|
Содержание
1. Мотивация антикризисных менеджеров…………………………………….3
2. Прогнозирование и планирование управления кризисными
ситуациями…………………………………………………………………….7
Список использованной литературы…………………………………………..13
1 Мотивация антикризисных менеджеров
Выход из кризиса (как процесс) требует планирования, организации, управления, координации и постоянного контроля.
Для выполнения указанных функций необходим квалифицированный и подготовленный специалист – антикризисный менеджер. Как отмечалось выше, в роли антикризисного менеджера может выступать как сам собствен-ник, так и сотрудник предприятия (очень часто эту роль выполняют сотруд-ники на должности исполнительного директора) или внешний, временно привлекаемый специалист.
Учитывая, что проявления кризиса как системного явления затраги-вают практически все процессы и подразделения предприятия, то антикри-зисному менеджеру приходится проводить работы, управляя, взаимодействуя и коммуницируя в той или иной степени со всем коллективом предприятия.
Такой значительный объем задач требует от менеджера высокой квали-фикации и психологической устойчивости, а также предоставления ему ши-роких полномочий.
Для понимания роли антикризисного менеджера давайте рассмотрим ее в нескольких срезах и аспектах.
Важное пояснение
Работа посвященная антикризисному менеджеру. Все, относящееся к антикризисному менеджеру, относится к любому человеку, который хочет что-то изменить в своей жизни. Человек сам для себя становится антик-ризисным менеджером и преодолевает свой кризис именно в этой роли. И для преодоления персонального кризиса необходимо делать и учитывать все то, что делается для предприятия (различия по сути нет, есть различие только по форме и величине). Это относится и к применению методов, и к затратам ресурсов, и прочему. И хотя человек не будет, например, подписывать сам с собой контракт, но учитывать все важные моменты из этого контракта он обязан, чтобы не нарушить правильную технологию изменений.
Роль и позиция антикризисного менеджера
Рано или поздно любое предприятие проходит через кризис. Следова-тельно, может испытывать необходимость в антикризисном менеджменте и, как следствие, в специалисте, который возглавит этот процесс.
Но если взглянуть на наличие специалистов на рынке труда, которые заявляют своей специализацией антикризисный менеджмент, то обнаружи-вается, что их не так уж много. В чем же причины такого несоответствия между потенциальным спросом и предложением? Для их определения и более предметного изложения материала обратим внимание на три аксиомы бизнеса:
- любая работа должна быть плановой, и конечный результат должен быть
максимально приближен к запланированному;
- любая работа должна быть выполнена в запланированные сроки;
- вознаграждение за работу должно быть адекватно полученному результату (приложенным усилиям).
Работа антикризисного менеджера – одна из самых интенсивных и динамичных, т. к. направлена на устранение застоя в предприятии. Но застой выгоден значительной части коллектива, зачастую - и собственнику, декла-рирующему ложное желание идти вперед, а на самом деле желающему оставаться в устоявшемся и спокойном положении. Исходя из этого, роль антикризисного менеджера может быть условно определена как «противник существующего». Понятно, что такое «противление» существующему поло-жению (давление на него) приводит менеджера к значительным перегрузкам вследствие ответного сопротивления окружающей его среды – коллектива предприятия. Можно, конечно, снижать эти перегрузки, смягчая свою пози-цию при выполнении антикризисных мероприятий, но такое смягчение мо-жет привести или к невозможности выполнить запланированное действие, или в худшем случае – необходимости идти на поводу у коллектива.
Можно также потянуть время лавированием своей позиции, что, в свою очередь, также негативно отразится если не на самом результате, то на оценке его пользы заказчиком из-за увеличения изначально установленных сроков работ.
Таким образом, назвавшись антикризисным менеджером и прямо идее-нтифицировав свою роль как «руководитель работ технологизации» и пози-цию как «твердое намерение провести изменения», такой менеджер сущест-венно повышает для себя риски (из-за мощного сопротивления коллектива):
- испытывать значительные перегрузки;
- получить результат, отличающийся от запланированного и заявлен-ного заказчику перестройки;
- получить результат со срывом сроков;
- не получить адекватного приложенным усилиям (и результату) воз-награждения за работу.
По указанным причинам многие внешние консультанты и менеджеры предприятий не желают называться антикризисными менеджерами, завуали-ровав свою роль и не занимая должной позиции (чтобы снизить давление внешней среды), хотя по набору функций, полномочий, ответственности и результатам работы (но в то же время – не по динамике, интенсивности и эффективности работы) к таковым могли быть причислены.
Ведь если работа антикризисного менеджера успешна, то заслуженные лавры от благодарного руководства достаются ему в большом объеме. А если нет (по причине чрезмерного сопротивления персонала), то неприятные последствия для менеджера могут быть не менее ощутимыми и, заметьте, в еще большем объеме. Отсюда многие сделают вывод – зачем называться антикризисным менеджером, взваливать на себя массу обязанностей, тра-тить огромное количество сил на преодоление сопротивления и получение запланированного результата в нужные сроки, если можно попытаться ре-шать частные задачи медленнее, частично, с меньшими рисками, не создавая себе дополнительных проблем самоидентификацией в названии роли и должности.
Вроде бы логично, если бы не одно «но»… Для достижения цели в бизнесе (равно как и в любом другом деле) необходим определенный инст-рументарий и средства. Средства (ресурсы) менеджера включают:
- его волю исполнить задуманное;
- волю заказчика, нанявшего менеджера;
- делегируемые полномочия.
Без вхождения в определенную роль, например, антикризисного ме-неджера, человек не сможет проявлять всю свою волю к достижению целей в данной роли. Не сможет принимать на себя ответственность, присущую этой роли. Не сможет получать и использовать делегированную ему, как кредит доверия, волю его заказчика. А тот, в свою очередь, не будет предоставлять такому человеку волевой инструментарий без принятия взаимных обяза-тельств.
Таким образом, напрашивается вывод: роль и позиция антикризисного менеджера должны быть четкими и неизменными, т.к. в противном случае достигнуть успеха в перестройке предприятия невозможно, и работа менед-жера может превратиться в простую маскировку продолжающегося кризиса «под перестройку».
Следует еще раз отметить, что речь в этом разделе шла именно о роли, которую фактически должен выполнять антикризисный менеджер. Но бы-вают ситуации, когда выполнение такой роли совершенно не означает, что другие сотрудники должны об этом знать (вспомните о трех ролях человека).
Об истинной роли антикризисного менеджера в предприятии может знать только собственник (до определенного этапа технологизации), а для других сотрудников антикризисный менеджер может предстать в роли дирек-тора предприятия, директора по инновационным процессам или исполни-тельного директора.
2 Прогнозирование и планирование управления кризисными
ситуациями
Прогнозирование, как известно, является одной из функций управле-ния, что позволяет предусматривать возможность появления неблагоприят-ных производственных ситуаций. Особенностью появления проблемной си-туации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы. Поэтому успех или неудача ситуа-ционного менеджмента определяются степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз и кризисных их проявлений, наличием резервов, степени дублирования, уровнем компетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления и качеству реализаций функций менеджмента. С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивных мер, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации.
Описание возможных методов и методик, применяемых в прогнози-ровании, не является целью данной работы. Это отдельный вопрос. Здесь необходимо отметить лишь то обстоятельство, что на разных этапах и уров-нях управления они могут быть самыми разными. Причем, чем ближе и визначениша ситуация, тем более точный и быстрый желанный результат.
Особенностью прогнозирования в антикризисного менеджмента является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирование носит практически постоянный характер.
На стадии стратегического, инновационного и тактического (производ-ственного) планирование функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда вытекать из него (при необходимости). С появлением проблемной (кризисной) ситуации возникает потребность спрог-нозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направ-ленность мер по ликвидации угрозы опасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из возникшей ситуации является очень важным спрогнозировать те последствия (экономического, политичес-кого, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.
Таким образом, функция прогнозирования в антикризисную менедж-менте занимает одно из ведущих мест и ее выполнение должно осуществ-ляться высококвалифицированными специалистами различного профиля – системными аналитиками, экономистами, менеджерами и т.п.
Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, с целью адекватного отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных мо-делей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегий.
Стратегия “снизу вверх” допускает моделирование процессов возник-новения ситуации, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку моделей простейших отдельных технологических процессов с последующим их увязки и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия “сверху вниз” требует, преж-де всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а лишь затем их розукрупнения и детализации до уровня отдельных техноло-гических процессов. И, наконец, третья стратегия формирования моделей допускает одновременное создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания единства моделей и совместимости всех уровней иерархии.
В то же время, следует отметить, что характер функционирования социально-экономических систем в корне отличается от функционирования технических систем. Это отличие заключается, прежде всего, в способности социально-экономических систем самостоятельно формировать цель. Исходя из этого, причинно-следственные связи возникновения и развития управлен-ческих (включая технологические и прочие) ситуаций здесь существенно другие. Дело в том, что производственные организации – открытые системы, которые развиваются, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к условиям внутренней и внешней среды, которые меняются. Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных структур и процессов управления.
Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью го-товности фирмы к потенциальным угрозам кризисов и их проявления, нали-чием резервов, уровню подготовки менеджеров и степенью профилактичес-ких мероприятий, эффективностью применяемых методов управления.
Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необ-ходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.
Согласно изложенному суждения, подсистема антикризисного менедж-мента должна включать:
· постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановкой. При-чем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных эле-ментов являются наиболее опасными и могут привести к полному разру-шению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть прио-ритетным в оценке внешней обстановки;
· разработки мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления, которое позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финан-совые средства и перевести туда работающих;
· повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры из опыта США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из больших;
· разработку подготовительных планов при возникновении проблем-ных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер для их обеспечения. К таким мерам, прежде всего, следует отнести создание страхо-вых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров в случае необходимости решения проблемных ситуаций;
· внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации.
В этих условиях менеджер должен владеть:
· умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специа-листов для выполнения поставленных задач;
· принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;
· координировать действия всех участников и постоянно контроли-ровать ход выполнения мероприятий и их результатов.
Функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия. Ситуационные антикризисные методы управле-ния опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидения их, меры для их предотвращения и управления производством с появлением кризисных и чрезвычайных обстоятельств.
Антикризисные планы и антикризисное управление по ним произво-дится непосредственно с появлением кризисных или чрезвычайных обстоя-тельств. Иначе говоря, планирование осуществляется в период начала развер-тывания, наступление проблемных ситуаций и связанное с их ликвидацией или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке. При этом возможны ситуации отрицательного свойства обязательно прогнозируются, а последствия – анализируются и оцениваются.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) долж-ны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.
Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоя-тельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:
· варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста расхо-дов;
· вариант плана, на основе которого антикризисное управление при-водит к приемлемых положительных результатов;
· вариант принятия альтернативы, которая отличается от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющей фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.
Проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне управления, любом этапе разработки планов и при инвестировании.
Процесс разработки адаптивных планов включает следующие этапы:
· анализ деятельности фирмы и внешней среды организации;
· выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;
· выделение главной проблемы и постановки целей;
· прогнозирование (кратко-и долгосрочное);
· выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предп-риятия;
· определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3 наиболее вероятных);
· определение возможных затрат (расходов) на разработку того или иного плана (варианта);
· разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;
· ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптив-ных планов и путей их реализации.
Помимо изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероят-ность составления и реализации одноразовых планов, которые составляются в период жизни проблемной ситуации.
В адаптивных планах должно уделяться серьезное внимание социаль-но-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обе-спечению и системе их прохождения (коммуникациях). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функцио-нировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.
Таким образом, составление адаптивных планов становится целесооб-разным и необходимым действием, которое находится в компетенции руко-водителя.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) долж-ны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.
С появлением кризисной ситуации возникает потребность спрогно-зировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации явных угроз безопасности существования фирмы. При принятии решения по выходу из данной ситуации является очень важным спрогнозировать возможность достижения новой цели, выполнение вновь установленных стандартов и выявить те последствия (экономического, поли-тического, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление / рук. авт. колл. И.К. Ларионов. М.: Издательский дом Дашков и К. 2008.
2. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я.Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 287 с.
3. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М.Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. 620 с.
4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций / В.И.Гусев. М.: МИЭМП, 2006. 104 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиона-льной подготовки менеджера / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В.Фоменко, А.В.Татарова и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 304 с.
6. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд. / А.Н.Митин, А.В.Овчинников, Ю.А.Токарева, А.Э.Федорова. М.: 2008. 272 с.
7. Петухов Д.В. Антикризисное управление / Д.В.Петухов. М.: Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2009. 122 с.
8. Уткин Э. Антикризисное управление в малом бизнесе / Э.Уткин, Д.Шабанов, Ю.Холоденко. М.: ТЭИС, 2004. 128 с.
|