СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.. 5

1.1. Природа и содержание мотивации. 5

1.2. Теоретические основы стимулирования персонала. 11

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА МУП «АВТОДОР». 18

2.1 Анализ эффективности систем мотивации оплаты труда. 18

2.2. Анализ применения механизма экономической заинтересованности трудового коллектива как средство повышения эффективности работы предприятия. 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 49

ПриложениЯ.. 52

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.

Данная тема актуальна и интересна тем что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А Руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения ре­зультата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели орга­низации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере МУП «Автодор». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Определить понятие мотивации.

2. Определить понятие мотивации.

3. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации.

4. Анализ организации стимулирования персонала МУП «Автодор».

5. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала МУП «Автодор».

6. Оценить уровень мотивированности работников организации МУП «Автодор». Предмет исследования – удовлетворенность трудом персонала организации.

7. Определить возможные пути повышения мотивированности работников.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные МУП «Автодор».

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Природа и содержание мотивации

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование^[1] . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения^[2] .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1[3] .

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных^[4] . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления^[5] . В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

·Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

·Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

·Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" ^[6] . В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала^[7] .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.2. Теоретические основы стимулирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2)[8] .

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Само –

выражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает"^[9] . Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы^[10] . Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации^[11] .

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования^[12] .

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (приложение 1)^[13] .

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие^[14] .

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"^[15] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (приложение. 2)

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 1) Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются^[16] :

· Нарушение негласного контракта;

Таблица 1

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы [17]

· Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

· Игнорирование идей и инициативы;

· Отсутствие чувства причастности к компании;

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА МУП «АВТОДОР»

2.1 Анализ эффективности систем мотивации оплаты труда

МУП «Автодор» является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущества.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

Предприятие отвечает по своим обязательствам, принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государств и его органов, а его дочерние предприятия, государство и его органы не несут ответственность по обязательствам, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

Структура системы управления МУП «АВТОДОР» состоит из отделов и работников, образующих аппарат управления и технических средств управления.

МУП «АВТОДОР» осуществляет хозяйственную деятельность от собственного имени в интересах акционеров на основе хозяйственного расчета и самофинансирования (в том числе и валютного), имеет самостоятельный баланс и строительство, реконструкция и ремонт жилых объектов, объектов социально бытового и производственного назначения, счета в банковских учреждениях.

После преобразования треста в общество ограниченной ответственности МУП «АВТОДОР» структура аппарата управления значительного изменилась (рисунок 3).

Рис. 3 Производственно-организационная структура

Важное значение при анализе эффективности мотивации оплаты труда имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому последующий анализ должен быть направлен на изучение причин изменения средней зарплаты одного работника по категориям и профессиям, а также в целом по предприятию. При этом необходимо учитывать, что среднегодовая зарплата зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, продолжительности рабочей смены и среднечасовой зарплаты.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате МУП «АВТОДОР»

В таблице 1 представлены данные о среднесписочной численности персонала МУП «АВТОДОР».

Среднесписочная численность персонала в 2005 году составила 3278 человек. В том числе производственно-промышленного персонала (ППП) 2741 и непромышленного персонала (НПП) 537. Произошло уменьшение численности на 542 человека. Это связано с тем, что несколько подразделении были выделены на в качестве дочерних на самостоятельный баланс. В таблице 3 представлены данные по фонду заработной платы.

Данные таблицы показывают, что произошло общее уменьшение фонда заработной платы в 2005 году на 3138,1 млн. руб. Причем по промышленному персоналу наблюдается небольшой (100,5%) рост фонда заработной платы (на 8320,5 млн. руб). Тогда как по непромышленному персоналу произошло резкое сокращение фонда оплаты труда. Это связано с тем, что в начале 2005 года были переданы в ведение муниципалитета непромышленные подразделения, имеющие достаточно высокий фонд оплаты труда – насосная и центральный тепловой пункт. На 79 % по численности рабочих ППП приходится 68 % фонда оплаты труда, и на 21 % служащих ППП приходится 32 % фонда оплаты труда. Произведем расчет среднемесячной заработной платы, таблица 4

Как видно из таблицы 4 среднемесячная заработная плата всего персонала МУП «АВТОДОР» в 2005 году возросла с 2141 рубля до 2346 рублей. При этом произошло повышение заработной платы по промышленному персоналу на 11,62 рублей и по непромышленному персоналу на 45,5 рублей

Для того чтобы оценить уровень реальной заработной платы на предприятии произведем пересчет номинальной заработной платы по индексу потребительских цен. Полученные результаты отражены в таблице 5

Надо отметить что резкое снижение реальной заработной платы связано так же с тем, что за последние четыре месяца 2005 года заработная плата работникам МУП «АВТОДОР» не была проиндексирована.

Анализ состава фонда заработной представлен в таблице 6

Анализируя данные табл.6, необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2004 году 2,31+23,72=26,03%, а в 2005 году 2,26+25,77=28,03%. Неполное выполнение заработной платой своих функции и прежде всего стимулирующей, указывает на необходимость пересмотра тарифных ставок и всей системы оплаты труда на предприятии.

В настоящее время на предприятии преобладают достаточно устаревшие формы оплаты труда повременная и сдельная. Основной системой оплаты труда является система оплаты по тарифу, с применением различных премии и надбавок. Размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2005 году была ослаблена, так как рост потребительских цен в 2005 году обгонял рост заработной платы в МУП «АВТОДОР» и реальная заработная плата в этом году упала почти в 2 раза. Квалификация персонала определяется исходя в основном из стажа работы по данной специальности.

Таблица 7

Квалификационный уровень работников, чел.

Из данной таблицы видно, что коллектив МУП «АВТОДОР» молодой, т.е. наибольшая численность работников от 20 до 30 лет. За отчетный год составляет 16 человек, меньше чем в прошлом году, следовательно, удельный вес снизился на 4,84 %. По образованию рабочие имеют среднее и среднее специальное образование. В отчетном году еще 2 человека получили среднее образование, следовательно, увеличился удельный вес на 3,45%.

По трудовому стажу можно сказать, что на предприятии работают квалифицированные работники и с каждым годом он повышается. Квалифицированный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВпл= 27*252*8=54432

ФРВф= 28*242*7.68=52039

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 15940 часов, в том числе за счет изменения:

Таблица 8

Использование фонда рабочего времени

Из данной таблицы видно, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 242 дней вместо 252 дней, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего – 10 дней, а на всех 280 дней или 2150 (280*7.68).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0.3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими -2393ч. Общие потери рабочего времени – 4182 ( 2032+2150), или 8% ( 4182/52039).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Таблица 9

Определение фонда рабочего времени, час.

Из данной таблицы видно, что на МУП «АВТОДОР» были устранены дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои – это можно считать использованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Имеются на данном предприятии и непроизводственные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также с отклонением от технологического процесса.

Расчёт влияния этих факторов на изменение уровня среднегодовой зарплаты по категориям работников произведён приёмом абсолютных разниц и представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ уровня оплаты труда

Из таблицы 10 видно, что рост среднегодовой зарплаты вызван в основном увеличением среднечасовой зарплаты, которая в свою очередь зависит от уровня пересмотра норм выработки и расценок, изменения разрядов работ и тарифных ставок, разными доплатами и премиями.

В 2005 году индекс изменения среднего заработка составил 1,004 (18015/17938), индекс производительности труда составил 1,058 (142,9/135,1).

Приведённые данные показывают, что на предприятии темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения (К_оп )равен 1,05378. Для определения суммы экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соответствий между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

Э = 11739× = -631 тыс. руб.

Получаем сумму экономии в 2005 году 631 тыс. руб. Таким образом, более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты на сумму 613 тыс. руб. Далее следует провести анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты. Проведём факторный анализ производства продукции на рубль заработной платы.

Таблица 11

Данные для факторного анализа производства продукции на рубль зарплаты

Для расчёта влияния факторов может использоваться способ цепной подстановки. Используя данные таблицы 9, узнаем за счёт каких факторов изменилось производство продукции на рубль заработной платы:

ВП / ФЗПпл = 76,0 × 8,0 × 222 × 0,738 / /17207 = 5,79 коп.

ВП / ФЗПусл 1 = 76,0 × 8,0 × 222 × 0,738 / /17159 = 5,81 коп.

ВП / ФЗПусл 2 = 76,0 × 8,0 × 222 × 0,735 / /17159 = 5,78 коп.

ВП / ФЗПусл 3 = 76,0 × 8,0 × 220 × 0,735 / /17159 = 5,73 коп.

ВП / ФЗПусл 4 = 76,0 × 7,95 × 220 × 0,735 / /17159 = 5,69 коп.

ВП / ФЗПф = 81,8 × 7.95 × 220 × 0,735 / 17159 = 6,13

Изменение производства продукции на рубль заработной платы общее:

6,13 – 5,79 = +0,34 коп. ;

в том числе за счёт изменения:

среднегодового заработка одного работника предприятия

5,81 – 5,79 = +0,02 коп. ;

удельного веса рабочих в общей численности персонала

5,78 – 5,81 = -0,03 коп. ;

количества отработанных дней одним рабочим за год

5,73 – 5,78 = -0,05 коп. ;

средней продолжительности рабочего дня

5,69 – 5,73 = -0,04 коп. ;

среднечасовой выработки рабочего

6,13 – 5,69 = + 0,44 коп.

Проведённый анализ показывает, что положительное влияние на выпуск продукции на рубль заработной платы оказывают среднегодовой заработок одного работника, ввиду повышения тарифных ставок, и среднечасовая выработка. В связи с изменением условии работы предприятия – переходом от покупной схемы работы к давальческой доля заработной платы и отчислении с фонда заработной платы в фактической себестоимости товарной продукции выросла с 5 % до 25%, что указывает на необходимость более эффективного и рационального использования фонда оплаты труда.

Все это указывает на необходимость реформирования оплаты труда с целью обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения работников с результатами производственной деятельности в условиях рыночной экономики при негарантированном, динамичном фонде оплаты труда.

Основными измерителями для оценки выполнения плана по объему подрядных работ является стоимостной измеритель, который дает возможность обобщить выполнение объема работ в сметных ценах, как в целом по строительной организации, так и по отдельным объектам, комплексам, этапам, заказчикам, видам заключенных договоров и другим.

Таблица 12

Источники средств для выполнения плана объема подрядных работ.

Для анализа используются отчетные данные ( форма № П-1 ), материалы текущей и статистической отчетности. Анализ основных технико-экономических показателей строительной организации (табл. №1) дает представление о ее мощности, связях с субподрядчиками и рентабельности производства.

По сравнению с предыдущим годом, общий объем подрядных работ составляет: в 2003 году – 9,7 %, в 2004 году – 83,9 %. Подрядные работы, выполняемые собственными силами составляют: в 2003 году – 67,7 %, в 2004 году – 69 %, в 2005 году – 73,3 %, то есть удельный вес подрядных работ, выполняемых собственными силам МУП «АВТОДОР», возрастает в течение 2002-2004 годов, а объем подрядных работ, выполняемых привлеченными организациями, падает с 32,3 % до 26,7 %.

Из таблицы можно судить о снижении объема подрядных работ, выполняемых за счет капитальных вложений с 48,5 % в 2003 году до 13% в 2004 году, и увеличение объема работ за счет общественных и акционерных организаций с 16,8 % до 37 %. Также наблюдается увеличение доли капитального ремонта в 2004 году, по сравнению с 2003 годом – на 131,7 %, но в 2004 году. Положительным показателем работы следует считать выполнение объемов работ, выполненных собственными силами, в 2003 году по сравнению с 2002 годом, на уровне 94,5 %, но в 2004 году произошло снижение этого показателя – с 94,5 в 2003 году до 89,1 % в 2004 году.

Помимо общей оценки выполнения плана подрядных работ необходимо проанализировать отдельные показатели, детализирующие эти общие результаты.

Таблица 13

Состав общего объема подрядных работ.

Перевыполнение плана по объему подрядных работ по вводимым в действие мощностям и объектам считается положительным показателем в работе строительной организации. Для более полной характеристики выполнения плана определяют темпы роста объемов подрядных работ. В МУП «АВТОДОР» выполнение планов характеризуется следующими показателями (таблица 14).

Таблица 14

Выполнение плана по объему подрядных работ.

Выполнение плана объема подрядных работ в анализируемой организации равномерно в течение трех лет. Используем эти данные для расчетов темпа роста объемов подрядных работ ежегодно. Под темпом роста объема подрядных работ понимается отношение объема подрядных работ в отчетном периоде к объему в предыдущем периоде. Темы роста исчисляют в процентах и коэффициентах ( соответственно за базу сравнения принимают 100 или 1). Изучение темпа роста подрядных работ позволяет выявить резервы, имеющиеся в организации, и наметит пути их использования. Темпы роста объемов подрядных работ характеризуются следующими показателями (таблица 15).

Таблица 15

Выполнение плана по объему подрядных работ.

Как видно из данной таблицы, произошло снижение планового темпа роста объема подрядных работ в 2004 году по сравнению с 2003 на 6 %, а в 2005 году по сравнению с 2004 на 10 %, фактически объем подрядных работ в 2005 году снизился на 11 % по сравнению с 2003 годом.

Ритмичность производства подрядных работ является важнейшим показателем, характеризующим уровень организации производства и труда, а также работу структурных подразделений строительной организации, участков, бригад и отдельных рабочих. Ритмичность работы зависит от выполнения плана подрядных работ по кварталам (Приложении 3). Выполнение плана подрядных работ по кварталам характеризует приложение 3. Из проведенных данных можно сделать следующие выводы:

План подрядных работ в 2003 году перевыполнен на 5,5 % ( 105,5-100 ). Собственными силами на 3 % ( 103-100 ). Аналогично в 2004 году план подрядных работ перевыполнен на 5,7 % ( 105,7-100 ), а собственными силами – на 4 % ( 104- 100 ). В 2005 году план по генподряду перевыполнен на 3,2 (103,2-100 ), а собственными силами – на 3% ( 103-100 ).

Приведенные данные свидетельствуют о ровном осуществлении подрядных работ в целом за три года. Но выполнение работ собственными силами менее успешно, чем совместно с субподрядными организациями.

В 2004 году работа анализируемой организации более стабильна и положительна, так как перевыполнение плана достигается почти в равной степени как за счет работы совместно с субподрядными организациями (на 3,2%), так и за счет работы собственными силами ( на 3 % ).

Определить коэффициент ритмичности для МУП «АВТОДОР». Найдем С из приложения 4, для этого составим вспомогательную таблицу приложение 4, в ней отражается распределение годового объема подрядных работ, выполненных собственными силами по кварталам.

Как видно из приложения 4, годовой объем работ по кварталам распределен неравномерно. Средний квартальный объем работ, % к годовому, составляет 100:4=25 %. Отклонения объемов подрядных работ от среднеквартального объема и коэффициенты ритмичности определяются расчетом, приведенным в таблице 16.

Таблица 16

Отклонения объемов подрядных работ и коэффициент ритмичности.

Из таблицы 16 сделаем следующий вывод:

МУП «АВТОДОР» в 2003 году фактический коэффициент ритмичности составляет 0,904, что выше планового на 0,014 ( 0,904 – 0,84).

В 2004 году фактический коэффициент ритмичности оказался равен плановому 0,976, что говорит о ритмичной работе предприятия в целом.

В 2005 году фактический коэффициент ритмичности составляет 0,98, что ниже планового на 0,01 (0,99 – 0,98). Этот коэффициент говорит о неритмичной работе строительной организации, но несмотря на это, МУП «АВТОДОР» выполнило и перевыполнило план по объему подрядных работ. Неритмичная работа обусловлена несколькими причинами.

Это в первую очередь, некоторые трудности в снабжении строительными материалами долговременного проекта, осуществляемого совместно с немецкой фирмой – строительство цеха на территории г. Октябрьского; а также изменения, связанные с кадровыми перестановками и изменения форм оплаты труда. В целом в 2005 году в работе МУП «АВТОДОР» наблюдается тенденция к более ритмичной работе предприятия. Планом на 2005 год коэффициент ритмичности предусмотрен 0,99. Анализ обеспеченности строительной организации рабочей силой производится на основе таблицы, составленной по данной отчетной формы № 3Т.

Таблица 17

Структура рабочих кадров.

За анализируемый период в МУП «АВТОДОР» наблюдается уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих в МУП «АВТОДОР». Движение рабочих кадров за отчетный период характеризуется следующими показателями, предоставленными в таблице 18.

Таблица 18

Определение показателей движения кадров.

Текучесть рабочей силы тормозит рост производительности труда, выполнения плана ввода в действие производственных мощностей и объектов строительства, ухудшает качество выполненных работ, приводит к неполному использованию строительной техники и др.

Определим коэффициент текучести за анализируемый период:

2003 год: 9+0

К тек. = 154 = 0,06

2004 год: 7+4

К тек. = 132 = 0,08

2005 год: 20+5

К тек. = 121 = 0,21

Движение рабочей силы определяется коэффициентом оборачиваемости рабочей силы, который характеризует интенсивность ее движения; коэффициент оборачиваемости слагается из суммы коэффициентов прибытия и выбытия рабочих кадров:

Вычислим коэффициент оборачиваемости за анализируемый период:

2003 год: К об.= 0,13 + 0,06 = 0,19

2004 год: К об.= 0,37 + 0,07 = 0,44

2005 год: К об.= 0,48 + 0,21 = 0,69

В процессе анализа определяют коэффициент устойчивости рабочих кадров, который исчисляется как отношение численности рабочих, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности рабочих за отчетный период:

2003 год: 121

К уст. = 154 = 0,82

2004 год: 84

К уст. = 132 = 0,64

2005 год: 52

К уст. = 121 = 0,43

Результаты вычислений занесем в таблицу 19.

Таблица 19

Баланс рабочего времени. (на одного рабочего)

За анализируемый период коэффициент текучести увеличился с 0,06 до 0,21, это считается отрицательным показателем в анализируемой организации. Коэффициент устойчивости уменьшается с 0,82 до 0,43, что говорит о том, что к 2005 году состав рабочих, которые трудятся в МУП «АВТОДОР» уменьшается, что связано с увеличением текучести рабочих кадров.

Анализ использования рабочего времени включает изучение календарного и рабочего времени. Источником анализа использования рабочего времени являются отчет о выполнении плана по труду форма № 3-Т и данные первичного учета.

Эффективность использования рабочего времени по сравнению с предыдущим годом составляет:

В 2004 году – 227 : 235 х 100 = 96,6 %

В 2005 году – 229 : 227 х 100 = 100,9 %

Целодневные потери рабочего времени составили в 2004 году 2 х 82 = 164 чел/дня, в 2005 году 1х 71 = 71 чел./день. Внутрисменные простои увеличились с 8008 чел./час. в 2003 году до 8023 в 2005 году.

Причинами потерь рабочего времени являются: недостаточная обеспеченность фронтом работ, несвоевременная доставка материалов, конструкций и деталей, аварий механизмов и их технические неполадки и т.д. По сравнению с предыдущим годом невыходы на работу в 2004 году увеличились на 5 дней на одного рабочего, а в 2005 году снизились на 2 дня на одного рабочего, это произошло за счет уменьшения невыходов по болезни, а также снижение целодневных и простых прогулов, что говорит об укреплении трудовой дисциплины.

К потери рабочего времени относят и часы, отработанные сверхурочно. Эти часы имеют двойное значение : как внутрисменные потери рабочего времени они снижают возможное выполнение объема подрядных работ, а также дополнительно отработанное время они увеличивают объем работ на одну и ту же сумму.

В 2003 году сверхурочная работа составила 86 х 154 = 13244 чел./час.;

В 2004 году 38 х 132 = 5016 чел./час.;

В 2005 году 75 х 212 = 9075 чел./ час.

Наличие целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени свидетельствует о том, что имеются резервы увеличения рабочего времени и выполнения дополнительных объемов работ.

Мероприятиями, обеспечивающими использование этих резервов, могут быть: устранение выявленных недостатков, улучшение деятельности МУП «АВТОДОР».

2.2. Анализ применения механизма экономической заинтересованности трудового коллектива как средство повышения эффективности работы предприятия

Труд работающих материально стимулируется на базе закона распределения по труду.

Организация заработной платы базируется на следующих основных принципах:

- темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, что обеспечивает неуклонное увеличение накоплений для расширенного воспроизводства;

- не допускается уравнительная оплата труда. Она должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы, учитывать и отражать как время работы, так и квалификацию работника.

Основой заработной платы работников являются тарифные ставки и должностные оклады; премирование за количественные и качественные показатели работ можно рассматривать как дополнительное средство материально стимулирования.

Оплата труда должна учитывать территориальное размещение производственных предприятий и условия работы трудящихся: более высокая заработная плата устанавливается там, где труднее и менее благоприятные условия работы, культуры и быта (территориальное регулирование зарплат).

Заработная плата связана со значением отраслей в развитии рыночной экономики; повышенная оплата труда привлекает квалифицированные, наиболее инициативные кадры к решающим участкам общественного производства (межотраслевое регулирование зарплаты).

В каждой отрасли выделяются наиболее сложные производства, в которых устанавливается более высокая оплата труда (внутриотраслевое регулирование зарплат).

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях.

Так как в МУП «АВТОДОР» на данный момент существует развитая система доплат и поощрении, то все они должны учитываться при определении качества труда. За основу принята средняя заработная плата за январь месяц 2005 года, но так как с момента определения квалификационных коэффициентов до внедрения бестарифной системы оплаты труда на предприятии предполагается временной лаг в три-четыре месяца, то все изменения должны учитываться при рассчете окончательного коэффициента.

Для определения коэффициента квалификационного уровня работника учитываются следующие основные выплаты : оплата по тарифным ставкам (сдельным расценкам) - для рабочих и оплата по должностным окладам - для специалистов, служащих, руководителей, а также отдельных рабочих, для которых установлены оклады вместо тарифных ставок; премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования; надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно); доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные им выплаты; доплаты за повышенную интенсивность труда; доплаты за руководство бригадой; доплаты за условия труда (если они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно).

Все остальные выплаты - оплата за выслугу лет, доплаты за работу в неблагоприятных климатических условиях (районный коэффициент) и непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним районах, оплата сверхурочных работ, оплата простоя и брака не по вине работника, доплаты за отклонения от условий работы, предусмотренных технологическим процессом и аналогичные им выплаты - не учитываются при исчислении коэффициента квалификационного уровня. Так же не учитываются оплаты за руководство практикой и за временной совмещение обязанностей.

Для рабочих оплата труда которых производилась по сдельной и повременной форме при расчете использовалась часовая ставка оплаты труда.

Для служащих и рабочих, которым установлен должностной оклад, величину оклада необходимо предварительно поделить на 166,75 часов – среднегодовой месячный фонд рабочего времени, для получения средней почасовой оплаты труда.

Подобный расчет был проведен по всем подразделениям акционерного общества, он позволил определить, что средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты труда на предприятии составляет 2.645рубля за час работы. Рассчитанные коэффициенты квалификационного уровня приведены в таблицах 20 и 21 в колонках 14 для рабочих и 10 для служащих.

Следующий этап – разработка развернутой сетки соотношении в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятия. То есть определяются наиболее характерные квалификационные группы и рассчитывается «вилка» квалификационных коэффициентов для каждой группы. Окончательный расчет представлен в таблице 22

Затем разрабатывается макет штатного расписания с диапазоном «вилок» оплаты труда для всех штатных единиц предприятия (Приложение 5).

Все работники предприятия проходят аттестационную комиссию и каждому присваивается базовый квалификационный коэффициент.

По всем подразделениям предприятия (отделам, цехам) раздаются опросные листы, с целью выявления критериев дооценки трудового вклада работников. На основании опросных листов для каждого подразделения разрабатывается и утверждается система критериев повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня работников данного подразделения.

Например, для отдела Автоматизированных систем управления производством и других отделов, специалисты которых заняты чисто инженерным трудом, система критериев может быть такой (табл.20).

Таблица 20

Система критериев дооценки трудового вклада специалистов

Примерные критерии дооценки трудового вклада для рабочих основных производственных цехов представлены в таблице 21:

Таблица 21

Система критериев дооценки трудового вклада рабочих

Дооценку трудового вклада работника может проводит в отделах заводоуправления и цехах для цеховых специалистов - начальник отдела и начальник цеха. Для рабочих основных цехов – сменный мастер, механик цеха, начальник смены, начальник установки и т.д. Целесообразно организовать в отделах выборную «тройку» представителей трудового коллектива для рассмотрения и утверждения дооценки трудового вклада каждого работника.

Как уже было показано очень важно донести до каждого рабочего основы новой организации труда для этого необходимо провести классы экономической учебы. Примерная программа представлена в таблице 22

Таблица 22

Программа экономической учебы работников о принципах организации, особенностях и путях эффективного использования на практике бестарифной модели оплаты труда

Последним этапом внедрения бестарифной оплаты труда является анализ эффективности организации оплаты труда по бестарифной модели. На основании проведенного анализа разрабатываются дополнительные мероприятия по совершенствованию бестарифной организации оплаты труда с учетом первых результатов ее использования на практике и изучения мнения работников завода об эффективности данной модели.

От теоретических положении перейдем к практическому рассмотрению процесса распределения фонда оплаты труда в МУП «АВТОДОР» по бестарифной модели оплаты труда Прежде всего необходимо определить долю каждого подразделения в общем фонде оплаты труда предприятия, в примере рассмотренном в таблице 23 распределение ФОТ между подразделениями завода производится по уже сложившимся пропорциям (удельному весу ФОТ подразделения в ФОТ предприятия).

Теперь размер заработка работника существенно зависит от его вклада, степени реализации спо­собностей. Здесь уже нет места принципу: хорошо или плохо работаешь, все равно по­лучишь 1000 или 1500 руб. Действует другой принцип: кто хорошо работает—тот и много зарабатывает.

Вероятно, в предложенной концепции оплаты труда не все идеально. И одно «замечание» при всем желании реализо­вать не удастся. Суть его такова: «А как же при такой оплате труда ответить на вопрос—сколько по­лучаешь?». Действительно, на такой вопрос однозначно ответить невозможно. Когда есть гарантированные ставка или оклад пусть и минимальные, не составляет труда почти точно ска­зать, сколько получишь завтра, послезавтра, через месяц, год и т. д., еще не зная, как сработаешь сам и какие будут итоги работы предприятия. В условиях бестарифной модели оплаты труда заработок каждого работника полностью зависит прежде, всего от спроса на производимую предприятием продукцию, ее качества и конкурентоспособности, результатов работы н финансового положения трудового коллектива. Наконец, размер его вознаграждения зависит не только от квалификации и потенци­альных возможностей работника, но и от реального, фактического трудового вклада. Поэтому предсказать зара­нее, как все сложится и сколько получишь «на руки», рискованно и бесперспективно. А ответить на вопрос, сколько получаешь, все же можно так: «Получаю в зависимости от результатов своего труда и коллектива в целом». Такой ответ отражает вполне нор­мальное состояние, адекватное рыночным отно­шениям.

Расширение самостоятельности предприятия в определении размеров заработной платы, а также средств, направляемых на потребление, в том числе на оплату труда, создает дополнительные реальные возможности и условия для повышения стимулирующей роли бестарифной организации труда в росте результативности производства и максимальной реализации способностей работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Рассмотрение положения в сфере оплаты труда в МУП «АВТОДОР» позволило отметить, что на данном предприятии нашли отражение проблемы, распространенные в стране. Заработная плата в акционерном обществе, не утратив своей воспроизводственной функции, во многом потеряла свою стимулирующую функцию. Всевозможные премии, доплаты и надбавки утра­тили стимулирующую роль и превратились по сути в механиче­скую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложнили организацию заработной платы, что она стала недоступной для понимания, для многих категории работников применяется по 5-7 различных доплат к тарифу.

Как альтернатива устаревшим системам оплаты труда в работе была рассмотрена бестарифная модель оплаты труда, которая не является изобретением нового времени, в России она применялась и в советский период, в литературе встречаются примеры внедрения этой системы на предприятиях (Вешкинский комбинат торгового оборудования). Но современное положение в экономической и социальной сфере благоприятствуют применению этой формы оплаты труда.

Бестарифная модель оплаты труда, как было показано, позволяет избавиться от уравнительности, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и предприятия в целом. Способствует развитию инициативы, стремлению работника повышать свой квалификационный и образовательный уровень.

В условиях бестарифной модели оплаты труда заработок каждого работника полностью зависит прежде, всего от спроса на производимую предприятием продукцию, ее качества и конкурентоспособности, результатов работы н финансового положения трудового коллектива. Во многом влияют на окончательный заработок реальный, фактический трудовой вклад каждого работника.

Применять эту систему можно как для расчета заработной платы рабочих, так и для специалистов. При правильной организации, грамотно разработанной системе критериев данная система легко воспринимается работниками предприятия, стимулирует их стремление к высокопроизводительному труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон "О бухгалтерском учёте" от 21 ноября 1996 года №129-ФЗ.

2. Закон РФ от 15.05.91 №1244-1 (в ред. Федерального закона от 12.02.2001 №5-ФЗ) «О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС».

3. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 и 2.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО "ВИТРЭМ", 2002.

5. Налоговый кодекс Российской Федерации.

6. Положение по бухгалтерскому учёту Учётная политика предприятия, утверждённая приказом МФ РФ от 09/12/98 года №60 (ПБУ 1/98).

7. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации, утвержденное приказом Минфина РФ №34н от 29.07.1998 г., в редакции изменений и дополнений, внесенных приказом Минфина РФ №107 от 30.12.1999

8. План счетов бухгалтерского учёта. - М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Положение о составе затрат по производству и продажи продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Постановление Правительства РФ от 05.08.92г. №552 (с изменениями и дополнениями). – М.: Издательское объединение ЮРАЙТ.

10. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 06.05.99 №33н (с изменениями и дополнениями).

11. З.О.Александрова и др. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - М.: МЦФЭР, 2002г.Александрова З.О. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации – М.: МЦФЭР, 2002г.

12. Бабаев Ю.А. Теория бухгалтерского учета: Учебник. – М.:ЮНИТИ, 2001.

13. Богатая И.Н., Хахонова Н.Н. Бухгалтерский учет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

14. Воробьёва Е.В. Заработная плата в 2001 году с учётом требований налоговых органов. - М. 2001.

15. Захарьин В.Р. Бухгалтерский учет в строительстве. 3000 проводок. Корреспонденция счетов. М.:Элит, 2003.

16. Иванов, журнал "Практическая бухгалтерия". Дата создания 30.07.2002.

17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учёт: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000.

18. МакДональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. - СПб.: Питер, 2000.

19. Пронина Е.А. Учет и налогообложение в строительстве // Библиотека журнала Бухгалтерский учет, 2004.

20. Романова Т.В., соколов П.А. Типичные нарушения бухгалтерского учета и налогового законодательства в организациях, осуществляяющих строительную деятельность. //Глав. бух. –2001.

21. Рощина Т.И. Учет и формирование показателей строительных работ// Бухгалтеркий учет.

22. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» - Минск ООО «Новое знание», 2000.

23. Середа К.Н. Бухгалтерский учет в строительстве // Феникс, 2004.

24. Стенли Б., Кэмпбелл Л. Экономикс.

25. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия //-2000 - № 9

26. Фролова Е., Попова Т. Расчет среднего заработка в 2003 году. // Консультант Черноземья. Информационо-аналитическая газета.

27. Целищев В.В. Автоматизация учётных и аналитических задач и определение её экономической эффективности: Методические указания по выполнению дипломной работы – Киров: ВятГТУ, 2000.

28. Целищев В.В. Методические указания по составу, оформлению и изложению курсовой и дипломной работы – Киров: ВятГТУ, 2000.

29. Яковлева, журнал "Практическая бухгалтерия". Дата создания 14.12.2002.

30. Выгадываем НДФЛ // Практическая бухгалтерия. - 2003. - № 8 (http://www.buhgalteria.ru/page/id_436).

31. Обновляемая энциклопедия главного бухгалтера 2003г.

32. Об оплате труда // Приложение к журналу "Бухгалтерский учет". - 2003. - № 6.

33. www.buh.ru "Счет 70: расчеты с персоналом по оплате труда" Я.В. Соколов, В.В. Патров, Н.Н. Карзаева.

34. www.audit-it.ru "Налог с доходов сотрудников. Как его рассчитать".

35. Премирование работников. ЗАО "Интерком-Аудит". // Бухгалтерия.ru - все о бу-хучете и налогообложении (http://www.buhgalteria.ru).

36. Информационный портал "Знай закон". (http://znai-zakon.narod.ru/z/06/022.htm).

Приложение 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда [18]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"[19]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Выполнения плана подрядных работ по кварталам.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Распределение годового объема подрядных работ по кварталам.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

АКТИВ

ПАССИВ

[1] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.

[3] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

[4] См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.

[5] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

[6] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57.

[7] Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 147.

[9] Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

[10] См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154.

[11] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241.

[12] См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

[13] См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

[14] См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др.

[15] Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

[16] Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

[17] Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

[18] Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

[19] Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30