Реферат: Упраління трудовими ресурсами

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту ім. Й. С. Завадського

Курсова робота

на тему:

«Упраління трудовими ресурсами»

Студента 3 курсу

2 групи ФАМ

________________.

Науковий керівник:

Степасюк О. С.

Дата здачі роботи

На перевірку та

Рецензування_____

Реєстраційний номер

Дата захисту______

Оцінка___________

Комісія із захисту

_______________ ______

_______________ ______

_______________ ______

(ПІБ) (підпис)

Київ – 2008

Зміст

Вступ………………………………………………………………………………3

Розділ І. Теоретичне обґрунтування теми.

1.1. Зайнятість населення - як економічна, правова та соціальна категорія...............................................................................................................4

1.2. Основні принципи формування трудового колективу підприємства...6

1.3. Етапи формування трудового колективу та роль менеджера в підборі та управління кадрами підприємства.....................................................................10

1.4. Методи управління кадрами підприємства ............................................11

Розділ ІІ. Формування кадрів підприємства.

2.1. Оцінка потреби організації в персоналу та фактори, що на неї впливають………………………………………………………………...16

2.2. Оцінювання діяльності трудовогоколективу…………………………23

2.3. Досвід підготовки кадрів на прикладі інших країн………................26

Розділ III. Шляхи вдосконалення кадрової роботи на підприємстві.

3.1. Основи кадрової політики на підприємстві................................................32
3.2. Атестація........................................................................................................34

3.3. Навчання і підвищення кваліфікації............................................................35

3.4. Трудова дисципліна.......................................................................................36

Висновки і пропозиції..........................................................................................38

Список використаної літератури.........................................................................39

Вступ.

Трудовий колектив — це сукупність людей, об'єдна­них спільною метою і діяльністю, єдністю інтересів, єди­ною організацією і взаємною відповідальністю кожного, відносинами співробітництва та взаємодопомоги.

Трудовий колектив є відносно відокремлена, органі­заційно оформлена група людей, об'єднаних спільною діяльністю.

Трудовий колектив підприємства має складну структуру.

Адміністративно-виробнича структура колективу складається з органів управління і торгово-виробничих підрозділів. Адміністративно-виробнича структура — це формаль­на структура колективу підприємства, в якій функції трудового колективу підприємства, права і обов'язки його підрозділів і кожного працівника визначені відпо­відними статутом, положеннями і посадовими інструк­ціями.

Найголовнішим обов'язком ко­лективу є виконання конкретних завдань і досягнення конкретних цілей.

Соціальна структура характеризується складом пра­цівників колективу підприємства за кваліфікаційною, статево - віковою і культурно-технічною ознаками.

Соціально-кваліфікаційна структура колективу відо­бражує кількісне і якісне співвідношення між відповідними групами працівників: керівниками, спеціалістами і т. д. Ці співвідношення мають бути оптимальними, та­кими, що дають змогу колективу ефективно здійснюва­ти свої функції.

Статево - вікова структура характеризує співвідношен­ня працівників колективу за статтю і віком. Важливо, щоб колектив був різностатевим і поєднував у собі лю­дей різних вікових груп.

Культурно-технічний рівень характеризує співвідно­шення працівників колективу за рівнем загальної та спеціальної освіти, відповідність рівня освіти посаді, оволодіння членами колективу своєю спеціальністю, досягненнями науково-технічного прогресу. Слід також ураховувати вимоги практики.

Соціально-психологічна структура колективу — це його внутрішня або неформальна структура, що ґрунтується на певних, соціально зумовлених цінностях, нор­мах і очікуваннях, які поділяються всіма членами ко­лективу і приймають форму безпосередніх міжособових (психологічних) взаємовідносин між членами колективу.

.

Розділ І. Теоретичне обґрунтування теми

1.1. Зайнят і сть населення - як економічна, правова та соц і альна категор і я

Відповідно до діючого в Украіні законодавства, під зайнятістю розуміється - діяльність громадян, зв'язана з задоволенням особистих і суспільних потреб, які не суперечать законодавству і що приносить ним, як правило, заробіток, трудовий доход.

Розрізняють поняття повної й ефективної зайнятості. Повна зайнятість характеризує такий стан, при якому забезпечені роботою всі нужденні в ній і бажаючі працювати, що відповідає наявності збалансованості між попитом та пропозицією робочої сили. Ефективна зайнятість характеризується з двох точок зору: з економічної, як найбільш раціональне використання людського ресурсу і соціальної, як найбільш повна відповідність інтересам людини праці. Таким чином, якщо повна зайнятість відображає зайнятість з кількісної сторони, те ефективна з якісної.

Зайнятість являє собою важливий сектор соціально-економічного розвитку суспільства, що з'єднує в собі економічні і соціальні результати функціонування всієї економічної системи. Більшість соціальних, демографічних, економічний явищ у тім чи іншому ступені виступає як фактори чи результатів процесів, що відбуваються в сфері зайнятості.

Розглядаючи зайнятість як індикатор результативності проведених реформ, слід зазначити, що сукупний вплив на стан зайнятості перетворень у виробництві, фінансовій системі, зовнішньоекономічний відносинах, соціальній сфері й ін. виявилося незначним. Зайнятість зберігає неринковий характер.

Причин сучасного стану зайнятості декілька. По-перше, значно складніше реформувати соціально-трудові відносини, чим загальні макроекономічні умови розвитку. Зайнятість – це насамперед відносини між людьми з приводу задоволення особистих і суспільних потреб і одержання заробітку, особистий інтерес і особисті мотиви складають найважливіший стимул до ефективного виробництва. Тому практично для кожної людини реформи умов зайнятості сполучені з необхідністю пристосовуватися і змінювати економічні, соціальні і психологічні стереотипи, що складалися часом не одне десятиліття.

По-друге, до початку реформ переважало спрощене розуміння зайнятості населення. Усі проблеми зводилися до безробіття. Головна ж ціль політики зайнятості зводилася до створення механізмів узгодження попиту та пропозиції робочої сили, тобто ринку праці. Таким проблемам використання трудового потенціалу на макрорівні, як формування його економічної активності, трудова мотивація, галузеві і професійні структури, перерозподіл робочої сили між галузями і видами діяльності приділялося недостатньо уваги й у наукових дослідженнях, і в діяльності центральних економічних відомств.

В ефективній ринковій економіці зайнятість – це картина, що відображає ступінь налагодженості механізму по балансуванню попиту та пропозиції робочої сили. Таким чином, через ринок праці регулюються всі складові зайнятості, включаючи відтворення, використання і розподіл людських ресурсів. При цьому механізми регулювання ринку праці діють в умовах визначеної політики зайнятості, елементи якої охоплюють усі рівні керування економікою.

Оскільки Україна йде від планово-розподільної економіки до ринкової, то зайнятість, що сформувалася в неринковій економіці, стримує розвиток ринкових механізмів узгодження попиту та пропозиції робочої сили. Тому розділяють політику зайнятості і політику ринку праці, регулювання зайнятості і регулювання ринку.

Можна виділити чотири аспекти, необхідних для успішного і соціально прийнятного перетворення сучасної зайнятості в зайнятість ринкового типу:

1) нерозривний зв'язок зайнятості з найважливішим конституційним правом людини на працю. Усвідомлено чи неусвідомлено, але зайнятість стала зв'язуватися з можливістю реалізувати право на працю;

2) визначальна роль зайнятості у формуванні рівня життя і гідних умов існування. Саме через зайнятість, підвищення трудової активності реалізується зараз найважливіша гарантія росту рівня життя працездатних громадян і їхніх родин;

3) Формування нової трудової мотивації високоефективної праці як основи росту добробуту кожного і суспільства в цілому;

4) вплив трудової діяльності на людину, розкриття і збільшення його професійних можливостей, стимулювання розвитку особистості, виникнення нових її потреб і інтересів.

Основні риси зайнятості в соціально орієнтованій економіці наступні:

збалансоване сполучення повної й ефективної зайнятості;

добровільність праці і гармонізація прав і обов'язків людини в трудовій сфері, подолання соціального утриманства працівників, рівна відповідальність громадянина і держави за можливість мати роботу, що забезпечує гідний спосіб життя;

вільний перелив робочої сили між сферами додатка праці, галузями, професіями і територіями;

нова трудова мотивація, заповзятливість і висока зацікавленість працівників у результатах праці як основа поліпшення умов життя;

соціальна захищеність у сфері зайнятості, покликана адаптувати працівників до вимог ринку і зм'якшувати негативні наслідки ринкової економіки на пропозицію трудящих.

Характеризують ефективність зайнятості показники, що відображають ідеологію державного розвитку. Вони формуються під впливом динаміки продуктивності суспільної праці. По-перше, це пропорції розподілу ресурсів праці суспільства по характері їхньої участі в суспільно корисній діяльності. Вони показують, при якому рівні продуктивності праці задовольняється потреба населення в роботі і яких шляхах досягається повна зайнятість.

По-друге, це рівень зайнятості працездатного населення в суспільному господарстві. Статистично він виражається відношенням населення, зайнятого професійною працею, що приносить доход, до всього працездатного населення. Економічно цей показник відображає або потребу суспільного господарства в працівниках, або рівень доходів населення.

По-третє, важливою характеристикою ефективності зайнятості є структура розподілу працюючих по галузях народного господарства, що являє собою пропорції розподілу трудового потенціалу по видах занять.

По-четверте, це професійно-кваліфікаційна структура працюючих, котра відображає ступінь збалансованості системи працюючих, що відображає ступінь збалансованості системи підготовки кадрів з потребою економіки в кваліфікованих працівниках.

Приведена схема показників дозволяє укрупненню на макрорівні оцінювати сутнісні характеристики зайнятості з позиції її ефективності. Крім того, зміст самих показників підтверджує, що зайнятість має не тільки економічну, але і яскраво виражену соціальну спрямованість.

Зайнятість населення перехідного періоду складається під впливом ринку праці, що формується, і відображає багато протиріч цього періоду. Тоталітарне минуле настільки сильне впливає на трудові відносини, що створюються, що можна говорити лише про початок ринкових змін у зайнятості, що збільшує кризові явища в економіці. У цьому складається перша особливість зайнятості в перехідний період.

Друга особливість ринку праці укладається в тім, що формується він у визначеній мері стихійно, яскравим прикладом чого служить наявність у великих масштабах неформальної зайнятості як самостійного виду діяльності, або як можливість мати додатковий прибуток. Неформальна зайнятість означає стихійний початок у перерозподілі робочої сили по видах діяльності, викликаний переходом до ринку і мінливим попитом на товари і послуги.

Третя характерна риса зв'язана з тим, що при збереженні майже колишнього, дуже високої пропозиції робочої сили, що іде своїми джерелами в екстенсивний розвиток у дореформені роки, складається чітка, тривалого дії тенденція до обмеження ефективного попиту на робочу силу.

Четверта особливість – неадекватні глибині спаду, але постійно наростаючі масштаби відкритого безробіття і разом з тим не досягли її обвального рости в роки, коли криза в економіці наростала швидкими темпами. Негативні наслідки для зайнятості спаду виробництва були перенесені значною мірою на рівень підприємств.

П'ятою особливістю зайнятості служить те, що при досить високому рівні загального безробіття зберігається велика рухливість робочої сили, що свідчить, з одного боку, про визначений динамізм сфери зайнятості при переході до ринкових відносин, а з інший, - про прагнення населення пристосуватися до нових умов господарювання

2.2. Трудовий колектив та основні принципи формування трудового колективу підприємства

Трудовий колектив — це сукупність людей, об'єдна­них спільною метою і діяльністю, єдністю інтересів, єди­ною організацією і взаємною відповідальністю кожного, відносинами співробітництва та взаємодопомоги.

Трудовий колектив — не просто механічне об'єд­нання людей, які спільно працюють. Він являє собою об'єднання на основі складної системи постійно діючих, таких, що змінюються, розвиваються, економічних, ви­робничо-технічних, організаційних, моральних, побутових взаємозв'язків між окремими працівниками та їхніми групами.

Зазначені взаємовідносини і взаємозв'язки відобра­жаються у формальній і неформальній структурах тру­дового колективу.

Обидві структури, формальна і неформальна, постій­но взаємодіють. Там, де вони збігаються, колектив фор­мується згуртованим, здатним досягти високої продук­тивності і соціальної активності. У противному разі, тобто коли цілі неформальної групи відрізняються і су­перечать цілям трудового колективу, це призводить до зменшення ефективності діяльності колективу.

Трудовий колектив не виникає в момент створення підприємства, організації чи їх підрозділу. Дослідження в галузі соціальної психології дали змогу розробити мо­дель формування трудового колективу, яка складається з чотирьох етапів.

На першому етапі з певної кількості людей форму­ється номінальна група. Людям, які входять до неї, на­далі доводиться спільно діяти для досягнення загальних цілей, які ще не стали мотивом спільної діяльності чле­нів майбутнього колективу.

На другому етапі утворення колективу формується його активне ядро, куди входять люди, які не тільки ус­відомили цілі колективу і активно діють у напрямі до­сягнення їх, а й впливають на інших учасників колектив­ної діяльності. На цьому етапі в колективі формуються мікрогрупи, які відрізняються між собою ставленням до цілей колективу.

На третьому етапі виникає ідейне співробітництво тих мікрогруп, які сприймають цілі і завдання колекти­ву як свої особисті. Змінюються відносини між керів­ником і колективом.

Четвертий етап — колектив досягає зрілості в ціло­му і зрілості особистостей, які входять до нього, усві­домлення єдності інтересів кожного працівника і колек­тиву. Іншими словами, тільки на четвертому етапі формується зрілий колектив і та соціально-психологічна атмосфера, яка сприяє ефективній праці колективу і кожного його члена.

Ефективність діяльності трудового колективу визначається рядом параметрів, які характеризують його со­ціальну структуру, та загальним соціально-психологічним кліматом колективу.

Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем праці веде до кращої організації вза­ємодопомоги та обміну досвідом між його членами. Та­кий колектив забезпечує молодим працівникам можли­вість оволодіння професією та навичками спільної праці і разом з тим дає змогу задовольнити потреби працівників у передаванні їх професійного та життєвого досвіду молодим працівникам. При ніявності в колективі людей різного віку знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки літні люди частіше схильні до компромісів, толерантності, пошуків шляхів до згоди і примирення, а не до загострення конфлік­тів. В свою чергу, наявність у колективі молодих, енер­гійних і ініціативних людей стимулює ініціативу та ефективність роботи людей старшого віку.

На ефективність діяльності трудового колективу впливає також його статевий склад. Як правило, показ­ники роботи одностатевого колективу, будь то чоловічий чи жіночий, значно нижчі, ніж там, де приблизно однакове співвідношення між представниками обох статей. Це Пояснюється психологічними особливостями поведінки Ті соціальною роллю тієї чи іншої статі в суспільстві.

Кваліфікація працівників, які входять до складу ко­лективу, впливає як на результати його діяльності, так І па систему взаємовідносин у самому колективі. Зрозу­міло, що чим більш високий рівень кваліфікації праців­ників, тим більших результатів слід очікувати від та­кого колективу. Разом з тим, взаємовідносини у колек­тиві, що складається з висококваліфікованих працівників значно рівніші, стриманіші, ніж у колективі працівни­ків більш низької кваліфікації. В колективі висококва­ліфікованих працівників кожен має право на свою думку і па повагу до цієї думки, позитивно сприймаються іні­ціативи і пропозиції, спрямовані на поліпшення загаль­ної діяльності, та ін.

Стан соціально-психологічного клімату в колективі залежить насамперед від керівника. Неможливо собі уявити сучасного керівника, який не розумів би значення позитивної соціально-психологічної атмосфери в колек­тиві, її нерідко визначального впливу на кінцеві резуль­тати праці. Практика показує, що успіху досягають ті керівники, які вбачають пряму залежність виробничих, економічних показників від соціально-психологічних факторів.

Основними принципами побудови нормальних соці­ально-психологічних відносин у трудовому колективі є:

1 свобода висловлювань і ініціативи,

2 солідарність,

3 інформованість,

4 справедливість,

5 взаємоповага.

Свобода висловлювань і ініціативи. Однією з важли­вих потреб людини як соціальної істоти є прагнення від­крито висловлювати свої думки. В сучасних умовах ко­лектив тільки тоді досягне успіху, коли кожен його член і всі загалом матимуть право на висловлювання своїх думок відносно справ у колективі, напрямів його розвитку, позитивних сторін і недоліків у роботі як ря­дових членів колективу, так і його керівників. Крім то­го, члени колективу повинні також мати право на ініціа­тиву щодо виробничих і соціальних проблем. Роль керівника полягає в гарантії зазначених прав для всіх членів колективу.

Солідарність. Члени трудового колективу повинні відчувати себе частками єдиного цілого. Тут велике зна­чення має поведінка керівника щодо колективу. Ко­лектив повинен відчувати, що керівник вважає себе членом цього утворення, а не якоїсь вищої сфери управ­ління, що він не відділяє себе від підлеглих ні за формою, ні за суттю. Звичайно, форма вираження солідарності не повинна поширюватися до панібратства, але і винятковоофіційні службові стосунки не викликають схвалення у членів колективу.

Інформованість. Колектив працює ефективно при наявності об'єктивної інформації про справи всередині ко­лективу і на виробництві і схильний очікувати таких даних від керівництва. Якщо ж об'єктивної інформації немає, неминуче виникнення чуток, які здебільшого міс­тить деформовану інформацію, що характеризує події гіршими, ніж вони є насправді.

Справедливість. Як правило, колектив справедливо оцінює роботу кожного свого члена і взагалі його осо­бистість. Тому він боляче реагує, коли ставлення, керів­ника до того чи іншого члена колективу не збігається з ставленням колективу в цілому. Недооцінка сумлінних працівників, байдужість до нездар і потурання їм викликають осуд колективом дій керівника і деформують соціально-психологічний клімат колективу.

Взаємоповага . Самореалізуючись у праці, члени ко­лективу висувають вимоги до них з боку інших членів і керівника. При цьому йдеться не тільки про зовнішні форми вираження поваги до сумлінних працівників, хоч і це має велике значення, а про ту повагу, яка проявля­ється в реальному підтриманні соціального статусу пра­цівника, який він заслужено посідає в колективі. Це виявляється у відповідних формах стимулювання праці, службовому зростанні, одержанні відповідної частки со­ціальних благ.

Соціально-психологічний стан колективу характери­зується також ставленням у ньому до осіб жіночої статі. Навіть у тих випадках, коли жінки обіймають відповідні посади, щодо них все ще є підсвідома дискримінація. Було б великим перебільшенням сказати, що сьогодні жінки скрізь користуються однаковими правами з чо­ловіками. Навіть найбільш прогресивні керівники не можуть повністю вивільнитися від глибоко закоренілих поглядів на іманентну жінці роль у суспільному вироб­ництві. Такі переконання мимоволі впливають на рішен­ня, які приймають навіть у тих випадках, коли питання статі, здавалося б, не може мати суттєвого значення. В основному тут йдеться не про рішення, які віддають перевагу чоловікові, а швидше про рішення, що зумов­люють певне ставлення до жінки, незалежно від того, яким би було в таких самих умовах ставлення до чолові­ка. Подібні випадки можуть вселити жінці почуття не

Дані соціологічних опитувань керівників підприємств свідчать, що адміністрація з більшою увагою схильна до чоловічого персоналу, ніж до жіночого. Основні мотиви тут такі:

1 адміністрація досить скептично ставиться до того, що жінка може поєднувати працю і сімейні обов'язки; у випадках, коли поведінка людини загрожує її службовому становищу, керівництво докладає більше зусиль, щоб утримати на службі цінного співробітника чоловіка ніж у такій самій ситуації кваліфіковану жінку;

2 при просуванні по службі на більш відповідальну роботу перевагу найчастіше віддають чоловікам.

Отже, соціальні і психологічні бар'єри все ще про­довжують перегороджувати шлях жінці до службової кар’єри. Дискримінація такого роду ґрунтується на стійкому переконанні адміністрації багатьох підприємств і організацій, що сама жінка, яка претендує на рівно­правність, повинна якось пристосовуватись до вимог ор­ганізації. При цьому вважають, що адміністрація не зобов'язана вносити будь-які зміни у своє ставлення до жінки. Не змінює вона свого ставлення і до чоловіків. Можливо, виходячи з переконання, що ро­бота в кінцевому підсумку візьме верх над сім'єю, чо­ловікові надається і час, і можливість, залишаючись на службі, знайти задовільний вихід із зіткнення сімейних та службових інтересів. Це саме по собі свідчить про те що з погляду організації сім'я повинна займати в житті чоловіка друге місце.

У випадку, якщо в начальства немає досить чіткого уявлення про ситуацію, що склалася, то воно, як прави­ло, схильне керуватися традиційними поглядами про роль чоловіка і жінки.

Отже, якщо керівництво організації відверте у своєму бажанні однаково стимулювати зусилля всіх спів­робітників, то має переглянути всі вимоги, в тому числі і негласні, які організація висуває до чоловіків і жі­нок, щоб перевірити, якою мірою деякі з цих вимог відо­бражають забобони. Виявлення і усунення їх допоможе створити клімат довір'я, благодатний для розкриття творчого потенціалу всіх співробітників, як чоловіків так і жінок.

2.3. Етапи формування трудового колективу та роль менеджера у процесі підбору та управління кадрами.

Зміст процесу управління людьми передбачає свідоме регулювання діяльності колективу — форм його організації, мотивації дій і характеру взаємовідносин між його членами. У зв'язку з цим і виникає потреба виявлення механізму міжособових відносин та вивчення закономірностей формування у працівників ціннісних орієнтацій. Однак колектив не тільки об’єкт, а одночасно і суб'єкт управління, оскільки працівники повинні брати активну участь у здійсненні управлінської діяльності. Для розробки способів ефективного впливу на трудовий колектив необхідно насамперед правильно розуміти зміст процесу управління людьми, який виявляється у визначенні функціональної ролі кожного члена ко­лективу, його прав та обов'язків, відповідно до харак­теру виконуваних ним завдань, а також рівня його за­гальноосвітньої підготовки та професійної кваліфікації, здібностей та інтересів; закріпленні всіма наявними засобами соціального статусу кожного працівника, який визнається всіма або майже всіма членами колективу;

створенні умов, за яких працівники могли б успішно реалізувати свої професійні та соціальні потреби, для чого необхідна належна організація виробничого проце­су, правильна побудова системи заохочень, залучення працівників до управління.

Практично праця менеджера з управління підпоряд­кованими йому людьми полягає у вирішенні трьох ос­новних проблем:

1 визначення потреб у робочій силі,

2 її прискіпливий добір,

3 поточне управління людьми..

При визначенні потреби в робочій силі потрібно ви­ходити з виробничо-господарських завдань певної діль­ниці, ефективного завантаження кожного працівника та економного використання засобів на оплату праці. Для створення ефективно працюючої команди потрібно за­лучати людей, які вже мають досвід аналогічної роботи та високу кваліфікацію. При доборі працівників необ­хідно також з'ясувати, чи відповідає їхня підготовка організаційній культурі та системі цінностей підприєм­ства.

Більшість зарубіжних фірм додержують правила: краще провести перепідготовку і професійну переорі­єнтацію власних працівників, ніж наймати їх зі сто­рони.

При поточному управлінні працівниками менеджер вирішує цілий ряд завдань; удосконалення планування і поділу праці, методів праці, її охорони, постановка зав­дань, контроль, надання допомоги, організація заробіт­ної плати і мотивація працівників.

Разом з тим працівник з вищою освітою має більше потенційних можливостей для успішної участі у вирі­шенні виробничих чи управлінських проблем та служ­бового зростання, ніж той, хто не має вищої освіти.

Завдання менеджера полягає у тому, щоб безпомил­ково визначити, хто і які питання може вирішувати, який рівень підготовки для цього потрібний. І звичайно, чим більш високий рівень кваліфікації працівника, більш висока складність вирішуваних проблем, тим більш вищою повинна бути оплата праці. Тому в межах сучас­ного управлінського мислення неможливо, щоб кваліфі­кований, досвідчений інженер, економіст, товарознавець, бухгалтер чи інший фахівець одержував заробітну пла­ту, нижчу від найбільш кваліфікованого робітника. Це правило витікає з того, що завдання і виробничі проб­леми, які їм потрібно вирішувати, значно відрізняються за своєю складністю і значущістю для організації.

Важливою особливістю соціальної підсистеми, яка формується виходячи з сучасного управлінського мис­лення, є усунення всіх бар'єрів між працівниками, у чо­му б вони не виявлялися.

Менеджер, який керує невеликою організацією або перебуває на невисокому щаблі управління, має бути готовим виконувати роботу своїх підлеглих, бути прикла­дом для них у цьому плані. Він може, наприклад, взяти на себе частину роботи підлеглих при пікових ситуаціях і під час відпусток. Володіння трудовими операціями, які входять у коло обов'язків підлеглих, може підказати ке­рівникові шляхи раціоналізації їх.

2.4. Засоби управління трудовим колективом на підприємстві

Управління — складний і динамічний процес, керова­ний і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необ­хідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досяг­нення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досяг­ти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досяг­нення цілей управління, тобто методів управління.

Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління , через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

1 делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;

2 обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;

3 критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

4 службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

5 інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;

6 директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:

1 характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;

2 оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;

3 оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

1 соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);

2 чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);

3 наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

4 брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною.

Практика показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого уявлення про них давайте роздивимось так звану біхевіоральну решітку Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра виокремлює 81 стиль управління, завдяки двовимірній градації по 9 балів кожна, але має 5 основних стилів.

Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.

Рисунок 1.

Високий ступінь

б 9

б 8

б 7

б 6

б 5

б 4

б 3

б 2

б 1

Низький ступінь

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низький ступінь Т у р б о т а п р о в и р о б н и ц т в о Високий ступінь

Біхевіоральна решітка Блейка-Мутона

Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

Визначення цілей . Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

Делегування , тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче.

РозділІІ. Структура системи управління персоналом.

2.1.Оцінка потреби організації в персоналу та фактори, що на неї впливають.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним.

Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП , де Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч ) визначається за формулою: Ч = ОВ/В , де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП ) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб , де Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр – середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

1 при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

2 при перерозподілі персоналу;

3 при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

Ротація, тобто переміщення керівників, можливі наступні варіанти:

1 підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;

2 підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

3 зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1 (стор. 16).

Таблиця 1.

Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію – адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1 (стор. 17).

Схема 1.

Види адаптації та фактори, що на неї впливають.

Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого – наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати – це базові ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, у за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.

Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко . Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко , то сума економії S , що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат.

Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера – доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі від дорівнює 50 %.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі прибутку є:

1 участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці;

2 визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на котрі працівники зможуть реально впливати;

3 робітники обов’язково повинні брати участь в розробці систем участі в прибутках.

Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об’єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.

Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина – поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні – в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні – в реалізації свого потенціалу, особистісному рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов’язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.

Модель Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та інтенсивності мотивації через них викликає поведінку людини, що визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки; рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного результату; очікуванням – особистісною оцінкою настання бажаного результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці – результат (а) , результат – винагорода (б) , та валентність ( в ) , (степінь відносного задоволення результатом). Формула мотивації: М = (а)*(б)*(в) . Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні особливості людей та організацій, не визначена практична сторона застосування модем.

Модель МакКлеланда-Аткінсона – структура потреб вищого порядку. Її складовими є: потреба у владі – бажання впливати на інших, що знаходиться між потребою в повазі та потребою в самовиразі; потреба в успіху – прагнення довести роботу до успішного кінця; потреба в приналежності – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим. Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня та не враховує індивідуальні потреби кожного робітника.

Теорія справедливості, котра полягає в тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою інших людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту для працівника, вирішити котрий можна тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є виправданим в сучасній діяльності.

Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв’язки між поведінкою

керівника та підлеглого.

Таблиця 2.

Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника

Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.

Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).

Таблиця 3.

Порівняння індивідуальної та групової мотивації.

Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п’ять правил:

1 допомогти групі пережити спільний успіх;

2 укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;

3 культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;

4 приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;

5 корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.

2.2. Оцінювання діяльності трудового колективу

Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

1. По об’єкту оцінювання:

1 діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

2 досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

3 наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

1 документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

2 результати кадрових співбесід;

3 дані загального та спеціального тестування;

4 підсумки про участь у дискусіях;

5 звіти про виконання виробничих завдань;

6 графологічна та фізіономічна експертиза;

7 астрологічні прогнози.

3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.

5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

· метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

· метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

· метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

· описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

· метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

· метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

· метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

· метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

· метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;

· метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;

· метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;

· метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

· метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар’єру – траєкторію свого руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне – зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

1 вертикальної кар’єри – посадовий ріст;

2 горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

3 центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 4 (стор. 27).

Таблиця 4.

Етапи кар’єри

Планування кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.

Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. серед об’єктивних умов кар’єри можна виділити такі:

1 найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;

2 довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;

3 показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;

4 показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.

Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.

2.3. Досвід підготовки кадрів на прикладі інших країн.

Зупинимося на досвіді підготовки керівників різних галузей бізнес в США. У цій країні існує більш 1000 шкіл бізнесу, кращі з який створені при університетах і великих корпораціях. У 1991 р. близько 700 таких шкіл видали майже 75 тисяч дипломів "магістра ділової адміністрації" (МВА), що високо котируються в інших країнах. Державна школа бізнесу, найстарша в Америці і сама престижна, є родоначальницею методу конкурентних ситуацій. З моменту підстави (у 1908 р.) вона готувала керівників компаній по галузевій ознаці (нафта, газ, металургія, торгівля, транспорт і т.д.). Зараз, відгукуючись на потребу практики, школа готує випускників до роботи як функціональних керівників для будь-якої галузі бізнесу. Основна діяльність цієї школи — навчання по програмі МВА. Ціль програми - розвити у випускників якості, що вимагаються керівнику:

1) уміння побачити місце своєї організації в навколишньому світі,

2) аналітичні інтеграційні навички, тобто здатність розібратися в заплутаній ситуації, визначити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти її рішення і реалізувати обраний варіант,

3) технічні і функціональні навички, тобто компетентність в області виробництва, маркетингу, фінансів,

4) уміння сполучити особисту ділову етику з успішною діяльністю по управлінню компанією,

5) навички взаємодії з людьми й уміння впевнено працювати в атмосфері конкуренції.

Особливе місце в структурі школи займають програми навчання (підвищення кваліфікації) уже працюючих керівників компанії. Їх трохи. На навчання по програмі для вищих керівників приймаються обличчя, що мають не менш 15—20 років досвіду управлінської роботи на посадах керівників чи компаній їхніх заступників. Існують міжнародна програма для керівників вищого рівня (18МР), програма для підготовки функціональних керівників великих акціонерних компаній до заняття посад вищих керівників (зі стажем не менш 10 років) і програма для президентів — власників компаній (ОМР). Програма включає наступні курси:

1) загальне управління,

2) стратегічне управління,

3) управління фінансовими ресурсами компанії,

4) бухгалтерський облік і аналіз господарської діяльності,

5) управління виробництвом і якість,

6) міжнародна економіка, взаємини бізнесу і

7) держави,

8) інформація, організація і контроль,

9) керівництво.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, наприклад у "Ла Бленк айрон веркс", — кожні півроку. Більшість компаній (наприклад, "Ксерокс") вимагають, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці як мінімум ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

Особливо ретельний контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожнім підвищенні (зниженні) у посаді, а також через 6 місяців з моменту наймання, перекладу на іншу посаду. У "Контрою Дейла" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через 3 місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.

Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. У короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну чи роботу звільняють.

Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрація американських фірм побоюється покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як, скажемо, у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагають розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Важливим питанням організації оцінки є вибір оцінювачів. У більшості фірм він зважується однозначно — оцінку проводить тільки безпосередній начальник. Однак в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ до оцінці фахівця залучаються також керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

Ціль обговорення складається не в ревізії оцінок (вони перегляду не підлягають). В главу кута поставлений мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник для виправлення недоліків і розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

У процес розробки відповідних програм дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з тим обговорення підсумків оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків оцінки виводить на задачі (індивідуальні цільові показники) працівника на наступний період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих і нерідко суперечливих вимог до строго індивідуальної відповідальності.

Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

Одна з задач обговорення полягає в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

Важливою методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її поліпшення. Можуть бути порушені питання кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників до додаткових зусиль. Матеріальні винагороди (виплата премій, зміна ставок оплати), навпроти, планують через один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим обходять перешкоди, що можуть перешкодити прийняттю напружених зобов'язань працівниками на найближчий рік. У "Контрол дейта" така практика існувала вже в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" — з 1983 р.

Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

До сфери управління з впровадженням у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.

Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам, якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.

Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

Розділ III. Шляхи вдосконалення кадрової роботи на підприємстві.

3.1. Основи кадрової політики на підприємстві

Менеджмент персоналу, або кадровий менеджмент, - це процес роботи з кадрами, спрямований на їхнє раціональне використання з метою підвищення ефективності виробництва.

Система управління кадрами містить у собі такі складові частини:

1 планування персоналу організації;

2 добір і розстановка кадрів;

3 навчання кадрів;

4 оцінка діяльності просування кадрів.

Кадри підприємства - це штатний склад працівників підприємства. Вони є головним елементом системи управління, виступаючи одночасно об'єктом управління.

Кадри підприємства діляться на дві групи:

1 робітничі кадри - це працівники, безпосередньо зайняті виробництвом матеріальних благ або наданням послуг. Вони поділяються на дві підгрупи: основні працівники (трактористи, доярки); допоміжні працівники (слюсарі, скотарі й ін.);

2 кадри управлінські - це працівники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. У с.-г. підприємствах управлінський персонал поділяється на три категорії: керівники виконують адміністративно-організаторські функції (керівник підприємства, начальники цехів, що управляють відділеннями, бригадири, зав. фермами); фахівці - виконують спеціальні функції, як-от технологічні, технічні, економічні, обліково-фінансові, оперативні й ін. (агрономи, зоотехніки, фахівці ветеринарної медицини, інженери-механіки, економісти, бухгалтери, диспетчери); технічні виконавці - забезпечують діяльність керівників та фахівців і грають допоміжну роль в управлінні (обліковці, друкарки, лаборантки, діловоди, експедитори тощо.

Основою системи управління кадрами є кадрова політика під­приємства.

Кадрова політика підприємства - це генеральна лінія (напрямок) у роботі з кадрами, розрахована на тривалу перспективу. Основні завдання кадрової політики включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнення і попередження причин звільнень з роботи й ін.

Інструментом і засобом кадрової політики і роботи з кадрами є кадрова служба підприємства. Відділ кадрів, перед яким стоять такі завдання:

- перспективний розрахунок чисельності і структури кадрів;

- регламентація праці кожного працівника,

- посадове розмежування обов'язків, прав і відповідальності;

- аналіз структури зайнятості, ключових кадрових змін у майбутньому,

- формування кадрового резерву під передбачувані зміни;

- оптимізація розподілу працівників по видах діяльності з обліком

- індивідуальних здібностей і характеру професійної підготовки;

- турбота про професійну кар'єру працівників, навчання, перепідготовку,

підвищення кваліфікації;

1 вивчення морально - психологічного клімату трудового колективу,

сумісності працівників.

Функції менеджера по персоналу виконує, звичайно, голова відділу кадрів. Його обов’язки окреслені у кваліфікаційному довіднику.

Якщо говорити про методи підбору кадрів та їх оцінки їх у підприємстві, то найпоширенішими з них є бесіда, яка проходить за певною схемою, яка включає такі питання і є вже усталеною:

Також наряду з бесідою тут звертаються до анкетування, а на вакантні посади керівників працівників набирають на конкурсній основі. Конкурс проводять на основі анкет, тестувань та співбесід. Зразок конкурсної анкети можна побачити у додатках.

При прийнятті робітника на роботу з ним заключають трудовий або колективний договір, зразок якого також наведено у додатках.

Що ж стосується системи оцінки кадрів, то вона включає три компоненти:

2 оцінка результатів роботи (які результати досягнуті або не досягнуті);

3 оцінка змісту роботи (на якому рівні виконуються обов'язки);

4 оцінка ділових і особистих якостей працівника.

Оцінка кадрів на підприємстві проводиться двома способами:

поточна оцінка - це постійна систематична оцінка працівника в процесі його роботи. Для проведення поточної оцінки доцільно розробити визначену схему, де повинні бути відбиті дії працівників (чим вони фактично займаються), критерії оцінки, шкала оцінок (наприклад, від 1 до 5).

3. 2 . Атестація

Атестація кад рів - це індивідуальна комплексна періодична оцінка кадрів управління. Вона проводиться один раз у п'ять років і включає три етапи: підготовку, проведення, підведення підсумків. Організовує атес­тацію кадрова служба підприємства, а проводить - атестаційна комісія, призначувана керівником організації.

Висновки атестаційної комісії можуть бути такі:

1 відповідає займаній посаді;

2 відповідає займаній посаді при умові поліпшення роботи;

3 не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія може рекомендувати керівництву підприємства зміни в посаді і кваліфікації працівника, переведення його на іншу роботу, зміну зарплати, встановлення надбавок тощо.

Прийом на роботу нових працівників необхідний у зв'язку з розширенням виробництва, виходом працюючих на пенсію, звільненнями з різних причин, закінченням терміну наймання, переміщенням і просуванням кадрів.

Добір кадрів - це процес вивчення працівників з метою їхнього прийому (призначення) на ту чи іншу роботу або посаду. При цьому вибирати потрібно такого працівника, що має найкращу кваліфікацію для виконання необхідних обов'язків. Здійснюється добір кадрів з врахуванням їх освіти, рівня професійних навиків, досвіду роботи, особистих якостей. По суті, добір кадрів за своїм змістом пов'язаний з встановленням професійної придатності працівників.

Джерелами трудових ресурсів можуть бути працівники інших організацій, випускники шкіл, училищ, технікумів, коледжів, вузів; пропозиції служби зайнятості; оголошення; рекомендації; особисті контакти й ін.

Розстановка кадрів - це доцільний розподіл кадрів по структурних підрозділах підприємства. Він проводиться з обліком досвіду і здібностей працівника, його індивідуального стилю, що у даних випадках дадуть можливість швидко освоїти роботу і якісно її виконувати, а в інших - виявляться непотрібними або навіть шкідливими. .

Для раціонального добору і розстановки кадрів важливо також використовувати наступні методи: вивчення життєвого шляху працівника, думку колективу, в якому він працює; відгуки найближчого оточення кандидата; створення ситуацій, що сприяють прояву необхідних професійних властивостей і якостей; вивчення висловлювань особистості про власну роль у тому чи іншому процесі.

У такий спосіб можна одержати уявлення про людину як про цілісну особистість, що дає можливість повніше представити поведінку кандидата при зміні ділової ситуації.

3.3. Навчання і підвищення кваліфікації.

Навчання кадрів. Кожна організація повинна шануватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього не досить лише добору найбільш кваліфікованих і здібних працівників, а необхідне ще постійне навчання кадрів з метою використання всіх їхніх можливостей м організації. В результаті навчання підвищується продуктивність праці, якість роботи, зростає задоволеність роботою.

У процесі МЛР навчання, як звичайно, полягає в ознайомленні виробничого тс технічного персоналу з виконанням тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищенні кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів навиків, що потрібн як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість організацій складає про­грами постійного навчання та підвищення кваліфікації для менеджерів і працівників. Наприклад, Shе11 витрачає щороку на такі програми понад 500 млн. дол. і має віце-президента з питань нагляду за навчанням та підготовкою працівників. Бізнес США витрачає щороку понад 35 млрд. дол. на програми навчання з відривом від роботи.

Визначення потреб навчання. Першим кроком у розробці плану навчання є ви­значення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допо­могою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то зрозуміло, ще потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами.

Поширені методи навчання. Є багато різних методів навчання та підвищенняіаліфікації. їхній вибір залежить від багатьох обставин, проте, мабуть, найважливіою є суть навчання. Якщо ця суть полягає у фактичному матеріалі (такому, як правила мкомпанії або пояснення щодо заповнювання форми), то добре спрацьовують методи вибіркового читання та лекції; якщо ж у міжособових стосунках або ухваленні групоих рішень, то компанії повинні скористатися методами, які зумовлюють міжособові контакти, скажімо, грати якісь ролі або обговорювати справи у групі. Коли потрібно навчитися якогось практичного навику, то корисні методи, які передбачають вправи та практичне використання інструментів і матеріалів безпосередньо на робочому місці. Популярними стають також інтерактивне відео та СD-RОМ. Компанії Хегох, Federal Express і Fогd досягай надзвичайних успіхів у використанні цих методів. Крім цього, більшість програм навчання фактично поєднують методи. Наприклад, Воеіng посилає менеджерів на інтенсивні двотижневі курси, на яких вони проходять тести, імітації польотів, вправи на виконання певних ролей тощо.

Оцінка навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потріб-оцінювати. Типові підходи до оцінювання передбачають визначення одного або ьше прийнятних критеріїв (таких як ставлення до роботи або її виконання) перед і ля навчання, а також констатацію, чи змінився критерій. Оцінки в кінці навчання «шати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже пра-ють на робочому місці. Менеджери, які прослухали курси, можуть стверджувати, їм сподобалося навчання і вони багато навчилися, однак правдивий тест полягає в тому, чи поліпшилося виконання їхньої роботи після навчання.

3.4. Трудова дисципліна

На ефективність діяльності трудового колективу впливають та­кі фактори: чисельність, склад, групові норми, згурто­ваність, конфліктність, статус, функціональні ролі її членів.

Чисельність. Як уже зазначалось, оптимальний роз­мір формальної групи 5—9 чол. При збільшенні чисель­ності групи спілкування між її членами ускладнюється і досягти згоди у питаннях, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань, стає важче. Збільшення чисель­ності групи посилює також тенденцію до появи цілей, які не можна узгодити.

Склад. Під складом розуміють міру схожості особис­тостей і точок зору, підходів, які вони виявляють під час вирішення проблем. Важливою причиною винесення питання на вирішення групи є використання різних по­зицій для знаходження оптимального рішення.

Групові норми. У трудових колективах норми, прий­няті групою, мають значний вплив на поведінку окремих осіб і на те, в якому напрямі буде працювати група: на досягнення цілей підприємства чи на протидію їм. Нор­ми мають вказувати членам групи, якої поведінки і якої роботи від них очікують.

Згуртованість. Високозгуртованою є група, члени якої відчувають сильне тяжіння один до одного. Оскіль­ки згуртована група добре працює, то високий рівень згуртованості може перевищувати ефективність діяльнос­ті всього підприємства, якщо цілі групи і колективу під­приємства в цілому узгоджені. У високозгуртованих груп звичайно менше проблем у спілкуванні, а ті, що бува­ють,— менш серйозні, ніж у інших. В них менше непо­розумінь, напруженості, ворожості, недовіри. Але якщо цілі групи і всього підприємства не узгоджуються, то висока міра згуртованості негативно вплине на ефектив­ність роботи підприємства.

Керівництво може збільшити позитивний ефект згур­тованості, визначаючи конкретні цілі груп, а також ство­рюючи умови кожному її члену з тим, щоб він міг по­бачити свій внесок у досягнення спільних цілей. Згурто­ваність посилюють також періодичні зустрічі керівника з колективом для обговорення проблем, ефективності на­ступних змін, нових проектів і пріоритетів у майбут­ньому.

Групова одностайність—це підпорядкування окре­мою особою своїх поглядів на будь-яке явище підходам, виробленим групою в цілому. Щоб зберегти згоду і гар­монію, член групи вирішує, що краще не висловлювати свою думку. В атмосфері групової одностайності основне завдання окремої особистості — дотримувати загальної лінії при вирішенні того чи іншого питання. В атмосфері удаваної одностайності проблеми вирішуються з меншою ефективністю.

Конфліктність. Відмінності в поглядах звичайно при­зводять до більш ефективної роботи групи. Проте це збільшує імовірність конфлікту, що негативно позначи­ться на ефективності роботи підприємства.

Ролі членів групи. Критичним фактором, що визна­чає ефективність роботи групи, є поведінка кожного її члена. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні сприяти досягненню її цілей. Цільові ролі ма­ють бути розподілені так, щоб мати можливість відби­рати групові завдання і виконувати їх. Підтримуючі ролі передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та акти­візації діяльності групи.

Керівник має повною мірою враховувати взаємодію неформальних і формальних структур. Виникнення не­формальних утворень слід розглядати як явище природ­не, ліквідація якого призведе до зруйнування формаль­ної структури

Висновки і пропозиції.

Аналізуючи дану роботу, можна сказати, що структура управління даним господарством набуває бажаного вигляду, але все ж доцільно було б удосконалити апарат управління підприємством, що дало б можливість вдало розподіляти працівників по робочих місцях, координувати та контролювати їхні дії, досягаючи кращих економічних результатів діяльності. Зробити це можна лише при жорсткому режимі управління господарства, оскільки втративши цілі непросто знову їх надолужити.

Рослинницька галузь потребує поновлення МТП та кваліфікованих молодих кадрів. Потрібно провести терміонове навчання персоналу, підвищити кваліфікацію працюючих в галузі рослинництва, оскільки агрономічний персонал не знайомий з новими методами захисту рослин та технологіями..

Тваринницька галузь на підприємстві відновлюється після розпаду радгоспу, тому для полегшення роботи непогано було б запровадити нове обладнання для більш сучасного автоматизованого та механізованого обслуговування тварин, що поліпшило б умови їх утримання. Трудовий колектив у даній галузі продовжує формуватися, але важливо не упустити важливих моментів та періодів у його згуртуванні.

У процесі підбору кадрів бажано було б застосовувати новітні методи оцінки кандидатів (комп'ютерне тестування, психоаналіз, випробні терміни тощо). Це дало б змогу ретельніше підходити до вибору працівників, що в перспективі могло б давати високі результати.

Кадри підприємства повинні постійно вдосконалювати результати своєї роботи, тому необхідно, головним чином, забезпечити їм нормальні умови праці та оптимальні умови навчання і підвищення кваліфікації.

Використана література.

1. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М.:Справа, 1992.

2. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. - М.: 1992.

3. Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності.

4. Кисіль Ф.І. Менеджмент. – К.: Освіта України, 1995.

5. Завадський Й. С., Гудзінський О. Д. Основи менеджменту в АПК. Підручник. – Вища школа. 1995. – 246с.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. “Основы кадрового менеджмента”, М-95

7. Шекшля С.В. “Управление персоналом современной организации”, М-96

8. Кричевский Р.Л. “Если Вы — руководитель...”, М-96