Курсовая работа: Стратегический менеджмент 8

ВВЕДЕНИЕ

Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Если компания позаботилась о создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию.

Вышесказанное позволяет утверждать, что тема данной работы является весьма актуальной.

Целью данной работы является разработка стратегии создания конкурентных преимуществ применительно к конкретному предприятию.

Достижение указанной цели предполагает решение следующих задач:

- исследовать теоретические основы стратегии создания конкурентных

преимуществ: конкуренцию в бизнесе; стратегии создания конкурентных преимуществ;

- дать организационно-экономическую и правовую характеристику ООО «Научно-производственного предприятия «Цифрал»: общую характеристику ООО «НПП «Цифрал»; анализ внешней среды;

- разработать стратегию создания конкурентных преимуществ ООО «Научно-производственного предприятия «Цифрал»:выполнить анализ и выбор стратегических альтернатив развития ООО «НПП «Цифрал»;разработать стратегию создания конкурентных преимуществ ООО «НПП «Цифрал»

Объектом исследования является ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал».

Предметом исследования являются стратегии создания конкурентных преимуществ на указанном объекте исследования.

При написании работы использована как специальная литература, так и бухгалтерская и управленческая отчетность предприятия за 2006-2008 гг., копии документов и материалов текущего делопроизводства ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ

КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

1.1.Конкуренция в бизнесе

Классиком по этому вопросу считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[16С.16]. В своих работах он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис.1[7С.51].

Рис.1 – Пять конкурентных сил (по М.Портеру)

М.Портер говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли». И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли»[7С.52].

В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.

В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).

Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества — это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.

Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.

Пути достижения конкурентных преимуществ — это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М.Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида[7С.53]:

1) дифференциация продуктов-товаров,

2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация, по М.Портеру, — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.

Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.

Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:

- дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;

- патентованная технология;

- репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;

- тесные связи с клиентами и некоторые др.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества посредством нововведений.

Нововведение в широком смысле включает улучшение технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ[16С.18]:

- новые технологии;

- изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;

- новые запросы потребителей;

- появление нового сегмента рынка;

- изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник конкурентных преимуществ — информированность о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Как правило, достижение конкурентных преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.

Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ — постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.

Сохранение и развитие бизнес-успеха организации путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.

1.2.Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ[7С.55]:

- лидерство по издержкам;

- дифференциация;

- концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Первая стратегия - это лидерство по издержкам. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются[3С.98]:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦИФРАЛ»

2.1.Общая характеристика ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал» (в дальнейшем Общество) учреждено в целях осуществления предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал», учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона РФ от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», решением № 1 единственного Участника Зайцева Андрея Валерьевича от 03 февраля 2005 года.

Организационно-правовая форма общества - «Общество с ограниченной ответственностью». Вид собственности – частная. Учредитель (участник) Общества - Зайцев Андрей Валерьевич.

Фирменное наименование на русском языке: полное - общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал», сокращённое - ООО «НПП «Цифрал».

Фирменное наименование на английском языке: полное - limited society «SCIENTIFIC INDUSTRIAL ENTERPRISE «CYFRAL», сокращённое - LS «SIE «CYFRAL».

Место нахождения общества с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал»: Россия, 241038, г. Брянск, ул. XXII съезда КПСС, д. 138.

Почтовый адрес общества с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал», по которому с ним осуществляется связь: Россия, 241038, г. Брянск, ул. XXII съезда КПСС, д. 138.

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Цифрал» является юридическим лицом по Российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ, иными правовыми актами Российской Федерации и уставом Общества (прил.1).

Целями деятельности Общества являются: удовлетворение общественных потребностей в услугах, предоставляемых Обществом, а также получение прибыли в интересах участников Общества.

Для реализации своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Производство электрической аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи;

- Производство частей теле- и радиопередающей аппаратуры, телефонной или телеграфной электроаппаратуры;

- Производство телевизионных приемников, включая видеомониторы и видеопроекторы;

- Производство звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры и аппаратуры для видеозаписи и видеовоспроизведения;

- Производство частей звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры и видеоаппаратуры; антенн;

- Производство печатных схем (плат);

- Производство прочих пластмассовых изделий;

- Ковка, прессование, штамповка и профилирование; изготовление изделий методом порошковой металлургии;

- Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

- Производство крепежных изделий, цепей и пружин;

- Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой, техническими носителями информации (с записями и без записей);

- Оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи;

- Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;

Общество осуществляет также иные виды деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия данного специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных данным разрешением и им сопутствующих.

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» является юридическим лицом по законодательству РФ.

Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс.

Общество имеет круглую печать; вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, открывать расчётные, в том числе валютные и иные счета в Банках Российской Федерации и за её пределами.

Общество может по решению Общего собрания создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством.

В связи с участием в образовании имущества Общества его участники имеют обязательственные права.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое в соответствии с законодательством Российской Федерации может быть, обращено взыскание.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество не отвечает по личным обязательствам Участников Общества.

Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов.

Общество обладает самостоятельностью при осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжении продукцией, прибылью, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и из необходимости обеспечения производственного и социального развития Общества, повышения его доходов.

Общество осуществляет свою производственную и коммерческую деятельность силами трудового коллектива по договорам, заключаемым с гражданами и юридическими лицами.

Общество приобретает и использует в своей деятельности авто и другой транспорт, помещения, оборудование и другое имущество, относящееся к основным фондам, организует материально-техническое обеспечение собственного производства путём приобретения ресурсов, непосредственно у производителей, в оптовой торговле, в том числе на ярмарках, аукционах и у организаций, а также у граждан в порядке, по ценам и тарифам, установленным в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Общество вправе продавать, обменивать, сдавать а аренду, предоставлять безвозмездно во временное пользование или взаймы обществам, организациям, учреждениям и физическим лицам принадлежащее Обществу имущество.

Общество реализует свою продукцию, выполняет работы, оказывает услуги и реализует отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе и в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Все расчёты Общества (включая платежи в бюджет и выплату заработной платы) производятся в календарной очерёдности поступления расчётных документов (наступления сроков платежей).

Расчёты Общества по своим обязательствам производятся в наличном и безналичном порядке через учреждения банков в соответствии с правилами выполнения расчётных и кассовых операций, утверждаемыми Центральным банком Российской Федерации.

Общество осуществляет в установленном порядке оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, представляет в установленном порядке статистическую, бухгалтерскую и налоговую отчётность, несёт ответственность за достоверность предоставляемой отчётности.

В ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» действует линейная организационная структура управления.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Для анализа деятельности предприятия мы использовали бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» за 2006, 2007 и 2008 годы (прил.2, 3, 4).

Основные экономические показатели деятельности предприятия можно отразить в аналитической таблице (табл.1).

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в 2006-

2008 гг.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия за 2006-2008 гг. показал, что в течение трех лет резко увеличилась стоимость основных производственных фондов на 22467 тыс.руб.

За анализируемый период наблюдается снижение выручки от реализации, так за три года ее снижение составило 84213 тыс.руб.

На фоне этого наблюдается в 2007 году значительное снижение себестоимости на 45074 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году увеличение по сравнению с 2007 годом и снижение по сравнению с 2006 годом.

Численность работников на предприятии за анализируемый период уменьшилась на 156 человек.

Прибыль предприятия от продаж в течение всех трех лет снижалась.

В деятельности предприятия наблюдается снижение уровня экономической рентабельности 9,05%, что свидетельствует о снижении доходности использования имущества предприятия. Рентабельность показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы.

Трудовые отношения между ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» и его работниками регулируются нор­мами трудового законодательства Российской Федерации. Найм, перевод, увольнение, ра­бочее время, время отдыха, оплата труда, трудовая дисциплина, охрана труда и другие во­просы трудовых отношений регулируются также правилами внутреннего распорядка и иными локальными актами, принимаемыми в Обществе.

Трудовые доходы работников Общества определяются конечными результатами и качеством их труда, с учётом конечных результатов работы Общества и предельными размерами не ограничиваются.Минимальный размер оплаты труда работников устанавливается законодательными актами Российской Федерации.

Работники Общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, а также социальному обеспечению в порядке установленном законодатель­ством Российской Федерации.

Общество обеспечивает для своих работников условия труда, соответствующие требованиям норм техники безопасности и производственной санитарии и несёт ответст­венность за ущерб, причинённый здоровью и трудоспособности своих работников.

Проведем анализ персонала и эффективность его использования. Анализируемые данные отразим в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ состава персонала и эффективности его использования

в ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в

2006-2008 гг.

Фонд з/платы = Численность х сред. з/плата

Годовая производительность труда = Выручка/численность

Часовая производительность труда = Выручка/ Затраты труда за год (по форме П4).

За рассматриваемый период численность работников предприятия постоянно уменьшалась, если в 2006 г. их число было 458 чел., то в 2008г. сократилось на 156 чел., причем изменения происходили среди всех категорий работников.

В исследуемом периоде наблюдалось увеличение среднемесячной заработной платы на 22,32%.

Также наблюдалось снижение в 2007 году по сравнению с 2006 годом, а затем увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом как годовой, так и часовой производительности труда.

Проведем анализ внеоборотных активов предприятия (табл.3).

Таблица 3 – Состав и структура внеоборотных активов ООО «Научно-

производственное предприятие «Цифрал» в 2006 – 2008 гг.

По результатам анализа внеоборотных активов предприятия было выявлено, что стоимость внеоборотных активов предприятия за три года увеличилась на 1,93%. Увеличение произошло преимущественно в части основных средств, в 2008 году размер основных средств вырос на 95,79% по сравнению с 2006 годом, что повлекло за собой увеличение стоимости внеоборотных активов, несмотря на уменьшение незавершенного строительства и долгосрочных финансовых вложений.

Для обобщающей характеристики эффективности и интенсивности использования основных средств служат следующие показатели:

фондоотдача (фондоотдача = Валовая продукция/стоимость ОПФ);

фондоёмкость (фондоёмкость = 1/ Фондоотдача);

фондорентабельность (фондорентабельность = Прибыль от продаж/стоимость ОПФ х100 %).

Наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондорентабельность. Данные табл.4 показывают, что уровень фондорентабельности основных производственных фондов значительно снизился за рассматриваемый период.

Таблица 4 – Эффективность использования основных производственных

фондов в ООО «Научно-производственное предприятие

«Цифрал» в 2006-2008 гг.

Проведем анализ состава материальных ресурсов по видам в ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в 2006-2008 гг.

Таблица 5 – Состав материальных ресурсов по видам в ООО «Научно-

производственное предприятие «Цифрал» в 2006-2008 гг.,

тыс.руб.

По результатам анализа активов баланса предприятия было выявлено, что стоимость оборотных активов предприятия за три года увеличилась на 5,95%.

За исследуемый период оборотные активы предприятия увеличились на 29,49 % в основном за счёт резкого увеличения запасов на 86,81%, в частности сырья и материалов и затрат в незавершенном производстве, и дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) покупателей и заказчиков на 83,26%.

На протяжении трех лет у предприятия наблюдалось снижение денежных средств на 93,72%.

Таблица 6 – Эффективность использования оборотных средств в ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в 2006-2008 гг.

В течение рассматриваемого периода значительно снизилась выручка от продажи. Так же снизилась оборачиваемость оборотных средств, а длительность одного оборота средств сильно возросла.

2.2.Анализ внешней среды

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, имеющейся инфраструктуры и других факторов, являющихся общими для всех коммерческих организаций, независимо от профиля деятельности.

В настоящее время можно сказать, что политическая ситуация в стране довольно стабильна, что предполагает достаточно спокойные условия для развития бизнеса с этой стороны.

Экономическая ситуация характеризуется экономическим кризисом, который конечно оказывает влияние на бизнес, и затрудняет разработку долгосрочных прогнозов и стратегий обеспечивающих более прочные позиции на рынке.

Темпы роста цен на энергоносители, сырье, транспортный тариф опережают динамику цен на готовую продукцию, что делает необходимым разрабатывать и применять ресурсосберегающие технологии.

Уровень безработицы в связи с кризисом достаточно высок, что вызывает удешевление рабочей силы и избыточное предложение на рынке труда.

С точки зрения правового регулирования хозяйственной и предпринимательской деятельности законодательство Российской Федерации способствует развитию бизнеса. ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» является юридическим лицом по российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ, иными правовыми актами Российской Федерации и Уставом общества.

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» действует на рынке производства электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи.

На территории Российской Федерации существует несколько компаний, выпускающих аналогичную продукцию, например ЗАО «Электронные системы Алкотел» (г.Санкт-Петербург), ООО «Диапазон»(г.Орск) и др. Однако основных, потенциально-опасных конкурентов у ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в области производства электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи в регионе не существует. Это связано, в первую очередь, с географическим месторасположением компаний (все они очень далеки друг от друга). Поэтому можно сделать вывод, что ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в области изготовления электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи занимает монопольное положение в области.

Качество продукции - один из важнейших показателей работы предприятия, одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Качество продукции ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» не ниже, чем у конкурентов.

В заключение проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» и определим рейтинг конкурентоспособности предприятия.

Таблица 7 – Определение рейтинга конкурентоспособности ООО «Научно-

производственное предприятие «Цифрал»

Таблица 8 – Оценка сильных и слабых сторон ООО «Научно-

производственное предприятие «Цифрал»

Таким образом, можно сказать, что конкурентные позиции ООО «НПП «Цифрал» неплохие и оно способно успешно конкурировать на рынке с другими производителями аналогичной продукции..

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ

ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦИФРАЛ»

3.1.Анализ и выбор стратегических альтернатив развития

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»

Для комплексного анализа внешнего окружения и внутренней среды организации разработан такой метод как SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов, соответствующих четырем SWOT-характеристикам:

S – Strengths – Сильные стороны W – Weakness – Слабые стороны

O – Opportunities – Возможности T – Threats – Угрозы.

В идеальном случае для SWOT-анализа используется информация, постоянно собираемая и анализируемая в рамках маркетинговой информационной системы (МИС) предприятия.

Маркетинговая информационная система - это алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. Другими словами МИС представляет собой некий набор правил, определяющих, какую информацию нужно собирать, с какой периодичностью, в какой форме и кому ее нужно передавать. Анализируя эти отчеты, руководитель может выделить наиболее эффективные места размещения рекламы, пополнять запасы наиболее популярных видов продукции, своевременно реагировать на жалобы и предложения покупателей.

Сама маркетинговая информационная система состоит из четырех подсистем:

1. Система внутренней отчетностиотвечает за сбор, обработку анализ внутренних данных. В распоряжении любого предприятия всегда находится очень ценная информация о запасах продукции, объемах продаж, затратах на рекламу, выручке. К сожалению, даже эти данные, которые так легко собрать, которые могут стать незаменимым инструментом для наблюдения за состоянием предприятия, снижения издержек, повышения эффективности деятельности, зачастую не сохраняются и не используются. Система внутренней отчетности позволяет сохранить эти данные и преобразовать в удобную для работы форму, в результате чего можно анализировать прибыльность конкретных товаров / услуг, каналов распределения, потребителей, динамику объемов продаж и т.п.

2. Система анализа маркетинговой информациипредставляет собой разовый анализ информации, проводимый для достижения конкретной цели (например, анализ изменения объема продаж товара после изменения его цены либо проведения рекламной кампании). Подобный анализ проводится всякий раз, когда в этом появляется необходимость.

3. Система наблюдения за внешней средойвключает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны/региона и уровне доходов граждан, изменений в технологии производства товаров компании, появлении новых технологий и новых конкурентных товаров, и т.п. Например, «НПП «Цифрал», действующему на рынке г.Брянска и других городов России, необходимо отслеживать изменения в федеральном и местном законодательстве, изменении уровня благосостояния жителей города, тенденции в изменении предпочтений потребителей производимой продукции, падение/рост популярности производимой продукции, появление новых технологий в изготовлении электронной аппаратуры для проводной телефонной и телеграфной связи и многие другие факторы. Все эти параметры могут повлиять на бизнес компании, поэтому необходимо своевременно их распознавать и корректировать деятельность предприятия в соответствии с их изменением.

4. Система маркетинговых исследованийвключает маркетинговые исследования, заказываемые у исследовательской фирмы либо проводимые самостоятельно, по результатам которых будет решаться конкретная проблема (определена целесообразность разработки нового товара, выбрано место открытия нового магазина, произведен запуск рекламной кампании). Основное отличие системы маркетинговых исследований от системы наблюдения за внешней средой заключается в том, что в системе наблюдения мониторинг ведется постоянно и по его результатам не предусмотрены какие-либо оперативные действия (за исключением резкого непредвиденного изменения ситуации, требующего от предприятия принятия ответных мер). Система маркетинговых исследований, напротив, собирает информацию разово, для решения конкретной проблемы.

Четыре подсистемы МИС, работая слаженно, позволяют осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и вне компании. Первые две подсистемы (система внутренней отчетности и система анализа внутренней маркетинговой информации) поставляют информацию для анализа сильных и слабых сторон предприятия, а вторые (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследования) предназначены для выявления возможностей и угроз внешней среды.

Как правило, в случае отлаженного действия МИС, не возникает необходимости в сборе дополнительной информации для проведения полноценного SWOT-анализа.

Для проведения SWOT-анализа нам понадобится информация о внутренней среде предприятия (для анализа его сильных и слабых стороны) и его внешней среде (для анализа возможностей и угроз).

Методология SWOT-анализа предполагает следующее: на первом этапе производится анализ внешнего окружения, при этом сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем «Угрозы». После выявления Возможностей и Угроз на втором этапе анализируется внутренняя среда организации, при этом сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», после него «Слабые стороны». Рекомендуется (если это удается) анализ, выполняемый на втором этапе (сильные и слабые стороны), увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. После того как конкретный список возможностей, угроз, сильных и слабых сторон составлен, наступает этап установления связей между ними, при этом составляется SWOT-матрица (табл.9).

Смысл SWOT-анализа заключается в приложении усилий для превращения ее слабых сторон в сильные и угроз в возможности и развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Таблица 9 - SWOT-анализ ООО «Научно-производственное предприятие

«Цифрал»

В отношении парных комбинаций, выбранных с поля «Сильных сторон и возможностей», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Если пара находится на поле «Сильных сторон и угроз», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для тех пар, которые оказались на поле «Слабых сторон и возможностей», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар, находящихся на поле «Слабых сторон и угроз», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

В результате проведенного SWOT-анализа для ликвидации угроз со стороны внешней среды и реализации своих сильных сторон в использовании возможностей ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ.

3.2.Стратегия создания конкурентных преимуществ

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»

Как уже упоминалось, существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:

- лидерство по издержкам;

- дифференциация;

- концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Анализ показал, что ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» для ликвидации угроз со стороны внешней среды и реализации своих сильных сторон в использовании возможностей необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ.

Учитывая сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» можно предложить одновременное использование второй и третьей стратегии создания конкурентных преимуществ, а именно концентрацию внимания на интересы конкретных потребителей одновременно активно используя стратегию дифференциации. В данном случае стратегия дифференциации позволит привлечь внимание потенциальных потребителей путем предложения к выпускаемой продукции некоторого количества сопутствующих услуг. К таким услугам можно отнести бесплатную доставку и установку приобретенной продукции, увеличенный срок гарантии на выпускаемую продукцию, сервисное обслуживание, осуществляемое как на базе предприятия, так и услуги по обслуживанию продукции, оказываемые на дому. Так же постоянное совершенствование собственной продукции, выпуск собственных новинок и отслеживание выпуска новинок конкурентов позволит «НПП «Цифрал» сохранять собственное конкурентное преимущество среди производителей аналогичной продукции.

Использование концентрации внимания на интересы конкретных потребителей позволяет фирме создавать свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ и дифференциации, фирме следует отказаться от стратегии лидерства по издержкам, в связи с тем что сильное снижение цены на производимую продукцию может вызвать обратную реакцию потребителей. Это обосновывается тем, что сильное снижение цены может вызывать у потребителей сомнения в качестве этой продукции, что повлечет за собой значительное снижение спроса на производимую продукцию и как следствие может существенно повредить создавшемуся имиджу предприятия.

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» действует на рынке производства электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи.

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» предлагается сконцентрировать внимание на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренно уйти от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» необходима маркетинговая стратегия для укрепления позиций на рынке и привлечения внимания компаний-потребителей электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи.Современные средства проводной телефонной или телеграфной связи являются составной частью общественного производства и общим условием его развития.
Связь обслуживает все процессы государственного управления и руководства общественным производством, экономические и культурные взаимоотношения, поэтому спрос на нее и соответственно на средства обеспечивающие проводную телефонную или телеграфную связь в настоящее время достаточно высок.

Цель ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» привлечь внимание именно к своей продукции и стимулировать сбыт своей продукции. Для этого удобнее всего использовать рекламу, в частности рекламные объявления – как в средствах массовой информации, так и прямой маркетинг, работу с посредниками, так как это будет способствовать обеспечению широкой популярности продукции предприятия и доведению его до целевых рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что «пирога» на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Таким образом, становится ясно, что создание конкурентных преимуществ на данный момент является весьма важным для любого предприятия, любой компании.

В ходе данной работы было проделано следующее:

- исследовались теоретические основы стратегии создания конкурентных преимуществ: конкуренция в бизнесе; стратегии создания конкурентных преимуществ;

- дана общая характеристика ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»;

- проведен анализ внешней среды;

- проведен анализ и выбор стратегических альтернатив развития ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»;

- определена стратегия создания конкурентных преимуществ ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал».

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» за 2006-2008 гг. показал, что в течение трех лет резко увеличилась стоимость основных производственных фондов на 22467 тыс.руб.

За анализируемый период наблюдается снижение выручки от реализации, так за три года ее снижение составило 84213 тыс.руб.

На фоне этого наблюдается в 2007 году значительное снижение себестоимости на 45074 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году увеличение по сравнению с 2007 годом и снижение по сравнению с 2006 годом.

Численность работников на предприятии за анализируемый период уменьшилась на 156 человек.

Прибыль предприятия от продаж в течение всех трех лет снижалась.

Однако основных, потенциально-опасных конкурентов у ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в области производства электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи в регионе не существует. ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» в области изготовления электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи занимает монопольное положение на местном рынке.

Анализ показал, что ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» для ликвидации угроз со стороны внешней среды и реализации своих сильных сторон в использовании возможностей необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ.

Учитывая сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» можно предложить третью стратегию создания конкурентных преимуществ - концентрацию внимания на интересы конкретных потребителей.

ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» предлагается сконцентрировать внимание на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренно уйти от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алексунин В.А. Маркетинг. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2004. – 280 с.

2.Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 312 с.

3.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005. – 386 с.

4.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 320 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. – 380 с.

5.Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2004. – 364 с.

6.Голубков Е.П. Планирование маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. №5.

7.Долгов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 280 с.

8.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 380 с.

9.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2004. – 294 с.

10.Маркетинг / Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова, М.И.Соколова, В.Ю.Гречков. – М.: Экономистъ, 2006. – 320 с.

11.Маркетинг / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Издательство ЭКМОС, 2005. – 362 с.

12.Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе / Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 320 с.

13.Маркетинг / Под ред. Г.А.Васильева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 382 с.

14.Маркетинг / Под ред. Н.П.Ващекина. – М.: Информационно-издательский центр «Информ-Знание», 2004. – 374 с.

15.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 324 с.

16.Попов С.А. Стратегическое управление.- М.: ИНФРА-М, 2005. – 396 с.

17.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 425 с.

П Р И Л О Ж Е Н И Я