Контрольная работа: Организация процесса кадрового планирования

Контрольная работа

По курсу «Управление персоналом»

Тема: «Организация процесса кадрового планирования».

Выполнила: ст-ка гр.

Проверил: К.э.н., доцент Летунов В.Н.

Содержание.

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2. Содержание кадрового планирования

3. Уровни кадрового планирования

4. Требования к кадровому планированию

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­ личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­ бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­ дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представле­на на рис. 3 как трехмерное изображение.

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

3.Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связа­на третья проблема — необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб­лений при использовании сведений о личном составе. Под по­нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер­сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж­ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного про­цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин­терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи­тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла­нирования кадровый контроль в рамках общего организацион­ного контроля направлен на оптимизацию использования пер­сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль­но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро­ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, вы­ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад­ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль­таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­ троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави­симости целей и средств требуют целенаправленного согласова­ния. Кадровый контроллинг уходит от предписательного харак­тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро­вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж­ности и повышения качества информации о персонале; обеспе­чение координации в рамках функциональных подсистем сис­темы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управ­ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин­формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно­сти кадрового контроллинга используются детализированные пе­речни задач. Одним из примеров может служить табл. 1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 1 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Список использованной литературы:

1. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... Элементы пси­хологии менеджмента в повседневной работе. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 1998.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер­сонал. — М.: Дело, 1998.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предпри­ятия. — М.: Дело, 2003

4. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базаро­ва, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005