. Впровадження методів прогнозування, планування в умовах ринкової економіки. – К., 1995.

11. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організації: Навч. посібник. – К.: ТОВ «УВПК«ЕксОб», 2001.

12. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент : Навч. посібник. – К.: ТОВ «УВПК«Ексоб», 2002.

13. Олійник С. У. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку / Навч. посібник. – К.: Харківський державний ун-т, 1996.

14. Парсяк В. Н., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. – Киев: Наукова думка, 1995.

15. Річні звіти та інші статистичні звітності і обліку підприємства.