Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное учреждение высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

Кафедра маркетинга и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по направлению 080500 - Менеджмент

Студентка гр. 7111 Никшина А.С.

_________________________

_{(подпись)}

________________________

_(дата)

Руководитель Мясникова С.В.,

КЭН, доцент КМУП

_________________________

_{(подпись)}

_________________________

_(дата)

Великий Новгород

2010

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Список литературы………………………………………………….... 53

Приложение А…………………………………………………….…... 54

Приложение Б…………………………………………………………. 55

Приложение В…………………………………………………………. 56

Приложение Г…………………………………………………………. 57

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является подбор персонала. Основная проблема для руководителей в области управления персоналом — это правильный подбор грамотных и квалифицированных работников для предприятия. Руководители персонально ответственны за эффективное использование человеческих ресурсов. Многие из них подписываются под высказываниями: «Наша сила – в высокой квалификации наших сотрудников», «Наши работники – наш главный ресурс», но мало кто в действительности следует им на практике. Зачастую понимание этого приходит к руководителям тогда, когда проблемы, связанные с управлением персоналом, нарастают как снежный ком. Людей без труда набирают, еще легче с ними расстаются. Управление персоналом сведено к формализованным процедурам набора и увольнения. Однако истинное понимание процессов управления персоналом открывает для предприятия возможности создания и сохранения конкурентных преимуществ.

Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала.

Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

Планирование трудовых ресурсов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества персонала зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала в организации.

Целью настоящей курсовой работы является совершенствование системы кадрового планирования на предприятии ООО «Тракт».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

1) описать теоретические аспекты кадрового планирования, а именно предмет кадрового планирования, стадии процесса кадрового планирования, основные виды и методы кадрового планирования;

2) дать характеристику предприятия ООО «Тракт» по основных технико-экономическим показателям;

3) проанализировать систему кадрового планирования на предприятии ООО «Тракт»

4) разработать проект комплексного подхода к процессу кадрового планирования на предприятии и дать рекомендации по внедрению проекта.

Объектом исследования в курсовой работе выступает предприятие ООО «Тракт»; предметом исследования – процесс кадрового планирования на предприятии.

Для написания работы использовались следующие источники информации:

- научная и учебная литература;

- документы организации – Устав ООО «Тракт», должностные инструкции;

- интернет.

1 Теоретические основы планирования персонала

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная

деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

- процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки;

- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

- целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Требования к кадровому планированию:

- Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

- Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации;

- Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

- Координации отдельных планов и их взаимозависимости;

- Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

- Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

· Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровые цели – определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих их кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их развития.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровые задачи – обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения её целей.

Задачи кадрового планирования:

- анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели и задачи кадрового планирования организации

1.2 Виды и уровни кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале

- привлечения (набора) персонала

- использование и сокращения персонала

- обучения персонала

- сохранения кадрового состава

- расходов на содержание персонала

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. По мнению Генкина [15], планирование потребностей предприятия в персонале включает в себя:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

Расчет численности персонала производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

По утверждению Шкатуллы [29], в процессе кадрового планирования предприятию приходится учитывать влияние внешних и внутренних факторов. Результаты этих исследований сведены в следующую таблицу.

Таблица 1 – Взаимосвязи в планировании потребности в персонале

По мнению Герчикова [8], планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

По нению Виханского и Наумова [5], важное место в процессе кадрового планирования занимает планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Авдеев утверждает [1], что на определенном этапе деятельности предприятия приходится проводить планирование сокращения и высвобождения персонала. Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Уровни кадрового планирования:

- стратегическое;

- тактическое;

- оперативное.

Черты стратегического кадрового планирования:

- проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

- ориентированность на конкретные проблемы;

- высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

- концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

- согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

- среднесрочность планов;

- ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

- реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

- имеет краткосрочный характер;

- ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

- основной план – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

2 Организационно-экономическая характеристика организации

2.1 Общие сведения об организации

В процессе коммерциализации российской экономики особую значимость приобретает такая важная форма реализации товаров как, розничная торговля. Розничная торговля - это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли. Коммерческая работа по продажи в розничных торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.

Общество с ограниченной ответственностью «Тракт», было создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 8 ноября 2006 г.

Полное фирменное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Тракт», сокращенное наименование ООО «Тракт».

Миссия «Тракта» состоит в предоставлении сельскому населению розничной продажи товаров широкого ассортимента и хорошего качества. Доброжелательное и вежливое обслуживание клиентов и удобное приобретение покупки.

Стратегические цели организации подразделяются на краткосрочные (до 1 года) и долгосрочные (5 и более лет). Для описания целей ООО «Тракт» воспользуемся Приложением А.

На данный период организация использует стратегию по сохранению существующих размеров своей деятельности, пытается повысить уровень предоставления своих услуг населению.

Фирма осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочные операции; реализацию продовольственных, промышленных, детских, канцелярских и текстильных товаров в соответствии с ассортиментным перечнем.

Ключевым направлением деятельности ООО «Тракт» являются розничная продажа товаров народного потребления.

Одним из основных направлений развития отрасли является расширение разнообразия форм и форматов торговой деятельности, что позволит поддерживать высокий уровень конкуренции, будет способствовать обеспечению географической и ценовой доступности товаров для населения.

По-моему мнению, магазин занимает лучшую позицию на своем сегменте рынка и этот сегмент постоянно увеличивается, организация имеет конкурентные преимущества на этом сегменте и поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль. Предприятие продает товар непосредственно потребителям, основная масса его покупателей постоянные жители близлежащих домов – молодежь, люди среднего и пенсионного возраста, а так же водители проезжих машин.

Преимуществом ООО «Тракт» является его месторасположение вблизи трассы и продолжительность работы 24 часа в сутки. Появление новых конкурентов весьма проблематично, потому что существует ряд препятствий, например: нет подходящего месторасположения; начальные расходы; нехватка каналов распределения; вступление на рынок с более ценной продукцией.

Изменения в экономической, правовой, политической и социальной сферах оказывают значительное влияние на положение организации. Мировой экономический кризис внес свои коррективы в развитие торговли в России. Товарооборот магазина сократился, при этом оборот розничной торговли непродовольственными товарами падал опережающими темпами по сравнению с продовольствием. За данный период оборот розничной торговли пищевыми продуктами (включая напитки) и табачными изделиями сократился на 4%. Торговля продуктами питания является чрезвычайно трудоемкой деятельностью, требующей постоянной ориентации на конъюнктуру рынка, ежедневного обеспечения оборота продукции, ненормированного рабочего дня, особенно в праздничные и выходные дни, другой подход ведет к непременному банкротству. Быстрый оборот продукции возможен только при постоянно пополняющемся ассортименте продуктов, и при изъятии оборотных средств, часть товара в лучшем случае будет реализована с убытками, в худшем случае потеряна.

В социальной сфере очень важно наличие потребителей желающих и способных приобрести товар. Товарооборот, а, следовательно, и выручка магазина увеличивается в летнее время, так как приезжают дачники, ученики и студенты. Основное влияние на организацию оказывают политическая и правовая сфера, быстро меняющиеся законы, вносящиеся коррективы в деятельность торговли. Например, ограничение продажи алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 15 процентов, установление фиксированных цен на табачные изделия значительно сокращает выручку предприятия. Одним существенным препятствием в осуществлении торговой деятельности является сложность взаимоотношений между торговыми предприятиями и контролирующими органами, в частности СЭС, налоговой инспекцией, пожарной инспекцией, и всевозможными инстанциями, для которых превышение полномочий является скорее правилом, чем исключением.

Магазин - специально оборудованное стационарное здание или его часть, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг покупателям. Магазины располагают комплексом торговых и неторговых помещений, необходимых для осуществления различных торгово-технологических операций. Это позволяет применять в них средства механизации трудоемких операций, создает благоприятные условия труда торговых работников, способствует повышению качества торгового обслуживания покупателей, предоставлению им дополнительных услуг. Поэтому желательно, чтобы в общей численности предприятий розничной торговли преобладали именно магазины. Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Структура торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера магазина и других факторов.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организацию рекламы и информации. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, торгово-технологический процесс в магазине можно разделить на три основные части:

1. операции с товарами до предложения их покупателям;

2. операции непосредственного обслуживания покупателей;

3. дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

На качество торгового обслуживания существенное влияние оказывают операции с товарами до предложения их покупателям. К ним относят:

1. разгрузку транспортных средств;

2. доставку товаров в зону приемки;

3. приемку товаров по количеству и качеству;

4. доставку товаров в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);

5. хранение товаров;

6. подготовку товаров к продаже;

7. перемещение товаров в торговый зал;

8. выкладку товаров на торговом оборудовании.

Для того чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, в магазине должен постоянно изучаться спрос, который служит основанием для составления заявок на завоз товаров. Работники магазина обязаны обеспечить квалифицированную приемку поступивших товаров. В магазине должны быть созданы все условия для рационального хранения товаров и подготовки их к продаже. Существенно облегчается процесс непосредственного обслуживания покупателей, если товары надлежащим образом подготовлены к продаже, рационально подобран их ассортимент, и они правильно размещены в торговом зале. Особенно большое значение имеют операции с товарами до предложения их покупателям в магазинах самообслуживания.

Наиболее ответственную часть торгово-технологического процесса в магазине составляют операции непосредственного обслуживания покупателей, к которым относятся:

1. встреча покупателя;

2. предложение товаров;

3. отбор товаров покупателями;

4. расчет за отобранные товары;

5. оказание покупателям дополнительных услуг.

На этой стадии торгово-технологического процесса между покупателями и персоналом магазина возникают межличностные психологические контакты, которые отражают сложные экономические отношения, связанные с куплей-продажей товаров. Поэтому в магазине должны быть созданы все условия для беспрепятственного ознакомления покупателя с предлагаемым ассортиментом товаров, для удобной отборки им товаров и т.д.

Третья часть торгово-технологического процесса включает выполнение операций, связанных с дополнительным обслуживанием покупателей. Они направлены на оказание им разнообразных услуг, связанных с приобретением товаров.

Торгово-технологический процесс в магазине должен строиться на основе следующих основных принципов:

1. обеспечение комплексного подхода к его построению;

2. создание максимальных удобств для покупателей;

3. достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина;

4. создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда;

5. обеспечение необходимой экономической эффективности работы магазина.

2.2 Результаты деятельности организации

Чтобы предприятие могло осуществлять хозяйственную деятельность, необходимо наличие соответствующего финансового обеспечения. Одним из основных источников финансовых ресурсов предприятия является первоначальный капитал, который формируется из вкладов учредителей предприятия и принимает форму уставного капитала, который составляет 200000 (двести тысяч) рублей. Средства уставного капитала направляются на приобретение основных фондов и формирование оборотных средств в размерах, необходимых для ведения нормальной производственно-хозяйственной деятельности. Он также расходуется на приобретение лицензий и выплату непредвиденных штрафов.

Выручка - это еще не доход, хотя и является источником возмещения затраченных на приобретение продукции средств и формирования денежных фондов и финансовых резервов предприятия.

Полученная предприятием прибыль не остается полностью в его распоряжении: часть ее в виде налогов поступает в бюджет. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, является главным источником финансирования его потребностей, которые можно определить как накопление и потребление. Именно пропорции распределения прибыли на накопление, и потребление определяют перспективы развития предприятия.

Кроме собственных средств, предприятием привлекаются заемные финансовые ресурсы, долгосрочные кредиты банка, средства других предприятий. Источником возврата заемных средств также является прибыль предприятия.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности магазина «Тракт» следует проанализировать данные таблицы 1. Данная таблица представлена в приложении Б.

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что в динамике за 2009 – 2010 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности магазина является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли магазина на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2010 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2009 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность магазина «Тракт» за 2009 – 2010 года достаточно эффективна. Цель ООО «Тракт» - в период экономического кризиса не утратить свои позиции в Новгородском регионе и сохранить свою привлекательность для покупателей.

Преследуя цель курсовой работы, помимо проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности магазина стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

2.3 Характеристика персонала организации

Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Общая численность персонала ООО «Тракт» на начало 2010 года составила 60 человек и увеличилась в течение года на 0,4%. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала составляет 19,5%.

Соотношение численности персонала измеряется соотноше­нием различных групп управленческих работников: руко­водителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы под­держивать необходимые соотношения в зависимости от изменения других организационных характеристик. В таблице 2 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ООО «Тракт» за 9 месяцев 2010 года

Таблица 2 – Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ООО «Тракт» за 9 месяцев 2010 года

Как видно из таблицы 2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимает основной (торгово-оперативный) персонал - 80%.

В таблице 3 представлены более частные показатели анализа использования персонала ООО «Тракт» за 9 месяцев 2010 года

Таблица 3 – Система кадровых показателей в ООО «Тракт» за 9 месяцев 2009- 2010 года

Профессионализм персонала отражает степень профессио­нального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы. Как видно из таблицы 3, в организации наибольшую долю занимают работники со среднеспециальным образованием, причем в 2010 году доля работников со среднеспециальным и высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности организации. По данным таблицы, можно сделать вывод, что сотрудники в основном имеют средний уровень профессиональной подготовки.

В ООО «Тракт» наибольшую долю занимают работники по возрасту от 37 до 50 лет. Однако в 2010 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Наибольшую долю в общей численности персонала на предприятии занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2010 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

По стажу работы персонал ООО «Тракт» можно разделить на части: новенькие сотрудники, имеющие маленький стаж работы до года; сотрудники, имеющие стаж работы в магазине от 5 до 10 лет составляют наибольшую численность организации, они работают в ней с её основания и сотрудники, имеющие стаж работы в торговле свыше 10 лет. Таким образом, средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации составляет 5 лет. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

Коэффициент текучести персонала магазина за 2009 год составил 3,1 %. Следует отметить, что причинами смены рабочих мест в большинстве случаев явилась нарушение трудовой дисциплины, хищения, а также уход сотрудников в декретный отпуск.

Магазины полностью укомплектованы квалифицированными специалистами, что подтверждается результатами квалификационных испытаний и аттестации работников.

Уровень травматизма в магазине низкий, что свидетельствует о высоком качестве конструирования рабочих мест и технике безопасности.

Темпы роста численности персонала значительно ниже темпов роста объемов торговых операций и финансового результата, что позволило в 2010 году существенно увеличить показатели, характеризующие эффективность использования персонала.

Все сотрудники ООО «Тракт» четко следуют правилам поведения, установленным в данной организации, редко случается нарушение трудовой дисциплины – опоздание, приход на работу в нетрезвом виде. Постоянно организуется совместное проведение праздников, дней рождения, юбилеев. На них обязательно присутствуют все работники.

Взаимоотношения руководителей и подчиненных строятся, в основном, на неформальной основе, что объясняется слаженностью и хорошими взаимоотношениями между сотрудниками магазина.

3 Анализ системы кадрового планирования

3.1 Характеристика кадровой работы в ООО «Тракт»

Рассмотрим более конкретно круг задач, выполняемых отделом кадров в организации «Тракт»:

1. Организовать работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной плате, штатным расписанием.

2. Проводить мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижению текучести кадров, и укреплению трудовой дисциплины.

3. Проводить систематическую работу по формированию резерва для выдвижения на руководящие должности.

4. Осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

5. Оформлять трудовые правоотношения.

6. Участвовать в изучении и оценке кадров.

7. Вносить предложения по внутреннему перемещению кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы.

8. Вести учет рабочего времени.

Для выполнения возложенных задач отдел кадров обеспечивает осуществление следующих функций:

1. Осуществление подбора кадров.

2. Осуществление перемещения и замены кадров.

3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Представление руководителю организации предложений по улучшению расстановки и использованию сотрудников.

5. Организация, формирование и представление на рассмотрение и согласование Программы подготовки и повышения квалификации персонала.

6. Осуществление контроля за надлежащим исполнением бюджета в подконтрольной части.

7. Подготовка и систематизация материалов при собеседовании на потенциальных работников.

8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителя организации, выдача различного рода справок работникам предприятия.

9. Учет личного состава предприятия.

10. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

11. Ведение учета стажа работников предприятия.

12. Подготовка материалов для представления работников предприятия к поощрениям и награждениям.

13. Подготовка материалов по аттестации руководителей и специалистов. Разработка мероприятий по выполнению решений аттестационных комиссий и контроль за их выполнением.

14. Подготовка документов, необходимых для назначений пенсий работникам организации и их семьям, представление их в пенсионный фонд.

15. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

16. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

17. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся работников.

18. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

19. Ведение табельного учета фактического использования рабочего времени.

20. Контроль своевременности предоставления работниками листков о временной нетрудоспособности и других документов, подтверждающих право на их отсутствие на работе и соответствующее оформление документов.

21. Подготовка и систематизация кадровой документации для длительного архивного хранения.

Работа службы персонала организации «Тракт» имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

Опишем основные элементы системы кадрового планирования «Тракта».

Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

Кадровое планирование включает в себя:

1) анализа кадровой ситуации в регионе;

2) процесс набора персонала;

3) обучение и переподготовка персонала.

Проанализируем эти составляющие деятельности организации ООО «Тракт» по управлению персоналом.

В процессе кадрового планирования, а также подбора персонала особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Главный результат того анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

- основных профессионально-возрастных группах;

- региональном рынке профессий;

- уровне оплаты труда по категориям;

- уровне занятости по категориям;

- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

- демографической ситуации и демографическом прогнозе;

- национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие тому или иному региону.

Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

- традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

- особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;

- свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

- средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

- средний возраст создания семьи;

- традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

3.2 Определение потребности в структуре и численности персонала

При определении потребности в персонале руководству необходимо исходить из принципа, согласно которому качество и численность персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач предприятия, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции предприятия на внутреннем и внешнем рынке. В случае, как избытка, так и нехватки персонала предприятия должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими тактическими и стратегическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

В процессе кадрового планирования различаются качественная и количественная потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Опишу, как производится количественная оценка персонала в ООО «Тракт». Численность персонала и его отдельных категорий определяется при помощи явочного и списочного состава работников.

Списочный состав — это вся численность работников организации ООО «Тракт» (на определенную дату), включая принятых с этого дня и исключая уволенных с этого дня работников.

Списочная численность работников используется при расчетах потребности предприятия в рабочей силе, уровня производительности труда. Явочный состав — это численность работников предприятия, фактически приступивших к работе.

Отношение явочного числа работников (Чя) к списочному (Чсп) в данном периоде характеризует коэффициент явки (Кяв) в ООО «Трат»:

Кяв = Чя/Чсп, (1)

Например, при списочном количестве сотрудников в организации – 60 человек и явочном количестве 45 человек коэффициент явки равен :

45/60 = 0,75.

Уровень стабильности кадров на предприятии определяется такими показателями, как коэффициент выбытия (Квыб) — отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести (Ктек) — отношение числа работников, уволенных по причинам, не вызванным необходимостью, к среднесписочной численности.

Квыб = Чув/Чсп * 100, (2)

Ктек = Чув/Чсп * 100. (3)

Для ООО «Тракт» за 9 месяцев 2009 года:

К выб = 4/60 = 6,7

К тек = 13/60 = 21,7

Для качественной оценки трудового потенциала в ООО «Тракт» обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.

Планирование численности работающих в ООО «Тракт» включает определение дополнительной потребности в кадрах — состав рабочих кадров и специалистов, необходимый предприятию в перспективе дополнительно к имеющемуся. В ООО «Тракт» в нее включают три элемента:

- нужды развития предприятия (требуемый прирост численности рабочих и количество должностей, занимаемых специалистами, в связи с увеличением объема обслуживания, реконструкцией, техническим перевооружением);

- возмещение естественного выбытия кадров;

- частичная замена неквалифицированных рабочих и практиков на должностях специалистов.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть – вспомогательный персонал. Причина увольнения сотрудников с этих должностей – низкая заработная плата. Также в организация испытывает дефицит таких сотрудников, как водители и продавцы ночной смены – до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате.

3.3 Анализ процесса набора и обучения персонала в ООО «Тракт»

Проанализируем процесс набора персонала в организации ООО «Тракт». Набор персонала в ООО «Тракт» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

В таблице 4 отражены используемые организацией методы набора персонала в ООО «Тракт».

Таблица 4 – Оценка используемых в ООО «Тракт» методов набора персонала

Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ООО «Тракт» является внутренний отбор (78%), так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров в ООО «Тракт» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В таблице 5 отражены методы сбора информации, используемые в ООО «Тракт» при отборе кандидатов.

Таблица 5 – Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «Тракт» и их оценка

Один из видов отборочных испытаний в ООО «Тракт» предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.

C набором персонала неразрывно связана профессиональная ориентация и социальная адаптация работников.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организация ООО «Тракт» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ООО «Тракт» разработана официальная программа для воспитания нужной им культуры. В ней указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу организации.

В ходе неофициального общения новые работники «Тракта» узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения.

Опишем ситуацию с подготовкой и переподготовкой кадров в организации ООО «Тракт».

Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров является очень важным процессом, поскольку более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом. Подготовка персонала в ООО «Тракт» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в «Тракте» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ООО «Тракт» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО «Тракт» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

В ООО «Тракт» используют индивидуальную форму обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации прикрепляется высококвалифицированный рабочий, который и ведёт его обучение.

Время обучения руководителей и специалистов в ООО «Тракт» засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ООО «Тракт» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2011 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2011г. планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

Финансовые и экономические трудности не позволяют сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция организации старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит получение прибыли, качество обслуживания покупателей, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации.

Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование. Директор организации работает в этой должности 6 ет (общий стаж работы 13ет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия ООО «Тракт» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Итак, в настоящей главе проведен анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования).

Анализ показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе настоящей курсовой работы, а именно:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»)

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового планирования.

Однако, организация ООО «Тракт» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данной организации, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть – уборщики и дворники. Причина увольнения сотрудников с этих должностей – низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Также в организация испытывает дефицит таких сотрудников, как водители и продавцы ночной смены – до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате. Значит, процесс кадрового планирования в рганизации должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

3.4 Предложения по совершенствования кадрового планирования

Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.

Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной структуры.

Основной принцип кадрового планирования: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода – в разработке комплексного подхода к кадровому планированию и заключается разработка рекомендаций для организации ООО «Тракт». Опишем суть предлагаемого комплексного подхода.

Для того, чтобы построить эффективную систему кадрового планирования, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

На рисунке 1 приложение В схематически представлены связи между процессом кадрового планирования и основными направлениями кадровой организации. Рисунок показывает, что поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Комплексный подход к кадровому планированию предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

- получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;

- обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Планирование процесса отбора

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Критерии отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

- валидность;

- полнота;

- надежность;

- необходимость и достаточность критериев.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл. 6.

Необходимо отметить, что выбор внутреннего или внешнего источника набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более эффективен внешний набор, в другой – внутренний.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Существуют различные методы оценки персонала. Основные из них представлены в таблице 7 приложение Г.

Те или иные методы эффективны при различных обстоятельствах, поэтому соответствующий метод должен быть выбран исходя из конкретной ситуации.

Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая курсовая работа посвящена совершенствованию системы кадрового планирования в организации ООО «Тракт».

В ходе работы были рассмотрены теоретические основы кадрового планирования.

Под планированием персонала исследователи понимают следующее:

– система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки;

– направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием;

– "перевод" имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Сопоставив мнения разных исследователей, можно сделать вывод, что основной частью процесса кадрового планирования является отбор (подбор) персонала, отвечающего стратегическим и тактическим целям предприятия.

Предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия в трудовых ресурсов. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Стадии кадрового планирования: определение качественной и количественной потребности в персонале, отбор (подбор) персонала и контроль за использованием трудовых ресурсов.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Кадровое планирование является элементом системы управления персоналом организации; в свою очередь персонал организации – та сила, которая обеспечивает достижение организацией стратегических и тактических целей своей деятельности.

Объектом исследования в курсовой работе выступает организация ООО «Тракт»; предметом исследования – процесс кадрового планирования на предприятии.

Так, проведенный в работе анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования) показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе настоящей курсовой, а именно:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового планирования.

Однако, организация ООО «Тракт» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров.

Значит, процесс кадрового планирования на предприятии должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

В качестве проекта совершенствования существующей системы кадрового планирования на предприятии – этому посвящена третья глава курсовой работы – предложен комплексный подход к кадровому планированию.

Комплексный подход предполагает, что усовершенствованный процесс кадрового планирования помимо традиционных элементов – прогноз качественной и количественной потребности в персонале, наем (отбор, подбор) персонала, контроль эффективности использования трудовых ресурсов – будет включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации). Другими словами, комплексный подход к кадровому планированию предполагает интегрирование кадрового планирования в систему управления персоналом организации, которая, в свою очередь, связана со стратегическими и тактическими целями деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 235с.

2. Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – 224с.

3. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 423с.

4. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент: Управление персоналом: учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2003. - 360 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А.Управление персоналом: Учебник для вузов – ЮНИТИ, 2002. – 560с.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001, 411с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит - 2000", 2000, 304 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2000. – 315с.

9. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2004.

10. Егоршин А.П. Управление персоналам: Учебное пособие – Нижний Новгород: "НИМБ", 2003. – 720с.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом: Учебник. - "Экзамен", 2000 – 576с.

12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация - Инфра-М, 2009. – 280с.

13. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Название: Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: ПРИОР. 2005. – 352с.

14. Кочеткова А. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: 1999, 384с.

15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 309 с.

17. Мазученко В. Н. Основные принципы кадрового планирования// Российский бухгалтер. 2008. – 27 ноября.

18. . Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2000, 264 с.

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. - М.: Экзамен, 2004. - 255 с. :

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2006 - 320 с.

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебник. – М.: Феникс. 2007. – 480с.

22. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: Инфра-М., 2001, - 408 с.

23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 445 с.

24. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000, 352 с.

25. Шибалкин Ю.А Основы управления поведением персонала предприятия: Учебник. – МГИУ. 2001. – 230с.

26. http://fictionbook.ru