|
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Новосибирский государственный технический университет
Контрольная работа по Стратегическому менеджменту
Вариант № 2
Группа: ДЭ-640
Курс: 5
Студентка: Вильдайс Юлия Викторовна
Шифр: 505666107
Преподаватель: Стародубцева Ольга Анатольевна
Новосибирск – 2011
Содержание
Реферат…………………………………………………………………………..3
Тест………………………………………………………………………………15
Ситуационное задание………………………………………………………….15
Список использованной литературы…………………………………………..16
Реферат.
1.
Отличительные особенности стратегического менеджмента, проблемы и трудности осуществления стратегического менеджмента;
Введение
В настоящее время тема формирования стратегии часто поднимается в специализированных периодических изданиях, прессе и в административных офисах российских предприятий. Стратегический менеджмент постепенно становится важным элементом управленческой деятельности в России. Практика показывает, что стратегический менеджмент всякий раз востребован там, где компания сталкивается с необходимостью соотнести свой внутренний потенциал развития с условиями, складывающимися в окружающей ее деловой среде. Однако, часто есть сложности с пониманием того, насколько долго в складывающихся рыночных условиях, с учетом интенсивности и особенностей конкурентной борьбы, компания сможет сохранить финансовую рентабельность и оставаться привлекательной для внешних инвесторов.
Поэтому особенно важным является понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие инвестиции осуществить, чтобы сохранить или усилить свои позиции в каждом отдельно взятом рыночном сегменте, определение целесообразности и перспектив выхода на другие новые для компании рынки продукции или услуг, где раньше она не осуществляла своей деятельности. Если менеджер, ответственный за развитие предприятия, реально столкнулся с одной или несколькими из вышеперечисленных проблем, то с уверенностью можно сказать - для этого предприятия настало время вплотную заняться стратегией своего развития.
1.1. Характеристика стратегического менеджмента: сущность, отличия от оперативного, содержание.
Слово "стратегия" произошло от греческого strat+gia (stratos - войско + ago - веду), что значит "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления, именно стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегический менеджмент (strategic management) - это деятельность, связанная с постановкой кратко- и долгосрочных целей и задач организации, гибким регулированием и проведением своевременных изменений, адекватных воздействиям окружающей среды [7, с.25].
Стратегический менеджмент (СМ), как правило:
-позволяет добиться своих целей;
-соответствует внутренним возможностям организации;
-позволяет организации оставаться восприимчивой к внешним требованиям;
-обеспечивает желательную конкурентную позицию.
Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.
Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ) [4, с.45]:
-миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, а ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
-в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, на возможности адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:
СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
-основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
-при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
-эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов [8, с.56]:
-определения миссии и целей,
-анализа среды (внешней и внутренней),
-анализа и выбора стратегии,
-реализации стратегии,
-оценки и контроля выполнения стратегии.
Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.
1.2. Проблемы осуществления стратегического менеджмента.
Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии [3, с. 68].
Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть - это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.
1.3. Общесистемные принципы решения проблем в области стратегического менеджмента.
Концепция технологии решения стратегических проблем раскрывается через объяснение ее видения, научную платформу и стратегические свойства. Первым основополагающим принципом концепции является получение полного системного знания по проблеме и опора на это знание при достижении решений. Вторым ее принципом является гарантия полноты, завершенности, согласованности, сбалансированности, эффективности, рациональности и реализуемости выполняемых проектных разработок.
Проблема осознается как вопрос и стратегическая цель. С ней связано стремление что-то познать, чего-то достигнуть, что-то изменить, чем-то стать. Проблема обращена к реальному миру с его внутренними скрытыми закономерностями. Она выступает определенной относительной частичной мерой непознанного в этом мире. Проблема и реальность связаны через систему. Проблема отграничивает в реальности сферу своего проявления, определяет ракурс видения этой реальности, преобразует реальность в систему. Решение проблемы связано с получением объективных знаний о реальном и основано на научном познании закономерностей системы.
Сложные стратегические проблемы связаны с открытыми крупномасштабными системами. Для них полное научное знание не разработано. Полное объективное знание о таких проблемах содержится в самой эмпирической реальности. Получение этих знаний связано с организацией наблюдений и измерений сложных проблем как открытых систем.
Эмпирическая база объективирует видение стратегической проблемы в данных. В научной базе решений содержатся объективные знания, раскрывающие глубинные смыслы и закономерности проблемы. Технологическая база включает наборы согласованных реализуемых эффективных правил, методов и действий, составляющих проект решения проблемы. Организационная база накапливает стратегические обзоры, оценки, истории исполнения проектов, обеспечивает обратную связь и совершенствование информационной технологии решения стратегических проблем.
Стратегическая проблема имеет четыре уровня представления: видение (проблема в форме концепции стратегического развития), данные (проблема как совокупность стратегических мер), знания (проблема, раскрытая в ее смыслах), решение (проблема, воплощенная в проекте стратегического развития).
Стратегические проблемы развития имеют три уровня решения: стратегический план, проект управления выполнением стратегического плана, проекты решения частных задач стратегических инноваций.
Решение стратегической проблемы на каждом из этих уровней обеспечивает информационная технология нового уровня - технология решения стратегических проблем. Главными опорными пунктами этой технологии являются реальные эмпирические данные об организации и ее окружении, объективные научно обоснованные знания о проблеме, реалистичные эффективные решения стратегической проблемы.
Современный инструментарий решения стратегических проблем создается на основе различных информационно-технологических ресурсов. Планирование информационных технологий нового уровня как составной части единой общей проблемы управления стратегическим развитием связано с разработкой концепций, методологий, теорий, методов целенаправленного скоординированного использования этих ресурсов [1, с.112].
Заключение
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей органов в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.
Стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных элементов, таких как: анализ среды; определение миссии и цели; анализ и выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.
2.
Виды стратегий компании: стратегия диверсификации, стратегия проникновения, вертикальная стратегия, стратегия слияния и поглощения.
Введение
Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.
Стратегия, в сущности, - это определение того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.
Стратегия диверсификации
.
Одним из основных направлений повышения экономического роста, надежности и гибкости, увеличения дохода организации является диверсификация.
Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов [5, с.239].
Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с Учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций.
Диверсификация деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в Целях получения максимального дохода.
Имеются два главных типа диверсификации:
– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);
– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Диверсификация - это стратегия, которая предусматривает выход компании в новые сферы бизнеса.
Существуют такие виды стратегий диверсификации:
-концентрическая (вертикальная) диверсификация;
-горизонтальная диверсификация;
-конгломеративная диверсификация.
Суть вертикальной диверсификации состоит в том, что компания начинает выпускать новые товары, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующим товаром.
Горизонтальная диверсификация предполагает выпуск новых товаров, которые не связаны с существующими, но предназначенные для существующих потребителей компании.
Конгломеративная диверсификация - стратегия, которая нацелена на производство новых товаров, которые не имеют отношения к основной деятельности компании и ее рынкам сбыта.
Наиболее рискованной является диверсификация в разрезе связанных между собой групп отраслей.
Стратегия проникновения
.
Всегда ли имеет смысл быть первым, и имеют ли обе стратегии проникновения на рынок — и новатора, и последователя — какие-нибудь определенные преимущества в разных обстоятельствах?
Стратегия новатора:
1- Эффект экономии на масштабе и эффект опыта. Быть первым означает, что новатор может получить накопленные объем и опыт и тем самым снизить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его последователи. Это преимущество особенно резко выражено, когда продукт технически сложный и предполагает высокие затраты на его разработку или когда его жизненный цикл, по всей вероятности, будет коротким, с быстрым увеличением объема сбита и течение стадии внедрения и начальной стадии роста. Новатор может по-разному использовать эти преимущества по издержкам, чтобы защитить свои первоначальные лидирующие позиции от последователен. Одна из стратегии заключается в снижении цен, что может заставить последователей отказаться от вхождения на рынок, потому что это повышает уровень объема продаж, необходимого для достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может инвестировать свои сбережения в дополнительные маркетинговые мероприятия, расширяющие его проникновение на рынок, такие как более активная реклама, более многочисленный штат сотрудников в области сбыта или непрерывное усовершенствование товаров или расширение товарных линий.
2- Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый продукт. Покупатели, которые первыми приняли новый товар, могут неохотно менять поставщиков, когда появляются конкурентные товары. Это особенно верно для товаров производственно-технического назначения, где издержки смены поставщиков могут быть особенно высокими. Совместимое оборудование и запасные части, инвестиции в обучение сотрудников и риск ухудшения качества товаров или обслуживания покупателей помогают новатору сохранить с течением времени своих первых покупателей. Тем не менее в некоторых случаях издержки переключения могут работать против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно склонить покупателей к использованию новой технологии, если им приходится нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого способа производства. Например, новаторы, создавшие музыкальные компакт-диски, столкнулись с трудноразрешимой задачей убедить потенциальных покупателей отказаться от значительных вложений в проигрыватели пластинок и фонотек и начать все заново с новой технологией. Тем не менее когда новаторы начали убеждать потребителей, что большее удобство, качество звука и долговечность компакт-дисков оправдают эти высокие издержки переключения, спрос на компакт-диски и проигрыватели компакт-дисков начат быстро расти и последователям стало легче привлекать покупателей.
3- Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении таких переменных, как качество товара, цена, распределение, гарантии, послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты, устанавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны будут удовлетворить или превзойти. Если новатор устанавливает достаточно высокие стандарты, он может поднять издержки входа на рынок и, возможно, предупредить проникновение некоторых потенциальных конкурентов.
4- Возможность положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых видов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того, как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользователей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары демонстрируют внешние эффекты сети, или положительные сетевые эффекты. Информационные и коммуникационные технологии, такие как радиотелефоны, факсы, компьютерное программное обеспечение, электронная почта и многие Интернет-сайты, вероятно, будут получать особенно большую выгоду от сетевых эффектов. Если новатор в такой категории товара или услуги может получить и сохранить значительную базу покупателей, прежде чем на рынке появится конкурентные технологии или поставщики, положительные сетевые эффекты, созданные этой базой покупателей будут увеличивать выгоды предложения новатора и последователям будет труднее соответствовать его воспринимаемой потребителями ценности.
5- Преимущество распределения. Новатор имеет самый большой выбор при создании системы распределения для доставки нового товара на рынок. Это особенно важно для товаров производственно-технического назначения, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор, то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Это может исключить последующее проникновение фирм с некоторых рынков. Дистрибьюторы часто не хотят брать вторые или третьи торговые марки. Это особенно верно в ситуации, когда продукт технически сложный и дистрибьютор должен иметь большие запасы продукции и запасных частей и вкладывать средства в специализированное обучение и обслуживание. Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее задержать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет преимущество в виде получения большего места на полках в начале стадии роста. Быстро расширяя свою товарную линию, новатор может получить еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему, с которой сталкиваются последователи. И поскольку многие розничные торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов и снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марками и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую распределительную сеть.
6- Возможность использования редких ресурсов раньше других. Новатор может быть способен заключать выгодные сделки с поставщиками, которые жаждут заниматься новым бизнесом или не оценивают масштаб возможностей в отношении их сырья или комплектующих деталей. Если фирмы, которые позже пошли на рынок, впоследствии обнаруживают дефицит этого сырья и комплектующих, они могут быть ограничены в своей возможности расширяться так быстро, как им. возможно, хотелось бы. или могут быть вынуждены платить премиальные цены.
Стратегия последователя:
1- Возможность использовать в своих интересах ошибки позиционирования новатора. Если новатор заблуждается относительно предпочтений и критериев покупки потребителей сегмента массового рынка или пытается одновременно удовлетворить потребности двух или большего количества сегментов, он становится уязвимым перед внедрением последователем более точно позиционированных продуктов. Приспосабливая свои предложения к каждому отдельному сегменту, последователь (последователи) может успешно «окружить» новатора.
2- Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, касающиеся разработки товара. Если первоначальный продукт новатора имеет технические ограничения или дефекты дизайна, последователь может извлечь выгоду, преодолев эти недостатки. Даже когда нововведение удовлетворяет техническим требованиям, последователь может получить преимущество посредством модернизации продукта.
3- Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора. Если новатор делает какие-нибудь маркетинговые ошибки при выведении на рынок нового продукта, он открывает возможности для фирм, позже проникающих на данный рынок. Это наблюдение тесно связано с двумя первыми пунктами, однако выходит за рамки позиционирования товара и его разработки и связано с фактической реализацией маркетинговой программы новатора. Например, новатор может не добиться адекватного распределения, тратить слишком мало на информативную рекламу или использовать неэффективные рекламные обращения, чтобы сообщить о выгодах товара. Последователь может подметить эти ошибки, создать маркетинговую программу с целью их преодоления и успешно конкурировать с новатором.
4- Возможность использовать преимущества самой последней технологии. В отраслях, характеризующихся быстрым техническим прогрессом, последователи, вероятно, могут представлять на рынок товары, основанные на более совершенной технологии второго поколения, и тем самым получать преимущество перед новатором. А новатор может испытывать трудности с быстрым реагированием на такие новшества, сети его деятельность сильно связана с более ранней технологией.
5- Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора. Если новатор имеет ограниченные ресурсы для расширения производственных мощностей или маркетинговых программ или не может выделить достаточные ресурсы для своего нового товара, последователи, готовые и способные превзойти новатора по уровню расходов, испытывают мало ограничений.
Вертикальная стратегия
.
Вертикальная интеграция – это стратегии расширение фирмы путем добавления новых структур. Производственное и организационное объединение предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция охватывает поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.
К ним можно отнести:
• Стратегии обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Преимущества вертикальной интеграции:
-сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля
-более тесные контакты с конечными потребителями за счет интеграции, направленной «вверх» по технологической цепочке
-стабильность хозяйственных связей позволяет снизить проектно-производственные затраты за счет заделов по сложившимся направлениям работ, наличия централизованных фондов финансовых и материальных средств, возможности содержать, как правило, убыточные фонды и объекты социально-культурного назначения
-доступ к информации, технике и технологии более высокого уровня качества и стоимости (исходя из накопленных массивов, централизации средств и «имени», авторитета крупного предприятия)
-большая гарантированность заказов, поставок, выполнения работ и услуг.
Стратегия слияния и поглощения.
Слияние — объединение 2-ух равноправных компаний. Поглощение — выкуп одной компании другой. Цель слияний и поглощений — синергия, т.е. преимущество от совместной деятельности.
Слияния и поглощения (англ. mergers and acquisitions, M&A) компаний — комплексы действий, нацеленные на увеличение общей стоимости активов за счет синергии, т.е. преимущества совместной деятельности. Если по простому, то слияния и поглощения компаний описывают преобразование двух компаний в одну. Слияние — это возникновение новой компании в результате совокупления двух равнозначных компаний, а поглощение — это выкуп поглощаемой компании компанией-поглотителем, в результате чего поглощенная компания перестает существовать, а поглотитель увеличивается.
Существуют разные теории о том, что поглощения и слияния нацелены на то, чтоб устранить конкурентов и т.п., но они далеки от правды. Главная цель любого слияния или поглощения заключается в том, чтоб результат был больше, чем сумма слагаемых. Иными словами, компании, которые участвуют в процессе, надеятся сэкономить затраты, и увеличить КПД. Зачастую продуктивность новой/обновленной компании увеличивается именно за счет уменьшения затрат.
Термины «слияние» (англ. merger) и «поглощение» (англ. acquisition) часто путают, или употребляют как синонимы. Несмотря на то, что значения их очень близки и они всегда ходят парой, на самом деле слияния и поглощения описывают разные понятия.
Бывают как агрессивные так и дружественные поглощения.
-агрессивное поглощение происходит, когда менее крупная компания не желает быть “съеденной”, но компания-поглотитель просто выкупает огромное количество акций, и не оставляет выбора
-дружественные поглощения происходят, когда обе стороны согласны и нормально настроены на поглощение.
Слияние компаний
Слияние компаний — это объединение равнозначных компаний, которое порождает новую компанию. Как правило, компании в слиянии приблизительно равны по кол-ву активов.
Важно понимать, что фактическое слияние компаний — редкое явление.
Синергия — цель поглощений и слияний [2, с.297].
Главный смысл слияний и поглощений — синергия. Синергия — это преимущество от совместной деятельности. Ведь это очевидно: когда из двух компаний получается одна, нужен один отдел бухгалтерии, а не два, один рекламный отдел, а не два, и т.п. Когда из двух компаний получается одна, преимущества могут быть следующими:
-уменьшение персонала: уменьшается количество сотрудников из таких вспомогательных департаментов как финансы, бухучет, маркетинг, и т.п. Также ненужным становится одно из руководств.
-экономия за счет масштаба: за счет количественного увеличения закупок, транспортировок и т.п., новая компания экономит на оптовых условиях. Также надо помнить про все, что нужно по одной штуке на компанию: например, системы защиты серверов, программа по учету товара и персонала и т.п.
-увеличение доли рынка: когда компании объединяются, то новая компания имеет бóльшую долю рынка, и узнаваемость бренда тоже растет. Преимущество заключается в том, что завоевать новые доли рынка легче при большой доле, чем при малой. Также улучшаются условия кредиторов, т.к. к большой компании больше доверия.
Но важно понимать, что не каждое слияние или поглощение сопровождается синергией. Часто бывает, что в новой компании происходят конфликты, и внутренние уставы компаний фундаментально не совпадали. К сожалению, неудачные слияния и поглощения происходят не редко.
Заключение
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя, производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Тест.
Определите последовательность осуществления стратегического управления
:
1-г) определение миссии организации;
2-а) определение долгосрочных и краткосрочных целей;
3-в) формирование портфеля стратегий;
4-д) реализация стратегии;
5-б) сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществление коррекции предшествующих этапов.
Ситуационное задание.
Фирма поставила перед собой цели, которые по своим характеристикам связаны с:
а) долей прибыли;
б) усилиями торговых агентов;
в) разработкой новой продукции;
г) продажей основным потребителям;
д) политикой ценообразования.
Определите профиль фирмы, т.е. ее рыночную ориентацию. На выбор предложены следующие фирмы:
1) выпускающие продукцию производственного назначения;
2) занимающиеся производством потребительских товаров;
3) действующие в области сервиса.
Ответ:
По моему мнению, из трёх предложенных фирм, только для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования.
Список использованной литературы.
1. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 624 с
2. Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний/ Патрик А. Гохан; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 741 с.
3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002.-241.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.-620.
5. Марков В.Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент. – Москва - Новосибирск: ИНФРА-М, 2002.– 412 с.
6. Орвиль С. Уокер/Стратегии проникновения на рынок/ http://www.ippnou.ru
7. Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А.В., Чуб Б.А. " Корпоративный менеджмент", 2001.
8. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебн., - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел.-синтез», 2005. - 448 с.
|