Содержание
1. Введение
2. Конфликт как социальный феномен общественной жизни
3. Классификация организационных конфликтов
4. Роль руководителя в управлении конфликтами
5. Заключение
6. Список использованной литературы
1. Введение
Основы научных знаний о конфликтах необходимы для всех видов управленческой деятельности. Применительно к управлению основное предназначение конфликтологии заключается в том, чтобы побудить руководителя смотреть на конфликтные ситуации, что называется открытыми глазами, не довольствоваться интуицией и здравым смыслом, а следовать в работе с людьми определенным, наукой установленным правилам и приемам управления конфликтами.
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.
Целью данной работы является систематизированный очерк проблемы организационных конфликтов и роли руководителя в их разрешении.
В данной работе я хочу рассмотреть виды конфликтов, возникающие в организации и методы урегулирования их руководителем.
Актуальность данной темы заключается в том, что конфликты являются одной из основных причин, которая сдерживает развитие многих компаний и увеличивает эмоциональную нагрузку персонала. Главное в том, чтобы научиться не только распознавать конфликты, предвидеть их последствия, но и управлять ими, четко представляя задачи и функции такого управления. При этом, безусловно, выделяется роль руководителя в конфликтных ситуациях, его интеллектуальные, волевые и эмоциональные качества, которые требуются для профилактики и разрешения конфликтов.
2. Конфликт как социальный феномен общественной жизни
Конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. И чем сложнее социальная структура, тем больше тем больше источников для потенциальных конфликтов. Поэтому проблема любой социальной общности состоит в том, чтобы не допустить (максимально снизить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного решения возникших проблем.
Конфликт (от латинского – confliktus) означает столкновение противоположных позиций, мнений, идей, сил, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.
Конфликт охватывает все сферы жизнедеятельности людей, по сути являясь одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против друга.
Понятия «субъект и участник» не всегда тождественны. Субъект – это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.
Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации. Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, государственного управления, научные, общественные и др.).
Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные.
Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:
1. Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.
2. Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.
3.Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».
Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Трудности нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.
Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:
1. Руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей;
2. Подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично;
3. Реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.
Выявление основного объекта – непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере.
3.
Классификация организационных конфликтов
Конфликты все время возникают там, где люди общаются вместе, где они хотят или должны достичь общих целей.
Причинами столкновений могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.). В основе субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации.
По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:
- личность – личность (межличностные);
- группа – группа (межгрупповые);
- группа – личность.
Межличностные конфликты в организациях – это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Анализ данного вида конфликтов обнаруживает за предъявляемыми позициями проблемы ущемления личных интересов, потребность в безопасности или признании.
Межгрупповые конфликты в организациях могут возникнуть как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы-они: «мы – хорошие, «они – плохие». Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.
Конфликты категории «группа-личность» могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.
Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:
- структурные конфликты;
- инновационные конфликты;
- позиционные конфликты (конфликты значимости);
- соперничество за ресурсы;
- динамические (групповая динамика).
Примером структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами.
Инновационные конфликты возникают с неизбежность каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, внедряются новые технологии оборудование и т.д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на новую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения.
Позиционные конфликты или конфликты значимости очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном так и на межгрупповом уровне.
Близки к позиционным конфликтам и конфликты «справедливости». Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью критериев оплаты труда и премирования.
Характер конфликта соперничество за ресурсы приобретает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще с одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Динамические конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит определенные этапы сплочения и борьбы за лидерство. Быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.
Конфликты не стоит игнорировать – они неизбежны, поскольку люди часто имеют разные интересы. В организациях это обстоятельство усиливается противоречивостью целей (например, в разных отделах в рамках организационной структуры). Кроме проблем, конфликты предоставляют возможность, например, конструктивного совершенствования или совместного поиска оптимального решения.
Именно в конфликтных ситуациях хорошо проявляется новое управленческое поведение. Члены организации постоянно сталкиваются с конфликтами, а их улаживание требуется тем чаще, чем выше должность сотрудника и, как следствие, уровень его самостоятельности, при котором он может или должен решать проблемы. Поэтому целью управления человеческими ресурсами должно быть положительное использование динамики конфликта и структурирование ее таким образом, чтобы негативные последствия не проявлялись одновременно.
4. Роль руководителя в управлении конфликтами
Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.
Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.
Реальная задача руководителя заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.
«Искусство управления» заключается в заблаговременном распознании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того, чтобы затем понять ее и управлять ею.
Однако, не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс.
Руководитель обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их.
Власть – это не только прямое влияние на поведение, но часто большая возможность использования властных полномочий, которая совсем необязательно пускается в ход.
Использование властных полномочий вызывает реактивное сопротивление и со временем «изнашивается», постепенно теряя свое устрашающее и угрожающее действие, в то время как агрессия со стороны подчиненных увеличивается.
Руководитель может определять свою роль с разных точек зрения: он может быть ведущим, консультантом, посредником или принимающим решения. Вначале он ожидает анализа ситуации, и делает его, в зависимости от степени эскалации и эмоционального состояния участников, либо вместе с обеими сторонами, либо с каждой стороной в отдельности. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но также и о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. При условии, что конфликт решить можно, а также существует определенная вероятность успеха, и участники сигнализируют о готовности к сотрудничеству, здесь нужно учитывать следующие ограничения для совместного обсуждения. Особенно следует обратить внимание на такие важные моменты:
· различия во власти не должны проявляться, а также в случае необходимости нужно поддержать «поверженную» сторону;
· каждый участник может представить ситуацию со своей точки зрения;
· стороны пытаются поставить себя на место противоположной стороны, чтобы понять ее точку зрения и почувствовать ее положение;
· стороны совместно разрабатывают креативные возможности разрешения конфликта и взвешивают преимущества и недостатки;
· полученные способы решения конфликта принимаются как обязательные и обе стороны обязуются придерживаться их.
Однако, если конфликт нельзя решить при помощи сотрудничества (например, нужно распределить ограниченные ресурсы или определенный проект должен дополнительно проработать один сотрудник) или если уже достигнута такая степень эскалации, что дальнейшее сотрудничество и новое построение доверия кажутся нереальными, то задача и ответственность руководителя – принять решение. Здесь можно представить следующие возможности принятия решений для руководителя:
· начальник подавляет конфликт и принуждает обе стороны к сотрудничеству. Однако это также содержит опасность возникновения продолжительного конфликта, при этом в столкновениях либо будет страдать общая задача, либо сотрудничество будет поверхностным и временным.
· начальник решает, что в последствии конфликт приведет к тому, что одна из сторон будет победителем, а другая – проигравшим. Это может быть разрешением конфликта пока обе стороны признают это решение или мнение начальника. Иначе возникает опасность затаенных обид и накопления «невротической бухгалтерии».
· руководитель разделяет участников либо относительно задачи, либо пространственно (например, переводит в другой отдел), для того, чтобы прервать динамику конфликта.
Однако, вследствие принятия решения руководитель попадает в положение третейского судьи, которое также скрывает в себе определенные опасности. Проигравшим он воспринимается как пристрастный. Таким образом, может исчезнуть основа для доверия. От этого пострадают сами отношения между начальником и сотрудниками. Более того, возможно, что будущее вынужденное сотрудничество будет мнимым или же - такое в контексте производства бывает редко, но возможно – оба участника или обе стороны конфликта объединятся против начальника.
От руководителя ожидают влияния на других. При этом в руководителях ценят такие личностные черты как доминантность и способность к реализации. Поэтому Коттер, профессор Гарвардского университета подчеркивает, что предпосылка успеха для хорошего руководителя состоит в его умении построить и удержать власть, так как иначе он может стать «игрушкой» интересов его партнеров по коммуникации. Коттер считает, что по этой причине руководителю не стоит избегать или смягчать власть, так как вследствие структурных особенностей она необходима всегда.
Вследствие изменяющихся условий (новые информационные технологии, децентрализованные формы организаций, новые специализации, более быстрая смена ценностей и т.д.) взаимодействие и сотрудничество приобретают все больше значения на всех уровнях предприятия. Образ всезнающего единолично направляющего руководителя уже устарел. В эпоху системы, поддерживаемой компьютерами, руководство - это не остаточный феномен или «скорая помощь» в организации, оно становится еще более необходимым, чем когда-либо раньше. Поэтому руководителя нельзя больше воспринимать только как «комбинатора», который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовывать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.
5.
Заключение
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые препятствуют поиску рационального выхода. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации.
Трудно представить себе руководителя, который ни разу не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями.
Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса. Поэтому для руководителя, который должен принимать роль ведущего и координатора, преодоление конфликта становится важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.
Не следует избегать конфликтов в организации, это как невозможно, так и нерационально, с точки зрения всей организации. Но это не означает, что нужно всегда «взрывать» деструктвный потенциал конфликтных ситуаций. Поэтому компетентность в распознании критических ситуаций и в управлении решением проблемы неизбежна, если человек хочет избежать объективного столкновения и одновременно личных оскорблений.
6.Список использованной литературы
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 591 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент».-2-е изд., изм. и доп.– М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М), 2001. – 528 с.
Конфликтология / Под редакцией А.С.Кармина // Оформление обложки С.Шапиро, А.Олексенко, СПб.: Издательство «Лань», 1999. – 448с.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 302 с. – Высшее образование.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. – М.: Гуманит. Изд. центр ВЛАДОС, 1999. – 176 с.
Эрика Регнет. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «гуманитарный Центр», 2005, - 396 с.
|