Курсовая работа: Технологии формирования управленческих команд

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Задача данной курсовой работы проанализировать весь массив информации, выделить основные положения по исследуемой теме, и применить полученные знания на примере РА «Апельсин».

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

Глава I Технологии формирования управленческих команд

1.1 Руководитель и его роль в командообразовании

«В первую очередь, менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство» [12]

«Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами.

«Уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать... и уйти в тень.

Доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Тщательно планировать... и иметь гибкое расписание. Свободно высказывать собственное мнение... и проявлять дипломатичность. Быть мечтателем... и стоять ногами на земле. Стараться достигать консенсуса... и уметь настоять на своём. Быть динамичным... и сохранять скепсис. Быть уверенным в себе... и покорным. Проявлять терпимость... и знать, какой вы хотите видеть работу компании. Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании... и в то же время проявлять лояльность в отношении всей фирмы» [10. С.125]

«Руководитель обладает рядом качеств:

• Профессиональные качества

• Личные качества

• Деловые качества (...)

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, координировать и контролировать работу;

- честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих позиций;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность управлять своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Конкретный перечень качеств, которые требуются от руководителя, определяется уровнем управления и характером деятельности. Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом» [3. С.307, 315 - 316]

«Дело руководителей - уметь привлечь тех специалистов, которые профессионально занимаются тем или иным направлением и могут дать обоснованный и своевременный совет. А уж руководителю решать, следовать ему или нет. Иными словами, первая главная задача каждого собственника и руководителя - создать команду» [14]

«Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса» [15]

«Принимая в команду новых членов, руководители должны позаботиться о том, чтобы они не только обладали необходимой технической квалификацией, но и могли успешно играть свои будущие роли в команде. Каждая рабочая команда должна быть самостоятельной в разработке своих подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая корпоративная идеология должны сделать этот процесс целеустремленным, однако это не должно сковывать инициативу и творчество» [15]

«Переход к командной форме организации требует от руководства: [4. C.34, 36]

1) отобрать подходящих сотрудников;

2) отрегулировать численность команды;

3) совместно определить цели и задачи;

4) объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5) договориться о групповых нормах;

6) обеспечить прозрачность информационных потоков;

7) помочь членам команды лучше узнать друг друга;

8) обучить членов команды;

9) установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

10) обеспечить поддержание командного духа;

11) заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.

Важно то, что для членов команды руководитель обязан стать лидером. Иначе просто ничего не получится. Необходимо добиться уверенности членов команды в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и уважения трудно, а может быть, и невозможно привлечь руководителей подразделений к командной работе»

«Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать различные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие» [13]

«Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Более того, руководитель совершает тройное зло, если не умеет вовремя заметить и поощрить инициативы людей: а) падает мотивация к повышению результатов совместного труда; б) снижается мотивация включенности работника; в) снижается общая эффективность деятельности самого руководителя» [12]

«Одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации.

· Поощрение чувства сопричастности.

· Подбор работы под исполнителей.

· Экономическая мотивация.

· Мотивация отстающих работников. Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

· Возможность обучения.

· Постоянное обучение всех участников команды и долгосрочная программа подготовки резерва. Ключевой момент здесь – обучение через совместную деятельность и решение проблем. У всех членов команды должна быть сформирована потребность научиться выявлять и решать проблемы своей фирмы таким образом, чтобы вывести ее на новый уровень развития» [5. C.119]

«Кроме того, руководители должны позаботиться о том, чтобы члены команды проходили профессиональную подготовку и переподготовку, повышали свою квалификацию, осваивали новые специальности и овладевали искусством межличностного общения. Чем выше способности членов команды, тем больше вероятность того, что эта команда обретет уверенность в собственных силах и научится реализовывать эту уверенность на практике» [2. С.189]

1.2 Команда и современные подходы формирования команды

«Многочисленные свидетельства указывают на то, что команды превосходят по своей эффективности отдельных работников, если поставленная задача требует большой компетенции, производственного опыта и умения строить логические умозаключения. Когда компании проводят реструктуризацию с целью повышения конкурентоспособности, они часто прибегают к командному способу организации работы, чтобы максимально эффективно использовать способности всех работников (...).

Руководители приходят к выводу, что, в отличие от отделов и прочих форм постоянных коллективов, команды характеризуются повышенной гибкостью и более быстрой реакцией на изменение ситуации. Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Не следует упускать из виду и мотивационные особенности команд. Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях.

Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников» [8. C.176 - 177]

«Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» - совместная работа.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями:

Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм» [12]

«Вот перечень характеристик, присущих успешным командам с положительным синергизмом: [12]

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта;
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи;
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние;

4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию;

5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими;
6. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания;

7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта;

8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста»

«Пятиступенчатая модель развития команды

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом» [12]

«Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды

Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

· В команде не более 10 человек

· Члены команды выражают желание работать в команде

· Члены команды работают над проектом от начала и до конца

· Члены команды работают над проектом полный рабочий день

· Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие

· Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта

· В команде есть специалисты во всех необходимых областях

· Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить

· Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко» [12]

1.3 Виды команд

«Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд, которые вы наверняка встретите в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункционалъные команды и виртуальные команды.

Команды по решению проблем.

В начале 1980-х годов команды только становились популярными, а их форма в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды входили 5-12 работников-повременщиков из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. Сейчас мы называем такие команды командами по решению проблем (problem-solvingteams).

Члены команд по решению проблем делятся друг с другом своими идеями или выдвигают предложения по оптимизации рабочих процессов и методов, но лишь в очень редких случаях имеют право реализовать на практике предлагаемые ими усовершенствования.

Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом» [8. C.178 - 179]

«В современных условиях появляется новый тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда (self-managedworkteams) - это группа (обычно от 10 до 15 человек), которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

· планирует свою работу;

· организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

· координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

· мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

· принимает на работу новых сотрудников;

· обучает своих сотрудников смежным профессиям;

· выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

· поддерживает инициативу каждого сотрудника - члена команды - в отношении новых творческих способов выполнения задания;

· задает стандарты качества;

· несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность» [8. C.189]

«Межфункциональные команды.

Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу(taskforce) - в нее вошли служащие большинства подразделений - для разработки System 360, оказавшейся впоследствии чрезвычайно успешной. А оперативная группа - это на самом деле ни что иное, как временная межфункциональная команда.

Настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, ВМW, Сепега1 Моtors, Fordи DaimlerChrysler,в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов.

Межфункциональные команды - это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов» [8. C.180 - 181]

«Виртуальные команды.

Виртуальные команды (virtualteams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность» [1. C.53]

«Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу).

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: (1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; (2) ограниченный социальный контекст; (3) способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

Виртуальные команды нередко испытывают трудности, вызванные отсутствием личного общения и непосредственного взаимодействия их членов. У них нет возможности проводить "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают. Виртуальные команды, членам которых никогда не приходилось встречаться лично, как правило, в большей степени ориентированы на решение поставленной перед ними задачи и менее склонны к обмену социально-эмоциональной информацией.

Такие компании, как Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, и RoyalDutch/Shell, Johnson широко используют в своей практике виртуальные команды» [8. C.181 - 182]

1.4 Типы ролей в команде по Белбину

«Исполнитель (И)

Это член команды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде - организация работ. Он может быть недостаточно гибким и не любить непроверенные идеи.

Председатель (или Координатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная черта характера Председателя - это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя - радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды.

Формирователь (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно маккиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М)

Это интровертный (сосредоточенный на внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется в основном широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и в её цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)

Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создаёт полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (О)

Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика - объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Оценщика может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (К)

Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста - поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу) (Д)

Доводчик продвигается вперёд и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстаёт от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика - настаивать ради продвижения, выдерживать сроки и завершать задачу» [9. C.137 - 138]

1.5 Team-building и специализированные тренинги

«В современном бизнесе эффективная работа слаженной профессиональной команды залог успеха и процветания. В условиях острой конкуренции и, несмотря на повсеместное внедрение новых технологий, определяющими факторами все равно являются квалификация сотрудников и эффективность взаимодействия между ними» [11]

«Созданию сплоченной команды, формированию корпоративного духа и культуры, усилению личностного влияния и занятию лидерской позиции способствуют различные тренинги.

Team building (тренинги командообразования). Тренинги нацелены на формирование и отработку навыков командного взаимодействия, на создание условий для оптимального распределения ролей в команде, на отработку эффективных коммуникаций в команде.

Веревочный курс

Динамичные ролевые игры и упражнения на преодоление трудностей на специально оборудованных площадках под руководством инструкторов.
Задачи тренинга:

• Получение навыков создания команды и работы в ней
• Поиск действенной групповой тактики и стратегии принятия решений
• Раскрытие личностного и творческого потенциала сотрудников
• Создание мотивации на дальнейшую работу в команде

Кросс поход по карте

Решение задач только всей командой с полной отдачей каждого участника. Группа совместными усилиями вырабатывает тактику и стратегию прохождения маршрута с учетом индивидуальных особенностей каждого человека.
Задачи тренинга:

• Возможность для участников попробовать себя в различных ролях в команде;
• Выявление структуры команды и ярко выраженных ролей;

• Эмоциональная сплоченность команды;

• Повышение эффективности коммуникаций;

• Эффективное управление командой

Тренинг для руководителей, ориентированный на тренировку управленческих навыков.

В программе тренинга:

• Роль руководителя в создании команды, этапы развития команды;
• Грамотная постановка задач;

• Системы мотивации;

• Совершенствование индивидуального стиля управления;

• Технологии успешных продаж.

Как подготовиться к встрече с клиентом, грамотная постановка целей, «трудные» клиенты, техника успешной презентации, возражения и убеждение клиента, эффективное завершение сделки

• Секреты эффективных коммуникаций. Управление коммуникацией и собеседником, техники успешной самопрезентации, правила и способы ухода от манипулирования, убеждение людей.

• Тайм менеджмент. Методы планирования и управления временем, принципы и правила расстановки приоритетности дел, способы рационального использования времени для решения задач, техники НЛП в управлении временем.

• Культура речи. Убеждение клиента, эффективный диалог
• Обучение разговорному и деловому английскому языку за 100 академических часов, 10 дней» [11]

Глава II Совершенствование организации работы путем создания команды на примере рекламного агентства «Апельсин»

2.1 Общая характеристика РА «Апельсин»

Крупное рекламное агентство «Апельсин» начало свою деятельность как рекламное агентство полного цикла в сфере рекламы в 2001 году. Юридический адрес ул. Ленина 26, тел.: 91-71-18, 91-71-17. Рекламное агентство « Апельсин» занимаетсяразвитием коммуникаций с торговыми сетями, независимыми универсамами и супермаркетами. С помощью тесного сотрудничества с администрацией магазинов, рекламное агентство получило возможность не только размещать рекламные щиты на фасадах, но и продвигать своих клиентов в торговых залах через лайтбоксы, щиты, рубрикаторы, а также, помогают своим клиентам входить со своим товаром в торговую матрицу магазинов. За оговоренное время присутствия продукции на полках, Заказчик имел возможность активно рекламировать свой бренд.

С 2003г. открыли производство рекламных роликов и представительских фильмов.
Тогда же, начали оказывать услуги по дизайну, в частности, по дизайну упаковки.

С 2004г. рекламное агентство полного цикла осуществляет BTL-проекты.
Рекламное агентство «Апельсин» реализовывает проекты для компаний различных отраслей бизнеса: продукты питания, косметика, безалкогольные и алкогольные напитки и т.д.

Рекламное агентство «Апельсин» является рекламным агентством полного цикла. Это означает, что рекламное агентство производит полный комплекс работ - начиная от идеи и креатива, продолжая производством и размещением, контролем за ходом PR и рекламной кампании, и заканчивая анализом эффективности и внесением изменений для увеличения отдачи.

Данное агентство предлагает следующие услуги:

- маркетинговые исследования (полевые и кабинетные);
- выработка маркетинговой стратегии (профили постоянных и потенциальных покупателей, позиционирование, маркетинговое предложение). Для этих целей в компаниях формируют маркетинговые либо рекламные отделы. И только в тесном сотрудничестве с ними рекламному агентству, разрабатывающему комплексные рекламные кампании, возможно наиболее эффективно выполнить поставленные задачи.
- выработка рекламной стратегии (определение целевой группы воздействия (ЦГВ), выбор средств рекламы, разработка коммуникационной стратегии, составление рекламного обращения);
- медиапланирование (выбор средств и носителей рекламных сообщений);
- творческие разработки, соответствующие концепции рекламной стратегии, а также креатив для специальных акций; - создание и подготовка рекламных материалов;
- размещение рекламных сообщений в средствах массовой информации, в том числе Интернет;
- производство полиграфической, сувенирной продукции, наружной рекламы;
-Проведение promo и специальных акций;

- PR-поддержка рекламных кампаний;

- анализ эффективности рекламных кампаний.

РА «Апельсин» включает в себя полный комплекс рекламных действий (называемых разработка рекламной компании или акции), направленных на достижение определенной поставленной цели.

1. ATL- рекламные мероприятия, воздействующие на мотивации потребителя при принятии решения о покупке опосредованно, т. е. при помощи носителя (СМИ, наружная реклама и т.д.)

2. BTL- мероприятия, воздействующие на мотивации потребителя непосредственно (P.O.S., прямая почтовая рассылка - direct mail, sales promotion - продвижение товаров или услуг посредством прямого контакта физического лица (промоутера) с потенциальным покупателем через рекламируемый товар или услугу).

Одним из основных направлений работы РА «Апельсин» является осуществление BTL проектов. BTL позволяет установить непосредственный контакт с потребителем, индивидуальный контакт с конкретной персоной. Нашим людям теперь больше присущ индивидуализм, сегодня уже не модно быть «как все». Потребитель ждет к себе индивидуального отношения и персонального обращения.

РА проводит BTL-акции следующим образом:

· Разработка сценария и механики BTL-акций

· Разработка адресной программы по торговым точкам BTL и заключение договоренностей с администрацией

· Дизайн-поддержка: BTL полиграфия, BTL форма для промоутеров, оформление оборудования и пр.

· Обучение промо-персонала BTL

· Полная координация проектов BTL

· Составление отчета по акции BTL с описанием BTL акции, результатами проведения BTL и выводами с рекомендациями

Успешные BTL-акции - дегустации; Стимулирующие покупку BTL-акции (подарок за покупку, BTL проведение розыгрышей среди покупателей); Выгодные BTL-акции - раздача образцов товара на BTL-акции; Выставочный маркетинг BTL; Оперативные BTL-акции - распространение информационных материалов BTL; Презентации BTL (эффективный способ представления нового товара, услуги, компании, магазина; позволяет познакомить общественность с Вашей компанией и торговой маркой, представить планы по BTL продвижению торговой марки в регионе, формировать определенное общественное мнение, стимулировать потенциальных клиентов); Проведение праздничных и развлекательных BTL акций, BTL торжеств и BTL праздников (позволяет укрепить имидж компании в глазах общественности, обеспечивает максимальный охват представителей целевой аудитории);

Возможнаразработка BTL и проведение комплексных программ BTL, объединение различных видов BTL акций, в зависимости от поставленных целей и задач.

Коллектив компании.

Штат агентства превышает 40 человек. Коллектив из профессиональных, и высококвалифицированных специалистов: программисты, дизайнеры, оптимизаторы, копирайтеры - которые готовы посвятить себя поиску функциональных решений для бизнеса своих клиентов. У них есть все, что может понадобиться для бизнеса в Интернете, а сверх того - настрой на успех, уважение к заказчику, добросовестность и гордость за результаты своего труда. Клиенты отвечают за качество своего товара или услуг, специалисты рекламного агентства отвечают за успех их коммерческое продвижение. Девиз компании: хорошему предложению - высокий спрос!

Принципы работы. У сотрудников РА «Апельсин» есть 5 принципов, которые они стремятся выполнять в любой работе, какой бы она ни была - от общения с Клиентами до проведения сервисного обслуживания:

· Первый Принцип: Честность и открытость.
Благодаря выполнению всеми без исключения сотрудниками этого правила каждый заказ проработан во всех мелочах.

· Второй Принцип: Каждая работа выполняется полностью и с наивысшим качеством.
Это означает, что каждый сотрудник делает свою работу качественно "от и до", какой бы сложной и объемной она ни была. Для компании важно, чтобы каждый Клиент знал о том, что его не бросят. При возникновении любой проблемы всегда помогут. В любой ситуации.

· Третий принцип: Высокое качество продукции и услуг ценится дороже денег.

· Четвертый принцип: Современные технологии - это основа качества.

· Пятый принцип: работа для Клиентов
"Индивидуальный подход", для специалистов РА «Апельсин» - это, своего рода, "религия". С каждым Клиентом они работают исключительно персонально.

В целом о сотрудниках РА «Апельсин» можно сказать, что это действительно специалисты своего дела. Вся работа выполняется качественно, заказы стараются исполнять в срок, и стремятся удовлетворить все потребности своих заказчиков.

Так же в компании хорошо развита организационная структура, дабы улучшить атмосферу межличностных отношений и повысить доверие между руководством и подчиненными. В данной организации принято отмечать всем коллективом праздники, такие как: Новый год, 8 Марта и др. Поздравлять в день рождения, а так же награждать грамотой за хорошую работу. Сформулирована система ценностей и философия компании. И, обязательно проводятся мероприятия направленные на сплочение коллектива (праздники, совместные выезды).

Своим сотрудникам организация стремиться обеспечить комфортные условия труда, достойную заработную плату, а также предоставить социальные гарантии и обеспечить отдых. Далее См. Рис. 1

Рис. 1 Организационная структура РА «Апельсин»

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

2.2 Анализ внедрения рабочих команд в РА «Апельсин» и рекомендации по устранению возникающих препятствий

Что касается управленческой и организационной части работы РА «Апельсин», то специалисты данной компании ежедневно имеют дело с новыми, средними или крупными заказами клиентов. Каждый день перед сотрудниками стоит задача решения того или иного проекта, разработка новых способов эффективного продвижения товара или услуги клиента, производство средств коммуникации, генерация новых идей и т.д.

Автор данной курсовой работы выделил несколько проблем, касающихся внедрения команды:

1. Отбор специалистов для работы в команде.

Многие кандидаты на получение места в команде, особенно те, кто привык к индивидуальному труду, не обладают навыками командной работы.

В этом случае у руководителя есть три варианта действий. Во-первых, кандидаты могут пройти соответствующий курс обучения, в ходе которого их попытаются «сделать» командными игроками. Во-вторых, руководитель может предоставить кандидату место в подразделении, где не используется командный способ организации работы (если такие подразделения имеются). В-третьих, можно вообще не принимать такого кандидата на работу. В организациях, которые раньше использовали индивидуальный способ организации работы, но затем решили создать команды, всегда будет немало работников, противящихся командной работе и не поддающихся переобучению.

С другой стороны, все не так уж плохо: большинство работников, воспитанных в условиях индивидуального способа организации работы и не подвергающих сомнению важность индивидуальных достижений, можно научить быть хорошими "командными игроками". Для этого существуют специальные тренинги, на которых служащие могут ощутить удовлетворение от работы в команде. Также здесь работники учатся решать проблемы, общаться и взаимодействовать в команде, вести переговоры, выходить из конфликтных ситуаций и др. Некоторые работники изначально владеют искусством межличностного общения, что позволяет им быть эффективными "командными игроками".

Автор предлагает исследуемой организации продумать систему мотивации (вознаграждений). Систему вознаграждений необходимо переделать таким образом, чтобы она стимулировала коллективные, а не индивидуальные усилия. Например, дополнить базовую систему индивидуального стимулирования ежегодной премией за достижение командных целей. Либо изменить свою систему вознаграждений таким образом, чтобы она поощряла равновесие между индивидуальными целями и коллективными действиями.

Продвижение по службе, повышение заработной платы и другие формы признания заслуг работника должны соответствовать не только индивидуальной эффективности работников, но и их эффективности какчленов определенного коллектива. Например, нужно поощрять и вознаграждать обучение новичков, готовность поделиться информацией.

2. Командный способ организации работы, как правило, связан с большими затратами времени и ресурсов, чем индивидуальный труд. Командный способ, например, требует налаживания тесного общения и взаимодействия между членами команды, разрешения конфликтных ситуаций, а также проведения собраний и совещаний. Таким образом, преимущества использования команд должны перевешивать недостатки. Однако этого удается добиться далеко не всегда.

Необходимо стараться не допускать ошибку некоторых руководителей, которые пытаются воспользоваться преимуществами командного способа организации работы даже в ситуациях, когда с соответствующей работой гораздо лучше справились бы отдельные работники. Таким образом, прежде чем приступать к организации команд, необходимо тщательно проанализировать, насколько целесообразна в данной ситуации командная работа.

Для этого, автор работы рекомендует ответить на три вопроса. Во-первых, будет ли данная работа лучше выполнена не одним, а несколькими работниками. Хорошим показателем в этом отношении является сложность соответствующей работы и потребность в различных точках зрения. Относительно простые задачи, решение которых не требует большого разнообразия мнений и навыков, наверное, лучше всего поручать отдельным работникам. Во-вторых, таит ли в себе данная работа какую-либо общую цель или совокупность целей для всех членов команды - такую, которая представляла бы собой нечто большее, чем простая сумма индивидуальных целей. Последний, третий вопрос, призванный оценить уместность использования командного способа организации работы в конкретной ситуации, заключается в следующем: можно ли утверждать, что члены данной группы взаимозависимы. Создание команд оправданно в случаях, когда имеет место взаимозависимость между задачами и людьми, т.е. когда успех целого зависит от успеха каждого и когда успех каждого зависит от успеха других людей.

3. Когда в организациях создаются команды, необходимо понимать, что процесс формирования команды связан с рядом проблем:

* нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;

* недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

* сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

* возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

Автор считает, что в этих условиях руководитель должен: осознавать, что формирование команды - всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов - это вершина управленческого мастерства;

Так же автор предлагает, прежде чем создавать команду, определить следующее: какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно, прежде всего - дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение братьна себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели - самоорганизующейся); если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

Следующий совет от автора работы:

·совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;

·формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

·наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

4. Еще из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность.

Для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации.

Автор рекомендует руководителю проекта сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Так же, эффективно использовать периодические совещания проектных команд, которые создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

1. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

2. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

3. Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, в одной компании, членам команды разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели.

2.3 Рекомендации по усовершенствованию работы РА «Апельсин»

Что касается организации работы РА «Апельсин». Автор предлагает рассмотреть поступление заказов, и их исполнение на примере двух недель. Учитывая занятость в проекте всех сотрудников.

9 апреля – поступил заказ на создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);

10 апреля - поступил заказ на разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);

10 апреля - поступил заказ на разработку дизайна сувенирной продукции (стоимость от 60 у.е.);

13 апреля - поступил заказ на выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);

16 апреля - поступил заказ на разработку слогана компании «Огни Красноярска» (стоимость от 135 у.е.);

17 апреля - поступил заказ разработку цветового решения для ООО «РОСкат» (стоимость от 135 у.е.)

Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:

1) создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);

2) разработка и выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);

3) разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);

Итог: компания заработала 865 у.е.

Рассмотрев пример работы традиционной организации, где каждый индивидуально исполняет порученные ему обязанности. Автор приходит к выводу, что в данной организации целесообразным будет ввести межфункциональую команду. Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Межфункциональная команда позволит сотрудникам разных подразделений обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов.

Автор данной курсовой работы подчеркивает - чтобы вести эффективную деятельность, команде потребуются три разных типа навыков. Во-первых, ей нужны специалисты с техническими навыками. Во-вторых, ей необходимы люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, которые будут выявлять проблемы, предлагать альтернативные варианты решения и давать их оценку, а также делать квалифицированный выбор. В-третьих, команде потребуются люди, владеющие искусством межличностного общения, т.е. умеющие выслушать своего собеседника, оценить полученную информацию, разрешить конфликтную ситуацию.

Без этих трех типов навыков команда не сможет раскрыть свой потенциал.

Итак, создав такую команду необходимо сравнить ее преимущества перед традиционным коллективом сотрудников. См. Рис. 1 Организационная структура РА «Апельсин». Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте, т.е. межфункциональная команда. Причем в проекте участвуют не все специалисты, выполняющие одну функции. Штат команды не учитывая высшее руководство, составил 14 человек.

Рассмотрим команду непосредственно в действии. На примере ее деятельности в течении двух недель.

23 апреля - поступил заказ на разработку дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);

23 апреля - поступил заказ на разработку сценария акции (стоимость 145 у.е.);

25 апреля - поступил заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.);

27 апреля - поступил заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);

30 апреля - поступил заказ на комплексную рекламную компанию в Интернете (стоимость 500 у.е.);

2 мая - поступил заказ на монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.).

Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:

1) разработка дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);

2) разработка сценария акции (стоимость 145 у.е.);

3) заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);

4) монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.);

5) заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.).

Итог: компания заработала 995 у.е., но при этом выполнен заказ пяти клиентов компании.

Секрет в том, что команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий и оперативной работы всех ее членов. Поэтому ее производительность выше, чем сумма индивидуальных производительностей.

1) На примере выше приведенного примера можно посчитать экономический эффект от создания команды в РА «Апельсин».

Сотрудники по отдельности - выполнили 3 заказа вместо 6 и заработали 865 у.е. вместо 1210 у.е.

Не выполнено 3 заказа.

Команда - выполнила 5 заказов вместо 6 и заработала 995 у.е. вместо 1495 у.е.

Не выполнен 1 заказ. Не хватило времени, но по итогам видно, что команда работает более слажено и оперативно.

Автор рекомендует ввести команду еще по одной причине - принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала примерно на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

2) Директор компании может сократить штат сотрудников, т.к. команда будет состоять из 16 человек (при необходимости эту команду можно поделить на две), следовательно, не все сотрудники будут задействованы. Это позволит сэкономить на заработной плате и других выплатах.

- АРТ - Директор - 22 тыс. руб.

- PR-менеджер - 16 тыс. руб.

- Менеджер по продажам (2) - 14 тыс. руб. = 28 тыс. руб.

- Начальник производственного отдела - 11 тыс. руб.

- Начальник отдела по созданию WEB - сайтов - 9 тыс. руб.

- Дизайнер - 12 тыс. руб.

- Художник - 13 тыс. руб.

- Копирайтер - 8 тыс. руб.

- Супервайзер - 10 тыс. руб.

ИТОГ: 129 тыс. руб. директор РА «Апельсин» будет экономить в месяц, в год

129 тыс. руб.*12 = 1 млн. 548 тыс. руб.

При этом директор может добавить по 20 % к заработной плате каждого из команды.

Подсчитав экономический эффект, можно с уверенностью сказать, что внедрение команды будет иметь несомненный успех и преимущества.

Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя.

Заключение

Автором данной работы было исследовано несколько учебных источников, на основе которых можно сделать следующий вывод, что ни одна другая тенденция не оказала столь значительного влияния на содержание и качество выполняемой работы, как массовый переход от индивидуального к командному способу организации работы. Этот переход требует, чтобы люди умели и были готовы взаимодействовать с товарищами по команде, делиться информацией, учитывать особенности характера каждого из своих коллег и мириться с этими различиями, а также подчинять свои личные интересы интересам команды.

Так же автором данной работы было предложено внедрить команду в организацию РА «Апельсин». На основе подсчитанного экономического эффекта было доказано целесообразное внедрение команды, вместо индивидуального труда каждого отдельного работника. Так как члены эффективных команд выполняют все роли, в которых нуждается команда, отличаются высокой гибкостью и предпочитают командный способ работы индивидуальному. Работа, которую выполняют члены эффективной команды, обеспечивает достаточную степень свободы и автономности, предоставляет работникам возможность использовать разные навыки, таланты и умения, а также выполнять целостные и значимые задачи. Наконец, члены эффективной команды подчиняют свою деятельность общей для всех цели, стремятся достичь поставленных перед ними конкретных целей, верят в успех своей команды, умеют разрешать конфликтные ситуации и не склонны к социальному иждивенчеству.

Библиографический список

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006.- 360 с.

2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.- 362 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.

4. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.

5. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст] / Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.

6. Латфулин, Г.Р. Организационное поведение [Текст] / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.

7. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.

8. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.

9. Белковский, А.Н. Типы ролей в команде по Белбину [Текст] / А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С. 137-138

10. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131

11. Ресурсы Интернет. Режим доступаhttp: // www.demino.com/team-building

12. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.astera.ru/news

13. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.Elitarium.Ru

14. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.mrybakov.ru

15. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.vashakomanda.ru