Реферат: Техническое задание консалтинговой фирме
Название: Техническое задание консалтинговой фирме Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: реферат | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
министерство образования и науки рф Российский государственный университет туризма и сервиса институт информационных и коммуникационных технологий РЕФЕРАТ по учебной дисциплине:
Выполнила: студентка 5-го курса, группы СОЗ-05 по специальности 350400 «Связи с общественностью» НОВИКОВА Ирина Андреевна
Тема: « Техническое задание консалтинговой фирме » Руководитель-консультант: МОИСЕЕВА Мария Сергеевна Защищен Оценка «__»_______2010 г. «________» Москва - 2010 СодержаниеВведение ...................................................................................................... 3 1. Техническое задание................................................................................ 5 Заключение ................................................................................................ 15 Приложение ............................................................................................... 16 Список литературы ................................................................................... 20 Введение Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации. Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного. Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии — обеспечить необратимость полученных результатов. Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы: 1) диагностика (выявление проблем); 2) разработка решений; 3) внедрение решений. Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса: Предпроектная стадия: • осознание клиентом наличия проблемы; • определение задач (техническое задание); • техническое и финансовое предложения клиенту. Проектная стадия: Начало реализации контракта 1-й этап — диагностика: • сбор данных на объекте и их обработка; • систематизированное определение проблемы. 2-й этап — разработка решений: • определение поля допустимых решений; • выбор рекомендуемых решений; • представление решений руководству клиентской организации. 3-й этап — внедрение решений: • разработка программы внедрения; • внедрение; • контроль за внедрением; • оценка результатов проекта; • окончательное завершение; • выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта Послепроектная стадия: • окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; • анализ происшедших в результате проекта изменений в орга¬низации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; • самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.
1. Техническое задание. Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание. В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: • срок представления предложения; • кому должно быть направлено предложение; • рабочий язык проекта; • критерии отбора консультационных фирм (консультантов). В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of referenсе») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга. Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы. У технического задания есть четыре основные функции: 1) Организационная функция ТЗ Работа только тогда будет эффективной, когда в пространстве окружающем эту работу будет порядок. Порядок есть стержень, на который нанизан весь рабочий процесс. В работе дизайнера достаточно одного стержня — ТЗ. С помощью него можно упорядочить всю работу и превратить ее из творческого хаоса в последовательное созидание. Зачем держать всю информацию в голове, где она может легко потеряться, когда можно ее положить рядом на столе в аккуратную стопочку и вытягивать оттуда небольшими порциями? Из вашего жизненного пространства тут же исчезнет ворох разнородных бумажек, а из компьютерного десятки мегабайт электронного мусора. Работа превратиться в простую очередь заданий. Имея такую схему работы, вам больше не потребуется тратить усилия на вторичные для дизайнера вещи, и все свое время вы сможете посвятить тому, что не требует упорядочивания — творчеству. 2) Информационная функция ТЗ Основанное преимущество ТЗ перед другими формами предоставления информации по проекту — ее структурированность. Вы точно знаете, что из ТЗ вы почерпнете именно ту информацию, которая вас как дизайнера интересует, именно в той форме, в которой вам ее будет легче всего воспринимать, и именно в том количестве, в котором она будет необходима для выполнения заказа. Еще один плюс — грамотно составленное ТЗ может стать единственным источником информации, необходимым для выполнения проекта. Речь идет о небольших заказах, для которых вербальные контакты клиента и дизайнера не обязательны. Дизайнер, оградивший себя от изматывающего общения по мелочам, высвободит значительное количество времени, которое пригодится для более важных дел. 3) Коммуникационная функция ТЗ В статье «Битва за гармонию…» подробно описывался процесс утверждения проекта у заказчика. Там же упоминалось о роли ТЗ в этом процессе. Действительно, ТЗ может задать нужное направление в работе дизайнера и как следствие способствовать скорейшему принятию макета. Любую дизайнерскую задачу можно решить по-разному, и чем меньше информации на руках у дизайнера, тем более свободен он в выборе решения, тем больше шансов сделать то, что клиент совершенно не приемлет. Подробно составленное ТЗ помогает дизайнеру «почувствовать клиента» и сделать работу, отвечающую вкусам клиента и его представлениям о конечном результате. 4) Юридическая функция ТЗ Клиенты имеют нехорошее свойство — страдать кратковременной потерей памяти. Иногда они просто забывают о своих первоначальных требованиях к макету, и в процессе работы или, что хуже, утверждения выставляют новые требования. «Строить» клиента, или плясать под его дудку — личное дело каждого, но ТЗ, а также отработанная схема работы с клиентом (количество вариантов, количество доработок и т.д.) оставляет вам возможность переложить расходы по переделке макета в кошелек клиента. Так как расходы зачастую бывают довольно существенными, уже само наличие ТЗ сделает ваш сон намного крепче, а наличие подписи клиента на этом ТЗ избавит вас от потери нервных клеток, которые, как известно, восстанавливаются, но медленно. Следующий момент — всевозможные ошибки на стадии оформления заказа. Ошибки бывают разными, но причина, как правило, одна — неаккуратное оформление заказа. При этом отсутствие ТЗ довольно часто является поводом свалить всю вину на дизайнера. Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы: • Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему? • Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг? • Какие конкретно результаты будут получены? • Когда результаты будут получены? Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию: 1) краткая информация о клиенте; 2) цели проекта; 3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта); 4) сроки выполнения проекта; 5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта); 6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией; 7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект; 8) контактное лицо. Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария. Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта — финансовым. Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций. Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение. Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный: • на сбор данных по определенной проблеме; • анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов; • определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов; • построение плана хода работ над проектом; • определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.). В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, как мы уже указывали, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту. Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации. На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг. В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту. При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были ранее оговорены. Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании. 1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию. 2.Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах. 3.Подход к решению. 4.Программа требуемых работ. 5.Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта. 6.Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы. В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ. Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы: • работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет); • ресурсы, которые должен обеспечить клиент; •график выполнения работ и продолжительность проекта в целом; • принципы оплаты работы. Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения. Заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как: •сроки; •что включено в стоимость. Включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги и кто их будет оплачивать: клиент или консультант? •могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта; •условия оплаты; • условия расторжения контракта по желанию одной из сторон. С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны. В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение. Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг. То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств. При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров: • Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1—3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. • Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития. • Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. • Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия. • Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия. • Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации. • Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя. В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.); 5) цена. После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта. Заключение Техническое задание – закон для консультанта. В процессе разработки – основной документ, которым он должен руководствоваться. Этот документ призван: описать цель работы. И разработчик, и заказчик должны чётко понимать, к чему они стремятся, за что один платит деньги, а другой – тратит время и напрягает мозги; описать задачи. Прежде чем начинать работу, необходимо прикинуть, насколько она затянется, сколько потребует ресурсов. Круг задач должен быть посильным разработчику, а заказчик должен представлять, чем разработчик будет заниматься, за что платить; регламентировать отношения. Один из самых важных моментов! Заказчик и исполнитель регламентируют объёмы, сроки, денежные суммы, порядок приёмки, форматы исходных и выходных данных и ещё множество условий, которые необходимо прописать во избежание конфликтных ситуаций. По сути, техническое задание – договор между исполнителем и заказчиком. Договор, естественно, должен быть в рамках законодательства, иначе его можно будет признать ничтожным. Стороны, создающие и подписывающие договор (техническое задание) должны полностью осознавать все его пункты и вправе вносить любые свои требования, которые сочтут нужными. Техническое задание
Некоммерческая организация Благотворительный фонд А. Хлопонина , в дальнейшем именуемый «Заказчик», в лице Генерального директора Бусовиковой Ольги Валерьевны, действующей на основании Устава, с одной стороны, и Общество с ограниченной ответственностью «КАФ Филантропи Сервисиз» , именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице директора Черток Марии Михайловны, действующей на основании Устава, с другой стороны, в дальнейшем совместно именуемые «Стороны», в соответствии с пунктом 1.2. Договора № 19 возмездного оказания услуг, определили следующие составляющие настоящего технического задания: 1. Предмет услуг Разработка концепции деятельности, создание и организационное развитие частного (семейного) благотворительного фонда (далее - «фонд») в Красноярском крае.
2. Период оказания услуг 11 календарных месяцев с момента зачисления предоплаты в соответствии с пунктами 3.2.1 и 4.1 названного Договора. 3. Формы оказания услуг 3.1. Устное консультирование: устные очные и заочные (по телефону) консультации; 3.2. Письменное консультирование: письменные консультации, разъяснения, заключения, проекты договоров, заявлений и других документов; 3.3. Групповое (корпоративное) консультирование: стажировки, семинары; 3.4. Иные формы оказания услуг по согласованию Сторон. 4. Этапы, сроки, перечень, содержание, формы оказания услуг, виды и способы представления результата оказанных услуг
5. Результаты услуг
Список литературы 1. Зильберман М. Консалтинг. Методы и технологии. – Спб.: Питер, 2007. 2. Катрин Туретт-Туржи Консалтинг. – Спб.: Нева, 2004. 3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. – М.: Инфра-М, 2005. 4. Шарков Ф.И. Консалтинг в связях с общественностью. – М.: Экзамен, 2005. 5. Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент-консультант». – Спб.: Питер, 2008. |