Линейная организационная структура управления предприятия
Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.
- Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
- Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
- Управленческая работа основывается на письменных документах.
- Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
- Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
- Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
- функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
- процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
- проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
- продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
- контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;
Линейную организационную структуру с функциональной моделю формирования линейных структурных подразделений (по выполняемым ими функциям) иногда называют линейно-функциональной. Однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональной считаем некорректным.
В каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но. Можно ли считать, например, недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет –никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других.
- они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,
- руководитель принимает решение,
- принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.
Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) –внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.
- Линейно-штабные
- Линейно-функциональные
- Функциональные
- Матричные.
Или руководитель предприятия должен передавать полномочия управления на нижние уровни:
Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры.
Возможны даже структуры только с горизонтальными связями управления:
Управление с помощью бизнес-единиц –BUM (Business Unit Management)
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия
Преимущества линейной структуры управления:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
Недостатки линейной структуры управления:
| Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
| Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; |
Вопрос стратегического планирования –в первую очередь вопрос руководителя |
Подготовка или замена руководителя.
Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
|
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
|
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
|
| Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; |
Отсутствие горизонтальных связей |
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
| Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные |
Это не недостаток, это само собой разумеющееся |
Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом. |
| Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности |
Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными |
Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования |
| Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
| Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. |
Это не недостаток, это аксиома |
Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров. |
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.
Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.
Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
|