Курсовая работа: Введение

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Дальневосточный государственный технический университет

(ДВПИ имени В.В. Куйбышева)

Институт экономики и управления

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему «Разработка стратегии достижения цели на примере предприятия «Рыбный дом»

Выполнил:

Студент группы У-2612

Агапов А. С.

Проверилa:

Соколова Т. В.

Владивосток 2006

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ…………...……………………………………………….………..3

1. Оценка внешней и внутренней среды организации

1.1. Определение структуры и оценка состояния и перспектив изменения элементов организации…………………………………….…………….4

1.2. Оценка результатов деятельности организации…….………………..8

1.3. Определение структуры специфического делового (непосредственного) окружения организации и оценка потенциальных рынков……….…………………………………………………………….12

1.4. Исследование макроокружения и оценка перспектив изменения факторов макросреды…………………………………………………….17

1.5. Определение сильных и слабых сторон организации и возможностей ее развития в долгосрочной перспективе…………………………..……22

2. Разработка стратегии организации

2.1. Разработка целей организации (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных) и построение дерева целей………………………….....28

2.2. Разработка вариантов стратегий достижения целей и мероприятий, входящих в каждый этап каждого варианта стратегии достижения цели…………………………………………………………………...……32

2.3. Экономическое обоснование вариантов стратегии достижения цели………………………………………………………………...……....40

Заключение………………………………………………………………...……..41

Список использованной литературы…………….…………………………..….42

Введение.

Рыбоперерабатывающие предприятие «Рыбный дом» существует и функционирует 8 лет (с 14 мая 1997 года). Юридический и почтовый адрес предприятия: Приморский край, г…

Предприятие «Рыбный дом» относится к разряду малых. Организационная форма – индивидуальный предприниматель.

«Рыбный дом» имеет неплохое географическое местоположение он находится в центре города, через который проходит автотрасса М60 Владивосток – Хабаровск.

Данная тема является актуальной для планирования деятельности любого предприятия. Стратегия во многом зависит от цели, которая определяет направление развития предприятия, будет ли это функционирование, свёртывание или развитие. Работа предполагает закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения дисциплине «Стратегический менеджмент».

Задачи.

В процессе написания работы ставятся следующие задачи:

Анализ состояния предприятия; оценка деятельности; изучение внешней среды организации; определение возможности развития предприятия; Разработка целей; разработка стратегий достижения целей.

Общий принцип работы предприятия.

Работа предприятия основывается на закупке, переработке (копчение и засолка) и последующей продаже рыбопродукции. Сырьём является свежемороженая сельдь, камбала и рыбы лососёвых пород.

Если рассмотреть процесс производства поэтапно, то это будет выглядеть примерно так:

Первый этап, поиск и закупка свежей рыбопродукции. Этим занимается директор, в его обязанности входит обеспечение предприятия качественным и по возможности недорогим сырьём. Характерной чертой является то, что предприятие использует рыбопродукцию только определённого качества. Поиск нужного сырья в определённые периоды года может быть очень осложнен отсутствием нужного количества такового на рынке. Например, для копчения и засолки используется сельдь тихоокеанская (олюторская) размерный ряд «М» или «L» 400+ , выловленная в период с сентября по январь.

Второй этап, переработка. На этом этапе главным является соблюдение технологии, за этим следит главный технолог.

Третий этап, развоз готовой продукции по торговым точкам. Этим занимается водитель- экспедитор.

Цели.

Результатом курсовой работы является вариантная целевая стратегия фирмы.

Целью проекта развития компании «Рыбный дом» является достижение устойчивого объема производства и реализации рыбопродукции на уровне 250 тонн в год, достижение данной цели планируется 01.05.08г. за счет повышения и расширения рынков сбыта в результате совершенствования деятельности в области маркетинга.

Глава 1

1.1 Определение структуры, состояния и перспектив изменения элементов организации.

отчётный период.

Характеристики каждого из элементов организации

Таблица 1

1.2 Оценка результатов деятельности организации.

Ассортимент

Таблица 2

Из данной таблицы видно, что номенклатура производственного портфеля фирмы за последние два года изменилась несущественно.

Удельный вес видов продукции в общем объеме выпуска продукции.

Таблица 3

Как следует из табл. 3 наибольший удельный вес в 2004 году занимает сельдь холодного копчения, выпуск составил 41,80% в общем объеме, в 2005 году её доля снизилась до 32,90%. Это изменение произошло в связи с тем, что удельный вес снизился на 1,7 т., в то же время появление нового продукта изменило процентное соотношение объёмов производства.

Анализ полной себестоимости продукции.

Таблица 4

В отчётном периоде произошло увеличение полной себестоимости продукции, это объясняется большой долей переменных издержек, т. е. полная себестоимость очень сильно зависит от объёма выпуска. Что же касается себестоимости единицы продукции, то увеличение произошло несущественное (в пределах инфляции).

Бюджет продаж за период 2004 – 2005 год

Таблица 5

За период 2004-2005 г. наблюдается резкое увеличение выручки от продаж, большое влияние на этот показатель оказало появление нового вида продукции.

Основными каналами сбыта продукции являются :

1. Предприятие-изготовитель – Потребитель

По такой схеме распределяются 7% изготавливаемой продукции.

2. Предприятие-изготовитель - Розничная торговля - Потребитель

По такой схеме распределяются 53% продукции.

3. Предприятие-изготовитель – Мелкий опт – Розничная торговля - Потребитель

По такой схеме распределяются остальные 40% продукции.

Сетью сбыта продукции являются магазины г.Уссурийска, г. Артёма, г.Владивостока и близлежащих городов.

1.3 Определение структуры специфического делового (непосредственного) окружения организации и оценка потенциальных рынков.

Стадии жизненных циклов элементов организации.

Таблица 6

Структура специфического делового (непосредственного) окружения .

Таблица 7

1. Внутренние контактные аудитории. Сюда входит весь трудовой коллектив и директор. Вместе они формируют внутреннюю среду организации. Данная контактная аудитория относится к числу «благотворных».

2. Местные контактные аудитории: ЖКХ предоставляет коммунальные услуги, существенного влияния не оказывает. Относится к типу «благотворных».

3. Контактные аудитории гос. учреждений: чиновники гос. ведомств, отвечающие за регистрацию и лицензирование, так как вся выпускаемая продукция подлежит сертификации, данное окружение оказывает существенное влияние. Налоговая инспекция особого интереса не проявляет, тем самым не препятствуя работе предприятия. Работники пожарной инспекции, санитарно-эпидемиологического контроля и охраны труда, напротив оказывают серьёзное негативное влияние со своей стороны, тем самым, препятствуя существованию и развитию предприятия. По возможности влияния является «нежелательной».

4. Контактные аудитории СМИ. Обозреватели и сотрудники отделов рекламы периодически выпускают газетные статьи о работе предприятия. Данное окружение является «искомым».

1.4 Исследование макроокружения и оценка перспектив изменения факторов макросреды.

Ранжирование факторов макроокружения.

Таблица 8

Уровень жизни по категориям +3. Объём продаж продукции сильно зависит от уровня жизни населения, так как рыба копчённая и солёная не является продуктом первой необходимости. Некоторые слои населения не могут себе позволить её покупку. Увеличение уровня жизни населения в регионе положительно скажется развитии организации.

Природные гео- и биоресурсы, используемые в качестве сырья и материалов для производства +–3. Основным сырьём, используемым в производстве, является свежемороженая рыба, выловленная в Тихом океане. С каждым годом происходит снижение запасов рыбы в мировом океане. Таким образом, в скором времени природных биоресурсов будет недостаточно для нормальной работы предприятия. При увеличении численности рыбы функционирование и развитие будет проще.

1.5 Определение сильных и слабых сторон организации и возможностей её развития в долгосрочной перспективе.

Структура специфического внешнего окружения организации, сильные и слабые стороны внутреннего состояния организации.

Таблица 9

На данный момент финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как сложное. Наблюдается сильный износ оборудования. Для дальнейшего существования и успешной работы необходимо обновление и реконструкция оборудования и помещений.

При изучении рынка рыбной продукции нас интересует потребитель, а следовательно и его покупательская способность. На сегодняшний день экономическая среда фирмы стала намного благоприятней, за счет снижения инфляции, погашения по заработным платам и др. факторы культурной среды фирмы можно признать целиком благоприятными для ее деятельности. Рыба всегда была очень ценима как продукт питания, а в свое время рыба, подвергающаяся какой-либо обработке (соление, вяление, сушение, копчение и т.д) считалась дефицитом. Рыбная продукция имеет ряд преимуществ по сравнению с мясными изделиями. Рыба не содержит холестерина, отличается повышенным содержанием фосфора, белка, различных микроэлементов, органических веществ, не содержащихся в мясе. В связи с заболеваниями копытного скота ящуром, а птицы птичьим гриппом, планируется резкое увеличение потребления всех виров рыбы. Резкое увеличение потребности возникнет в случае эпидемии птичьего гриппа в России, которая может начаться в начале лета 2006 года, в связи с прилётом перелётных птиц.

Солёная и копчёная рыба является традиционным блюдом, и пользуется спросом у всех слоёв населения, так как является доступной по цене.

В настоящее время рынок Приморского края насыщен различного рода продукцией. Однако, каждый потребитель имеет свои взгляды на отдельные товары и руководствуется личными мотивами для их приобретения. Конкретно для рассматриваемой продукции выбор потребителей можно обосновать как приверженность основным традициям: предпочтение отечественной продукции (соленой и копченой рыбе) в виду особенностей её приготовления и использования натуральных ингредиентов в процессе обработки рыбы.

4. Конкурентные позиции фирмы .

Изучая своих конкурентов, установлено, что в г. Nзарегистрированы и работают два рыбоперерабатывающих предприятия. Которые обеспечивают город на 30-50% общей потребности населения. Ближайшие крупные рыбоперерабатывающие предприятия находятся в г.Артёме, г.Партизанске, г. Владивостоке. Удаленность этих предприятий отрицательно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции. В то же время работать торговым предприятиям с местными производителями значительно удобнее: производитель может быстро реагировать на меняющейся спрос, незначительные транспортные расходы, возможность произвести небольшие объёмы продукции, под заказ. Разрабатывая концепцию ценообразования, были изучены цены, по которым конкуренты реализуют свою продукцию.

За последние годы структура затрат в целом по производству существенно изменилась, о чем свидетельствуют данные, приведенные в таблицах.Анализ позволяет определить: что доля материальных ресурсов за три года снизилась. Снижение материальных затрат в общей структуре говорит о рациональном их использовании и росте другого преобладающего фактора. Влияние материальных затрат в общем по производству занимают ключевое место, что означает «Рыбный дом» является материалоемким предприятием и основной резерв снижения себестоимости лежит здесь. Произошел рост заработной платы в структуре. Вместе с ростом заработной платы произошел рост отчислений в фонд социальной защиты. Амортизационные отчисления имеют тенденцию к снижению, что говорит о постепенном изнашивании оборудования, также их доля в общей структуре самая небольшая. За три года резко увеличились прочие затраты за счет приобретения кредитов и увеличения платы за коммунальные услуги.

На структуру затрат за анализируемый период повлияли следующйе факторы:

-использование более дешевого сырья и материалов в производстве;

-рост заработной платы и отчислений соответственно;

-переоценка амортизационных фондов и их постепенный износ;

-увеличение доли кредитов и процентных ставок, что значительно повысило плату за участие заёмного капитала в производстве;

-подорожание стоимости энерго- и теплотарифов;

- существенное повышение роли рекламы (предприятие стало больше средств расходовать на эти цели) и расходов связанных с реализацией продукции.

Проблема инфляции и кредита остро стоит перед компанией. Инфляция в России составляет примерно 12%, ставка кредита в связи с высокой инфляции колеблется с 16 - 20% (в зависимости от банка, срока, суммы и риска).

Целью проекта развития «Рыбный дом» является достижение устойчивого объема производства и реализации рыбопродукции на уровне 250 тонн в год, достижение данной цели планируется 01.05.08г.

Глава 2. Разработка стратегии организации.

2.1. Разработка целей организации и построение дерева целей.

Матрица целей.

Таблица 10

Цели элементов организации.

Цели элементов организации, участвующих в основном процессе:

Персонал: обеспечение необходимым персоналом соответствующей квалификации, в количестве, необходимом для производства всего объёма продукции. До 01.05.07.

Техника: обеспечение производства всей необходимой техникой.

Продукция: поддержание на текущем (высоком) уровне качество всей выпускаемой продукции.

Орг. условия: полное использование производственных площадей.

Цели элементов организации, участвующих во вспомогательном процессе:

Материалы: обеспечение качественным сырьём основное производство.

Деятельность: Поиск новых поставщиков.

Техника: ремонт и техническое обслуживание оборудования и машин.

Орг. условия: покупка здания; ремонт и модернизация новых производственных площадей.

Информация: обеспечение достоверной информацией о потребностях на рынке сырья.

Финансы: обеспечение необходимыми финансовыми средствами реализацию всего проекта.

Цели элементов организации, участвующих в производственно-бытовом процессе:

Материалы: обеспечение необходимыми материалами для поддержания производственно – бытовых условий.

Задачи элементов основного процесса по жизненным циклам .

Персонал.

Техника.

Продукция.

Орг. условия.

Задачи элементов вспомогательного процесса по жизненным циклам:

Материалы

Деятельность

Техника

Орг. условия

Финансы

Задачи элементов производственно-бытового процесса по жизненным циклам .

Материалы

Орг. условия

2.2. Разработка вариантов стратегий достижения целей

Стратегия №1

Стратегия направлена на временную остановку производства, после которой последует резкое увеличение выпуска продукции.

Данная стратегия включает три этапа.

Первый этап реализации стратегии включает:

Выполнение всего комплекса работ, необходимого для начала реализации проекта:

1. разработка бизнес плана (сбор и обработка информации, предварительное исследование рынка, анализ, предварительный расчет эффективности);

2. разработка технических заданий на проведение проектно-изыскательских работ,

3. подбор потенциальных подрядчиков, исследовательских, проектных, строительно-монтажных организаций,

4. поиск потенциальных источников и согласование условий финансирования проекта,

5. согласование проекта с государственными организациями.

6. создать специальную рабочую группу под руководством Генерального директора предприятия, в состав которой будут введены ведущие специалисты предприятия, представители инвестора и банковские специалисты по проектному финансированию; организовать службу маркетинга.

Данный проект подразумевает получение кредита в размере 7 миллионов рублей, под 15% годовых. График погашения кредита представлен в таблице 11.

Таблица 11

Как видно на графике, общая сумма кредита будет разбита на две, и получена с интервалом пол года. Выплата же напротив будет произведена единовременно.

Второй этап реализации стратегиивключает работы по подготовке производства:

1. переговоры и заключение контрактов;

2. покупка здания.

3. разработка проектной, конструкторской и технологической документации;

4. проведение строительных работ;

5. приобретение, изготовление и монтаж технологического и другого оборудования;

6. разработка и изготовление производственной оснастки и специнструмента;

7. мероприятия по подготовке рынка к выходу продукции (реклама, формирование дистрибьютерской сети и т.д.).

8. подготовка кадров

Мероприятия и затраты на них

Таблица 12

Из данной таблицы видно, для реализации проекта необходимо 7.036.250 рублей. Ещё необходимо учесть непредвиденные затраты в размере 703625 рублей, что составляет 10% от суммы проекта.

Третий этап реализации стратегииначинается с момента, когда предприятие приступило к производству и сбыту продукции. Началом производственной стадии будет считаться дата начала производства и сбыта одного из видов продукции, даже если работы в соответствии с инвестиционным планом будут продолжаться.

1. вывод проекта на полную мощность и получение прибыли.

График реализации проекта приведён в таблице 13

Таблица 13

Наименование	Годы реализации
Этапы	2006	2007	2008
1.Закупка оборудования
2.Строительство
3.Монитаж оборудования
4.Организация службы маркетинга
5.Организация производственной деятельности
6.Организация финансовой деятельности

Стратегия №2

Стратегия направлена на бесперебойную работу предприятия, с плавным увеличением выпуска продукции. Производство останется в том же здании, это сэкономит средства на покупку здания. Покупку и монтаж оборудования можно начинать сразу же после принятия проекта (01.05.06). Наращивание производства, а следовательно прибыли произойдёт значительно раньше чем в первой стратегии.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

Содержание и сущность комплексной программы по снижению издержек производства зависят от специфики предпри­ятия.В общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:комплекс мероприятий по более рационалыюму использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.);мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптималыюго размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства;мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улуч­шение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживаюшего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудова­ния и др.);мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспе­чение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прог­рессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.);мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования и диверсификации про­изводства; внедрение бригадной формы организации произ­водства и труда; совершенствование организационной структуры управления фирмой и др.).

График мероприятий и затрат на них

Таблица 14

Из данной таблицы видно, для реализации проекта необходимо 1.010.050 рублей. В данном проекте степень риска значительно меньше, поэтому непредвиденные расходы во внимание не принимаются.

Стратегия предполагает последовательную реализацию мероприятий по увеличению эффективности работы предприятия.

1. Подбор персонала нужной квалификации в необходимом количестве.

2. выбор поставщиков и подрядчиков.

3. Более эффективное использование всей производственной площади предприятия.

4. освоение и продвижение на рынок новых видов продукции;

5. переход к использованию новых видов упаковки;

6. проведение комплекса маркетинговых мероприятий по исследованию рынка и продвижению продукции.

7. направленность на повышение производственно-технологического потенциала и конкурентоспособности предприятия;

8. направленность на реконструкцию действующего производства.

9. снижение себестоимости продукции. Снижение затрат на производство продукции. Себестоимость является основой определения цен на продукцию. Ее снижение приводит к увеличению суммы прибыли и уровня рентабельности. С экономических и социальных позиций значение снижения себестоимости продукции для предприятия заключается в следующем:

- в увеличении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, а, следовательно, в появлении возможности не только в простом, но и расширенном производстве;

- в появлении возможности для материального стимулирования работников и решения многих социальных проблем коллектива предприятия;

- в улучшении финансового состояния предприятия и снижения степени риска банкротства;

- в возможности снижения продажной цены на свою продукцию, что позволяет в значительной мере повысить конкурентоспособность продукции и увеличить объем продаж;

2.3. Экономическое обоснование вариантов стратегии достижения цели.

Стратегии имеют общие мероприятия. Например, закупка рыбомучной установки, которая способна перерабатывать отходы, образующихся в процессе переработки рыбы, и утилизировать их в рыбную муку. Внедрение рыбомучной установки позволит экономить на отходах, которые в настоящее время выбрасываются. Так же было бы неплохо закупить новое оборудование для копчения рыбы, что позволило бы сэкономить на электроэнергии, так как эффективность копчения выше, сократить численность обслуживающего персонала цеха и место, занимаемое этим оборудованием в цеху. Данное оборудование в несколько раз компактнее, чем действующее на сегодняшний день. А главное освободившееся место можно использовать на другие цели.

Необходимы некоторые изменения как в товаре так и в структуре организации деятельности предприятия.

Во-первых , это связано с потребителем . В настоящее время ассортимент товара на рынке рыбной продукции в целом очень широк , что позволяет потребителю выбирать и сравнивать эту продукцию . В связи с этим потребитель стал более щепетильным и требовательным при выборе рыбы . Здесь основную роль играют цена и качество товара . Однако , наличие большого количества импортной рыбной продукции на отечественном рынке не дает возможности “нашим” фирмам поступиться в таких характеристиках товара как упаковка , маркировка , сервисное обслуживание . Для рыбокоптильного цеха “Рыбный дом” необходимы некоторые изменения именно в рыночных характеристиках товара , а также представляется возможным расширить ассортимент производимой продукции .

Во-вторых , растущая конкуренция на рынке рыбной продукции требует от производителя максимальных усилий для удержания своих позиций на исследуемом рынке . Для того , чтобы “удержаться на плаву” , руководство фирмы должно быть постоянно осведомлено о своих конкурентах , потребителях , учитывать предпочтения потребителей относительно качества продукции и т.д.

График достижения поставленной цели представлен на рисунке.

Анализируя график можно сказать, что перспектива развития предприятия у первой стратегии лучше. В последующий период возможно существенное увеличение производства. Во второй стратегии напротив достигается предельный объём производства.

Заключение.

Стратегии, представленные в курсовой работе, достигают поставленной цели. Проведя анализ двух стратегий, я пришёл к выводу, что для развития рыбоперерабатывающего предприятия «Рыбный дом» следует принять стратегию № 1. Оценочное значение у этой стратегии в несколько раз больше, чем первой, но следует учесть тот факт, что для её реализации будет использован заёмный капитал. Эта стратегия открывает огромные перспективы для развития предприятия, развитие не ограничится выпуском 250 тонн. Благодаря покупке здания, компания обретёт более устойчивое финансовое положение, бюджет не будет обременён арендной платой.