Реферат: Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт национальной и мировой экономики

Кафедра теории организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине «менеджмент » на тему

«Стратегическое управление и его использование в российских компаниях.»

Выполнила студентка: .

(инициалы и фамилия)

Специальности: мировой экономики, 2 курса, 1 группы.

Руководитель курсовой работы: К.Э.Н. проф. Деревянина Л.Н.

(ученая степень, звание, фамилия и инициалы)

Москва-2010

Тема: «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях. »

Введение.

Гл.1 Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1. Исходные определения

1.2.Стратегическое планирование

1.3.Конкуренция в бизнесе

1.4.Модель стратегического управления

1.4.1. Стратегическое мышление

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

Гл.2.Процесс с тратегического управления

2.1. Основные этапы стратегического управления

2.2.Анализ внешней среды организации

2.3.Анализ внутренней среды организации

2.4.Создание необходимых условий для реализации стратегии

2.2.1. формирование организационной структуры

2.2.2. разработка системы мотивации

2.2.3. совершенствование структуры управления

Гл.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

3.1.Компания OAO ЛУКОЙЛ. Ее стратегия, задания, отчеты, планы на дальнейшее развитие бизнеса.

3.1.1 Насколько эффективна стратегия управления данной фирмы?

3.1.2. Положительные и отрицательные стороны. Рекомендации.

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение.

Актуальность такой темы для курсовой работы как «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в российских компаниях, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Такое направление, как стратегическое управление, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Выбрав для написания курсовой работы по предмету «Менеджмент» довольно объемную тему «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях», я задалась несколькими целями при написании:провести анализ в системе управления,понять принципы, методы, подробно рассмотреть стратегическое управление, планирование, процесс, мышление на примере российских компаний.

Задачи данной работы: изучить стратегическое управление, увидеть его использование в российских компаниях и выделить положительные и отрицательные стороны, предложить свои идеи по усовершенствованию управления.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному (с финансовой точки зрения) ведению управленческих процессов.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70- х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И.(Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации 1985). А также таких именитых западных ученых, как Schendel и Hatten, Higgens, Pears и Robinson, Thompson и Strickland и многих других специалистов в сфере управления.

Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Как сказал один западных ученых: «особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией она может помочь ей добиться успеха на рынке.»

Гл.1 Стратегическое управление в системе менеджмента.

1.1.Исходные определения.

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, не­обходимо уточнить некоторые исходные понятийные пред­ставления о менеджменте или управлении в целом.

Система менеджмента — главное средство разработки и практического

осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии.

Конечная цель си­стемы менеджмента — выполнение миссии организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как

Конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину су­ществования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на воп­рос: «Как вести

конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в ис­пользовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конк­ретной организации

сводится к системе ее конкретных кон­курентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и

соответствующей программы развития орга­низации заключается в знаниях и

практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурент­ных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмен­та организации, которая осуществляет весь комплекс кон­кретных работ профессиональной деятельности по страте­гическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,

сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. опреде­ляется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1.более низкие издержки

2. дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю их сово­купность в целом.

I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

II. Основами стратегического управления являются :

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным

подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как

программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

1.2.Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это алгоритмдействий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментом для обеспечения бескризисного развития любого предприятия, фирмы или экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

1.3.Конкуренция в бизнесе.

Бизнес — это такая же обычная деятельность, как спорт, наука или политика. Оказалось, что главное содержание этой деятельности — это соединение товаров и услуг с нашими собственными потребностями. И не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что в недавних традициях пренебрежительно было принято называть «посредничеством», или того пуще — «спекуляцией», а на деле представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю. Результативность этой деятельности оценивается очень жестким показателем дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен, а неустанное соревнование конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения этой задачи.

И все же бизнес, как и любую деятельность, отличает множество своеобразных особенностей.

Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто подобное постоянной злобной схватке между «акулами капитализма».

Конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных последствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т. п. Тогда как теория и практика зарубежных стран показывают, что монополизм порождает на рынке:

· более высокие цены, которую приходится платить потребителям за продукцию фирм-монополистов по сравнению с ценами на аналогичную продукцию на конкурентных рынках;

· искусственное ограничение производства отдельных видов товаров и услуг для поддержания высоких цен;

· технический застой производства, низкое качество продукции.

Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение производителей на новые рынки и еще одна немаловажная деталь — производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него «расслабившихся». Тем самым она во многом избавляет государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.

Конкуренция – важный механизм и базовое условие функционирования рыночной экономики. Рыночные отношения, не только в нашей стране, но и в мире в целом претерпевают значительные изменения. Это связано, прежде всего, с процессами мировой глобализации и развитием технологий.

На сектор малого и среднего бизнеса возложены большие надежды в плане повышения благосостояния членов общества и обеспечения устойчивого экономического роста. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. И остановка произойдет только там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и со своими конкурентами.

Среди объективных причин, сдерживающих повышение конкурентоспособности в сфере бизнеса, можно отнести следующие:

· преимущественно устаревший и малопроизводительный парк оборудования;

· узкий ассортимент производимой продукции;

· низкий уровень загрузки производственных мощностей и эффективности производства, производительности труда;

· низкое качество выпускаемой продукции;

· отсутствие информации о конъюнктуре рынка;

· отсутствие рыночных и маркетинговых навыков в отношении продвижения товаров на отечественные и зарубежные рынки;

· уровень рекламы отечественной продукции;

· финансовая база предприятий;

· неразвитый менеджмент, несовершенная структура управления;

· отсутствие индустрии дизайна.

Уровень конкурентоспособности любого товара определяется наличием у его производителей возможностей сделать свой товар для потребителя более привлекательным, чем у конкурентов.

Исследуя причины усиления и ослабления конкурентоспособности, Ф.Котлер пришел к выводу, что в этом вопросе не столь важно, получила компания высокие или низкие прибыли в отчетном году, и какую долю рынка она имеет в настоящий момент, намного важнее, имела ли она устойчивый рост признания потребителями и их предпочтений.

1.4.Модель стратегического управления.

Стратегическое управление , как и любая иная сложная ком­понента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента я начну с первичного представле­ния о стратегическом мышлении.

1.4.1. Стратегическое мышление.

Стратегическое мышление часто описывают как процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества. Это процесс, в ходе которого человек планирует, как превратить желания в реальность, путем использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел. Стратегическое мышление должно быть направлено на то, чтобы человек вообразили себе свою компанию в будущем, в более далекой перспективе такой, какой бы ее хотел видеть, и уже потом приступил бы к размышлению, как этого добиться.

Стратегическое мышление - это способность думать системно, т.е. принимать во внимание все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на данный момент времени не достижимыми для нашей компании.

Одно из классических образных представлений о страте­гическом мышлении — в отличие от других видов мышле­ния — сделано К. Охмае . Это представление отражено на рисунке, который находиться ниже(рис.1)

Рис. 1. Три вида процесса мышления [9.152]

1.4.2. Модели стратегического менеджмента.

Модели стратегического менеджмента являются обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

Любая модель состоит из определенных шагов, которые я подробно рассмотрела далее. Каждый шаг представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. В конце я представила такую же модель,но немного дополненную и усложненную, где все теория превратилась в правила, представленные в нижней модели(рис.3) и все стало на свои места.

Рис2.Модель стратегического менеджмента.

В данной модели (рис.2) представлены 8 взаимосвязанных шагов, рассмотрю их подробнее, объединяя некоторые из них.

1шаг. Изучение рынка . Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

2шаг. Сбор информации . Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

3шаг. Эмпирические исследования . Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Анализ внешнего окружения -> Осуществление стратегии -> Планирование стратегии ->Планирование направлений развития

4шаг. Принятие решений . Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

5шаг. Проверка принятого решения . Так как все вокруг меняется, а право на ошибку или не точность необходимого товара у предприятий очень малы(обычно они сводятся к нулю), то все перепроверить и взвесить принятое решение -очень важный шаг. Ошибиться или допустить неточность в расчетах может любой человек, фирма, предприятие(неполная информация, недостоверные источники, конкуренты и т.д.),поэтому всегда надо на заключительном этапе еще раз убедиться ,что все сделал правильно.

Если подвести итог основных шагов, добавляя не мало важные другие шаги, о которых я подробно расскажу ниже(анализ внешней и внутренней среды и др.), то получится модель стратегического менеджмента(рис.3)

Рис3.Модель стратегического менеджмента.

Представленная модель дает более полное представление о стратегическом менеджменте, где добавился контроль, и более подробно расписаны некоторые шаги.

Гл.2.Процесс с тратегического управления.

2.1. Основные этапы стратегического управления.

Разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно реализуют стратегию;

90 % компаний не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85 % команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 4.

Рис.4. Основные этапы стратегического управления.

2.2.Анализ внешней среды организации.

Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных.

Среда прямого воздействия(внешняя среда) включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния внешней среды организации Я хочу рассмотреть мето­д стратегического

исследования внешней среды -SWOT-анализ.

SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо­бенно для ситуаций первого цикла SWOТ -

исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа. По

правилу анализ проводится в два этапа . На первом этапе сначала заполняется

квадрант «Возмож­ности », а затем — «Угрозы ». На втором этапе сначала

за­полняется квадрант «Сильные стороны », а затем — «Сла­бые стороны ».

К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследова­нии внешней среды

организации относятся следующие.

Рис.5. SWOТ – анализ.

SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом,

областями применения которого мо­гут быть: стратегический анализ; общий и

целевой такти­ческий анализ; функциональный анализ (например, ана­лиз по

продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана­лиз) и т.д.

Так же существует PEST- анализ.

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy —

политика. Е — Economy — экономика, S — Society-общество

(социум), Т — Technology — технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного мно­жества факторов,

характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ

выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом

стратеги­ческого анализа исследуются политический, экономичес­кий,

социокультурный и технологический аспекты внеш­ней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть

регулирует меха­низм обращения денег в государстве, а также ряд других

ключевых условий получения основных ресурсов для дея­тельности любой

организации.

Рис.6. PEST- анализ

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация

осуществляет реализацию своего продукта. Со­стояние такой среды постоянно

меняется.

Поэтому, как я уже отмечала, важнейшая задача стра­тегического

управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым

значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор,

мониторинг и стратегический анализ со­ответствующей информации. Так как

современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным

на­растанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический

анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и

высокопрофессиональным.

2.3.Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации - часть общей среды, находящаяся в рамках организации:
- человеческие ресурсы;
- технические ресурсы.
- коммерческие ресурсы;
- финансовые ресурсы.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в

зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени

уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —

пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­ваяя служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при

реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не

следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но

и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом.

Рассмотрю SNW-подход к анализу внутренних ресурсов(наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как

ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части

SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.)

Управленческие цели традиционного SW -подхода очевид­ны: сильные стороны

как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

2.4. Создание необходимых условий для реализации стратегии.

Итак, почему же так часто самые успешно разработанные стратегии не воплощаются в жизнь? Объективной причиной этого явления является то, что процесс управления реализации стратегии это наименее формализованный этап в общем стратегическом процессе. И до сих пор на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций по его организации. Также стоит отметить и о существование субъективного фактора, который обуславливает сложность данного процесса: он заключается в том, что высшее руководство в большей степени концентрируется только на первых двух этапах процесса стратегического управления (стратегический анализ и разработка стратегии). Менеджеры высшего звена считают, что их ответственность лежит только на разработке стратегии, именно поэтому очень часто вопросы реализации стратегии перекладываются на уровень менеджеров среднего звена.
Следующая сложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом топ менеджеров к планированию времени данного этапа. Не всегда ру-ководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний.

2.2.1. Формирование организационной структуры.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления–актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности

производства, так как:

. Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать

старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

. Во-вторых , в сферу хозяйственности управления техническими системами.

Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию

автоматизированных систем управления.

. В-третьих , создание структуры должно опираться не только на опыт,

аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы

организационного проектирования;

. В-четвёртых , проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как

застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с

использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо

неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в

следующем:

a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения

которых реализация целей окажется не полной;

b) Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему

функции, прав и ответственности по вертикали управления – от

генерального директора предприятия до мастера участка;

c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по

горизонтали управления;

d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали

управления.

Рис.7.Организационная структура.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

2.2.2. разработка системы мотивации.

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала – острый вопрос для большинства компаний. Как написано в одной из книг: «идеальный сотрудник – это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например:

-связь вознаграждения с результатами труда;

-ощущение работником своего вознаграждения как справедливого;

-индивидуальный подход;

-мотивировать сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом;

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать . [11.35]
[12]

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации .

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1.Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2.Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4.Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 8):

5.удовлетворенности трудом персонала компании;

Рис.8. Этапы разработки(оптимизации)системы мотивации персонала.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

2.2.3. совершенствование структуры управления.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,

правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности

следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это

отражается в схемах организационных структур и в должностных

обязанностях;

1) действующая политика руководства и методы, влияющие на

человеческое поведение;

2) полномочия и функции работников организации на различных уровнях

управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть

создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и

благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности

производства. [3]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она

соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам

новыми условиями хозяйствования.

-Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее

сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он

находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать

ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует

время, раздражает работников и задерживает решения.

- Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и

стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная

структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы

удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей

(особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно

посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю»,

«коммуникации», «кадровым проблемам».

- Организационная структура, должна направлять внимание всех

сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам,

а не по стандартам узко профессиональной компетентности или

административного мастерства.

-Организационная структура не должна ориентировать людей на

псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не

прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение

затрат), а мастерство превращать в самоцель.

- Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою

собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои

усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача

сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его

усилия, его вклад.

-Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает

она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая

решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне,

структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая

внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

- Организация должна обладать устойчивостью во времени и

способностью к самообновлению.

-Организация должна быть способна сама производить лидеров

завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней

управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую

работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь,

поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху

лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно

приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику

учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна

предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Гл.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

3.1.Компания OAO ЛУКОЙЛ. Ее стратегия, задания, отчеты, планы на дальнейшее развитие бизнеса.

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

“Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни”генеральный директор Владимир Торлопов.

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке. Я бы хотела обратить внимание на количество рабочих, которые работают в ЛУКОЙЛЕ.

Компания создана для того, что бы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.(т.е. улучшить качество жизни населения, используя природные ресурсы). Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Что является главной миссией для компании.

Какие планы на будущее ставит данная компания?
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления. ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей компания будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Я изучила представленные отчеты, выводы о них напишу далее. Вот пример одного из отчетов. Данный отчет представляет собой обзор руководством финансового состояния и результатов деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» по состоянию на 30 сентября 2010 г., за три и девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2010 и 2009 гг.

Рис.9.отчет компании ЛУКОЙЛ.

Как видно из показателей выше, то все показатели увеличиваются, значит компания развивается, придумывает новые стратегии и миссии, которые успешно достигает и реализует в своей деятельности.

3.1.1 Насколько эффективна стратегия управления данной фирмы?

11 ноября 2010 года генеральный директор Владимир Торлопов одной из известных газет, а именно российской газете, давал интервью, где сказал о текущем состоянии компании и об новых изменениях в ней. Ниже представлены самые важные и необходимые факты.

Ваши предложения по улучшению ситуации?

Кроме того, необходимо исключить ситуацию, при которой после выполнения компанией программы по повышению энергоэффективности ей выставляются требования по оплате электроэнергии, непотребленной в результате реализации этой программы.

Выше представлено не полное интервью компании ЛУКОЙЛ.Я изучила подробно ответы, которые давал генеральный директор, сопоставила с фактами в интернете и отчетами, которые были представлены ранее. Из всех запланированных проектов( расширение, открытие филиалов в отдаленных районах, увеличение/снижение цен, различные программы и мн.др) только 7% не реализовались в жизнь, по различным причинам, но в основном из-за каких-либо запретов. Самая последняя программа,которую они успешно реализовали в ноябре 2010 года-это Государственная программа энергосбережения и повышения энергетической эффективности на период до 2020 года, на днях ее одобрило ее Правительство РФ .

Что касается стратегии данной компании. Компания Лукойл уже много лет существует на рынке, она придерживается одной и той же стратегии, усовершенствывая ее с годами. Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На ноябрь 2010 года персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний.

Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией;

по определению критериев,по оценке степени достижения результатов;

по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда. И на мой взгляд, они эту задачу хорошо выполняют.

3.1.2. Положительные и отрицательные стороны. Рекомендации.

Ознакомившись с материалами о компании ЛУКОЙЛ, у меня остались только хорошие впечатления о деятельности данной компании. Она развивается, усоверсенствовается, вводит новые технологии и не стоит на месте, при достаточно большом обхвате мира, больших проблемах с реализацией продукции, созданием новых точек и многим другим, она не забывает о своих сотрудниках. Особо отличившимся за свою деятельность или работающих в местах, где достаточно опасно, вредно для жизни человека, компания отправляет(зимой и летом) своих сотрудников на курорты, оздоровительные комплексы, назначает процедуры или по желанию человека дает дополнительный отпуск. Но и на этом развитие ЛУКОЙЛА не остановилось, прекрасно справляясь со всеми проблемами, компания пошла дальше, она спонсор многих спортивных соревнований, ежегодно выделяет деньги на благотворительность.

Компания выстраивает свою деятельность по двум стратегическим направлениям:

· социальные инвестиции,

· программы спонсорства и традиционной благотворительности.

Помощь детям Компания считает своим основным приоритетом, который присутствует во всех осуществляемых программах: благотворительных, спонсорских, программах развития детского и юношеского спорта, культуры. Социальные инвестиции в человеческий капитал представляются наиболее обоснованными в современных условиях. Компания стремится к сбалансированному подходу, оказывая поддержку как детям, которые в силу неблагоприятных семейных условий или здоровья оказались в худших условиях, чем их сверстники, так и детям из вполне благополучных семей, помогая им развивать природные способности и таланты. Благодаря этой программе воспитанники 60 детских домов , интернатов, а также организаций детей-инвалидов получают помощь от Компании, ее дочерних обществ и Благотворительного фонда «ЛУКОЙЛ». Компания помогает их выпускникам получить образование, укрепить здоровье, обрести профессию и найти свое место в жизни.

Единственный недостаток, который я смогла увидеть в политике данной организации- это окружающая среда. Хоть и ставятся очистительные фильтры, они пытаются работать с минимальными потерями, но вред, который они наносят окружающей среде- непоправим.

Заключение.

В данной курсовой работе я сделала попытку провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление и его использование в российских компаниях , я воспользовалась большим количеством литературы и работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления. Эта работа дает возможность:

. провести анализ в системе управления

. понять принципы и методы

.подробно рассмотреть стратегическое управление, планирование, процесс и мышление

. применить полученные теоретические наработки на практике

.сравнить теоретические сведения с работой русских компаний, я проанализировала работу ОАО ЛУКОЙЛ.

В ходе работы, я ответила на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, изучила стратегическое управление, увидела его использование в российских компаниях)

В конечном итоге пришла к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер",1999.

2. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004г.

5. Герчикова И.Н.”Менеджмент”, Москва, 2002г.

6. О.К.Депардье, “Strategic management. Стратегическое Управление”, Франция 2005 г.

7. Зуб А.Т “Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов”,Москва, 2002г

8. Парахина В. Н. “Стратегический менеджмент”,Москва, 2005г.

9.Российская газетаN5334 11 ноября 2010 г.

10. Томпсон А. А. “Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа”,Москва, 2003г.

11. Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

12.Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial

Approach to Globalization. HBS Press, 1995./-статьянаанглийскомязыке

13. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическом менеджменте.

14.http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_1778/- веб-страница о стратегическом менеджменте.

15.http://revolutionmanagement/- веб-страница о стратегическом менеджменте.