Реферат: Антикризисная стратегия 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночным отношениям экономическая жизнь в стране наполнилась новыми явлениями приватизация акционирование, банкротство, слияние и разукрупнение предприятий, возникновение новых форм собственности и новых способов передачи, приобретения собственности. В связи с этим наполнилось новым понятиями все отрасли юриспруденции: в частности, и уголовное право. Самостоятельно понятие экономическое преступление сформировалось недавно. В дотрансформационный период его определяли как преступление против социалистической собственности. В 70-80 е годы кража имущества, производимая различными способами, посягательство на личное имущество с целью обогащения составляли единую группу корыстно насильственных преступлений. В дальнейшем в самостоятельный вид были выделены злоупотребления служебным положением.

Однако в современных условиях такой подход не является обоснованным. Особое значение имеют исследования проблем предупреждения экономических преступлений, то есть их криминологический аспект.

Криминологическая ситуация в экономике переходного периода определяется:

-совокупностью различных форм экономических преступлений, которые отражены в судебной статистике;

-наличием значительного количества латентной экономической преступности, неизвестной правоохранительным органам;

-проявлением новых форм экономического поведения, которое согласно действующему законодательству, характеризуется, как опасное для общества и граждан и обусловлено трансформационными макроэкономическими преобразованиями.

1 Стратегический подход в антикризисном менеджменте промышленной фирмы

Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководя­щим документом последнего должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения.
Главным содержательным показателем антикризисного стратегического документа (программы, плана и т.п.) является на­личие в нем субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в ва­риативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

Для антикризисного управления крупной промышленной фирмой наиболее предпочтительным типом стратегии, как наи­менее затратной по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатацион­ных параметров традиционной продукции с ориентацией на тре­бования (потребительские предпочтения) различных групп поку­пателей.

Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный ха­рактер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от дру­гих системой целей.
Одной из постоянных функций стратегического менедж­мента является систематическое прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализа­ции.

Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эф­фективных методов антикризисного стратегического менеджмента является моделирование развития кризисных ситуаций и построе­ние на этой основе механизмов их преодоления.

В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключает­ся в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в раз­личных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соот­ветствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего Уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной по­лосе функционирования организации (фирмы), когда управленче­ское реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управ­ленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях. В этой связи представляется несколько усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния и места управляемого объекта в экономике.

Действительно, «видение состояния и места» объекта – необходи­мо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна со­держать также модель организации будущего и средства ее реализа­ции. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегри­рованный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:

- прогноза, или виртуальных фотографий вероятного состоя­ния организации (фирмы) на конкретную дату;

- искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);

- динамики средств достижения намеченного состояния орга­низации (также в нескольких вариантах развития событий).

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: поло­жительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объ­емов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобраз­ного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент – система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отноше­ниями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. Различают сле­дующие функции риск-менеджмента:

- функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;

- рисковых вложений капитала;

- работ по снижению величины риска;

- процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;

- функции субъекта управления, в рамках которых прогнози­рование, организация, координация, регулирование, стимулирова­ние, контроль».

В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитиче­скую деятельность с широким использованием экономико-матема­тического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризис­ного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содер­жанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходи­мо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных мо­делей стратегических планов – американскую или японскую. За­тем можно приступать к построению именной модели антикризис­ной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели ан­тикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченно­сти времени на разработку антикризисной стратегии.

Стратегии американских фирм основываются:

- на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отли­чаться от аналогичных изделий других фирм;

- на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

- на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

- на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей – полу­чения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

- на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вы­воза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

- невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

- ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений прино­сит наиболее высокую результативность как в скорости их приня­тия, так и в качестве контроля выполнения);

- в условиях кризиса промышленная фирма располагает край­не ограниченным временем на разработку и осуществление анти­кризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента про­мышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции – как наименее затратно­му способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвы­чайно важно провести ранжирование полезности изделий и соот­ветствующих затрат по их изготовлению и сбыту. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расшире­нию выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом по­тенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для рас­ширения занимаемого сегмента рынка целесообраз­нее сосредоточиться на снижении издержек производства продук­ции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикри­зисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.

Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачас­тую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и прин­ципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы пред­приятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функ­циональные структуры и многочисленные вспомогательные произ­водства.

На основе принятых решений в отношении освоенной продук­ции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную мо­дель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на ос­нове чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

2 Исследование организации

2.1 Характеристика объекта исследования ОАО «Строймир»

Общество с ограниченной ответственностью строительная компания «Строймир» было организовано в апреле 2000 г.

Юридический адрес: г. Череповец, ул. Розы Люксенбург, д. 10, офис 4.

Основной вид деятельности: выполнение строительно-монтажных работ, функции заказчика и подрядчика.

Наличие лицензий: государственная лицензия на строительство зданий и сооружений различного назначения первого и второго уровней ответственности с правом выполнения функций генподрядчика;

государственную лицензию на проектирование зданий и сооружений различного назначения и двух уровней ответственности с правом выполнения функций генподрядчика;

Виды строительно-монтажных работ:

- монтаж металлоконструкций зданий и сооружений;

- изготовление металлоконструкций зданий и сооружений;

- изготовление и монтаж сборных и железобетонных конструкций зданий и сооружений;

- антикоррозийная защита металлоконструкций.

Для осуществления своей деятельности предприятие имеет собственную производственную базу и специальную технику, в том числе землеройные машины, спецавтотранспорт и другие машины организация заказывает по договорам у специализированных организаций.

2.2 Оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия

В таблице 2.1 представим анализ деятельности ОАО «Строймир» за 2008 год.

Таблица 2.1 – Анализ деятельности ОАО «Строймир», 2008 г.

В таблице 2.1 представлены расчёты экономических показателей, в последующей таблице 2.2 расшифровано их значение.

Таблица 2.2 – Расшифровка показателей анализа деятельности ОАО «Строймир» 2008 г.

Из первого раздела анализа можно сделать следующий вывод, что за 2008 год обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами значительно снизилась. В то же время этот факт не является сигналом к ухудшению финансового состояния компании, т.к. за счёт свободных денежных средств предприятие сможет погасить более 3% кредиторской задолженности, это достаточно высокий уровень. Дальнейший анализ позволит сделать более детальные выводы. В таблице 2.3 проведем оценку финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2.3 – Оценка финансовой устойчивости ОАО «Строймир», 2008 г.

Финансовое положение ОАО «Строймир» за 2008 год не стабильное. Большая часть расходов покрывалась за счёт собственных средств. Сократилась ссудная задолженность перед банками. Значение коэффициента финансовой независимости свидетельствует в каком соотношении находятся собственные и заёмные источники предприятия. По состоянию на начало 2008 г. на один рубль собственных средств предприятие привлекало 3 руб. заёмных. В период становления предприятия и наращивания объёмов производства данная ситуация вполне объяснима, т.к. необходимы средства на приобретение основных средств и формирование оборотных средств.

Далее проанализируем, на сколько эффективно компания осуществляла свою деятельность в 2008 году. В таблице 2.4 отражены итоги деятельности компании.

Таблица 2.4 – Оценка деловой активности ОАО «Строймир», 2008 г.

Прослеживается динамика увеличения всех показателей, в том числе и рост кредиторской задолженности. Можно предположить, что предприятие наращивало объёмы продаж за счёт займов и средств поставщиков (задержки по оплате, товарный кредит).

Таблица 2.5 – Оценка оборачиваемости и рентабельности деятельности ОАО «Строймир», 2008 г.

Таблица 2.6 – Характеристика изменения оборачиваемости и коэффициентов рентабельности деятельности ОАО «Строймир», 2008 г.

Анализ показателей оборачиваемости свидетельствует об увеличение сроков оборота средств в расчётах, т.е. подтверждается сделанный ранее вывод о задержки расчётов, как со стороны покупателей, так и самим предприятием. В то же время повысились темпы оборачиваемости производственных запасов, следовательно, сокращаются неликвидные остатки продукции на складах, что также положительно отражается на деятельности компании.

По итогам деятельности за 2008 год ОАО «Строймир» бала получена прибыль в сумме 81 983 тыс.руб. Основные показатели рентабельности – положительны, имеют тенденцию к росту. Сокращаются сроки оборачиваемости производственных запасов. Удельный вес собственных оборотных средств в активах достаточно высок. На основании изложенного можно сделать вывод, что 2007 год был отработан весьма эффективно.

Далее по аналогичному сценарию проанализируем деятельность ОАО «Строймир» за 2009 г.

Таблица 2.7 – Анализ имущественного положения и ликвидности ОАО «Строймир», 2009 г.

Приведённые в таблице 2.7 расчётные показатели на начало 2008 года и на 2009 г. проанализированы в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ имущественного положения и коэффициентов ликвидности ОАО «Строймир», 2009 г.

Из первого раздела анализа можно сделать следующий вывод, что за 2009 год обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами значительно возросла, но произошло это на фоне сокращения ликвидных активов, в части свободных денежных средств.

По состоянию на 2009 г. ОАО «Строймир» практически не сможет погасить ни процента своей кредиторской задолженности за счёт свободных денежных средств 0,17%, а на начало 2009 года данный коэффициент составлял 3,62%.

В то же время этот факт не является сигналом к ухудшению финансового состояния компании, т.к. в целом удельный вес собственных средств предприятия, в формировании оборотного и основного капитала, значительно увеличился. Следовательно, в 2009 г. ОАО «Строймир» осуществляла свою деятельность в большей степени опираясь на собственные, чем на заёмные источники. Дальнейший анализ позволит сделать более детальные выводы. В таблице 2.9 рассчитана оценка финансовой независимости компании.

Таблица 2.9 – Оценка финансовой независимости ОАО «Строймир», 2009 г.

Анализ изменения коэффициентов финансовой независимости приведён в таблице 2.10. Детальный анализ каждого показателя позволит отразить сложившуюся ситуацию более полно.

Таблица 2.10 – Анализ коэффициентов финансовой независимости ОАО «Строймир», 2009 г.

Финансовое положении компании за 2009 год упрочилось. Большая часть расходов покрывалась за счёт собственных средств. Сократилась ссудная задолженность перед банками.

Значение коэффициента финансовой независимости свидетельствует в каком соотношении находятся собственные и заёмные источники предприятия. В данном случае он равен единице, следовательно, в ходе своей деятельности общество в равной степени использует собственные и заёмные источники. Практика показывает такое соотношение характеризует финансовое состояние компании как устойчивое.

2.3 Стратегии выхода из кризиса

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколь­ко проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказыва­ется от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте – ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия долж­на обеспечивать такое управление рисками, при котором основным эле­ментам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая ус­тойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позво­лит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработ­ки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходи­мой для составления ПЦМ информации.

Основная стадияпредставляет из себя собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе, принципы разработки программы целевых мероприятий и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ яв­ляется обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рис­ками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть кон­кретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработ­ки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связан­ных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансо­вой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Разработанные принципы управления рисками обязательно должны быть одобрены руководством фирмы и, в первую очередь, ее финансо­вым директором. Соблюдение требования об одобрении означает, что отобранные принципы согласуются со стратегией фирмы и ее финансовыми возможностями, и следование им будет способствовать эффек­тивному развитию фирмы.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следую­щего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента. Требования внешней среды могут быть представлены законодательными и нормативными актами, отража­ющими методы, как макро -, так и микроэкономического регулирования.

Кроме обязательств по вертикали, связанных с внешним риск-ме­неджментом на основе макро- и микроэкономического регулирования, необходимо помнить о выполнении обязательств фирмы, возникающих по вертикали и горизонтали перед любыми другими субъектами, с ко­торыми данная фирма сталкивается в процессе своего функциониро­вания. Это могут быть партнеры по бизнесу, работники фирмы, клиен­ты.

Конечно, на содержание принципа согласования деятельности фир­мы с требованиями внешней среды будет оказывать влияние наличию обязательств других субъектов перед данной фирмой. Такие обязатель­ства могут быть связаны с кредитами, выданными данной фирмой дру­гим компаниям, с долгами дочерней компании данной фирме и тому подобное.

Учитывая важность каждой из составляющих этого общего принци­па согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды, его можно рассматривать не как единый и целостный, а как целую груп­пу самостоятельных принципов:

- соблюдение требований внешнего риск-менеджмента — требова­ний макроэкономического и микроэкономического регулирова­ния деятельности фирмы;

- соблюдение обязательств, имеющихся у фирмы перед другими субъектами;

- учет обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой.

Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних усло­вий деятельности фирмы, ПЦМ должна постоянно уточняться, поэтому при пересмотре программы управления рисками перечень принципов управления рисками и их содержание также должны пересматриваться заново.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнооб­разны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков — первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических по­терь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяй­ственной деятельности.

В общей группе коммерческих рисков могут быть выделены две са­мостоятельные подгруппы:

- финансовые риски, связанные с проведением любых финансовых операций и обусловленные возможностью потерь или недополу­чения каких-либо денежных сумм (по разным причинам);

- риски, связанные непосредственно с производственно-хозяй­ственной деятельностью фирмы.

Следующий критерий, который может использоваться при класси­фикации рисков — последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы — чистые и спекулятивные.

В общем случае чистый риск представляет собой неопределенную возможность появления отрицательного результата при наступлении некоторого события. Для чистых рисков характерным является наличие двух возможных исходов при наступлении определенного события: отрицательный результат и сохранение ситуации в прежнем состоянии.

Спекулятивный риск представляетсобой неопределенную возможность появления любого (положительного или отрицательного) результата при наступлении некоторого события.

Для спекулятивных рисков характерно наличие трех возможных исходов при наступлении определенного события: появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спе­кулятивные экономические риски — те риски, положительный и отри­цательный результат которых может быть измерен в денежном выражении. Для спекулятивных экономических рисков возможны следующие исходы:

- появление убытка, измеренного в денежном выражении;

- сохранение ситуации с доходом в прежнем состоянии;

- появление денежного дохода.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно про­изводственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Принципы разработки программы целевых мероприятий.

Кроме уточнения перечня и содержания принципов управления, кото­рые могут учитываться при разработке ПЦМ, антирисковому менеджеру важно разра­ботать принципы разработки самой ПЦМ.

Как уже отмечалось выше, при уточнении и выборе целей, задач и принципов управления рисками, учитываемых при разработке ПЦМ, антирисковый менеджер в большинстве случаев должен согласовывать принимаемое им решение с руководством фирмы. Необходимость соблюдения этого условия и может быть представлена как один из принципов разработ­ки ПЦМ – принцип согласования с руководителями фирмы некоторых решений, принимаемых менеджером. Там, где это необходимо, согласование должно идти также и со специалистами.

Немаловажным принципом, которым должен руководствоваться раз­работчик ПЦМ, является принцип учета в ПЦМ рисков определенного вида.

При составлении программы риск-менеджмента возможны различ­ные варианты учета рисков.

1) В ПУР учитываются только чистые экономические риски, связан­ные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД). Заметим, что чис­тые экономические риски вместе со спекулятивными экономичес­кими рисками, связанными с финансовыми операциями (СЭРФО), могут стать объектом самостоятельного управления в специально разрабатываемой программе финансового риск-менеджмента.

2) В ПЦМ учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяйственной деятельностью (ЧЭРХД), а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРФО). При этом спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (СЭРФО), могут стать объектом самостоятельного управления в специально разрабатываемой программе финансового риск-менеджмента.

3) Учитываются чистые экономические риски, связанные с хозяй­ственной деятельностью, а также чистые экономические риски, связанные с финансовыми операциями, и спекулятивные экономические риски, связанные с финансовыми операциями (ЧЭРХД + ЧЭРФО + СЭРФО). При этом отдельно программа финансового риск-менеджмента не разрабатывается, так как ее задачи решаются в рамках общей программы риск-менеджмента.

Разработанная ПЦМ не является окончательной и законченной, она постоянно должна пересматриваться. Причин для этого достаточно, так как и внешняя, и внутренняя среда фирмы постоянно изменяются. Поэтому требование периодического мониторингового пересмотра ПЦМ также можно рассматривать как принцип разработки ПЦМ.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъек­там.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной сто­роны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери пла­нируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные страте­гии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия. Так, пороговые значения по вероятности возникновения ущерба и (или) по его возможному ущербу могут устанавливаться отдельно по недвижимости, по оборудованию, по ответственности фирмы перед обществом, перед работниками фирмы.

Самое главное, что, независимо от выбранных направлений и аспектов деятельности фирмы, эти пороговые значения должны устанавли­ваться для следующих показателей — вероятность появления убытка размер возможного убытка.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) – основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработ­ки программы управления, он должен перейти непосредственно к раз­работке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при со­ставлении ПЦМ.

Целесообразность введения этого этапа обусловлена возможностью предварительного отбора рисков на основе учета стратегии фирмы и возможных процедур управления рисками, одобренных руководством и (или) специалистами фирмы.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора воз­можных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение веро­ятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а так­же на уменьшение размера возможного ущерба. Внедрение плана пре­вентивных мероприятий будет способствовать снижению суммарного возможного убытка, и поэтому предприятие заинтересовано в разработке та­кого плана.

Вся программа управления рисками будет представлять собой инфор­мацию о рисках, от которых фирма отказалась на этапе предварительно­го отбора (эта информация может и отсутствовать в программе), план проведения превентивных мероприятий, а также перечень всех рисков и методов управления, применяемых по отношению к ним. Кроме этого, ПУР должна содержать уточненную информацию по значениям основ­ных характеристик рисков (вероятность наступления убытка, размер возможного убытка, однородность и количество аналогичных рисков).

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превен­тивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных меро­приятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предваритель­ный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости уче­та тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях нео­пределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Целью анализа подверженности убыткам является принятие реше­ния по тем рискам, которые для выбранной стратегии фирмы могут оказаться очень большими — вероятность наступления убытка или раз­мер возможного убытка по ним превышают соответствующие пороговые значения по процедуре отказа от рисков для уточненной стратегии фирмы.

В результате согласования принимаемого решения с руководством фирмы (или специалистами) менеджер может заранее исключить из процедуры формирования плана превентивных мероприятий некото­рые риски и тем более не учитывать их на основной стадии разработки и ПЦМ.

Результатом данного этапа основной стадии разработки или пересмот­ра ПЦМ является уточненный перечень рисков, используемый далее для разработки ПЦМ, в том числе для формирования плана превентив­ных мероприятий, а также уточненные значения максимально возмож­ного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превен­тивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. Превентивные (предупредительные) мероприятия, про­водимые фирмой, решают следующие основные задачи:

- снижают вероятность реализации риска, то есть вероятность появле­ния убытка;

- уменьшают размер возможного ущерба.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хочется подчеркнуть, что Россия должна стать государством миллионов и миллионов собственников, а не олигархов и коррупционеров. Так во всяком случае обстоят дела в высокоразвитых демократических странах. В Швеции, например, уже около полувека эффективно действует экономическая модель «шведского социализма», а ведь в этой стране государству принадлежит лишь 6 % собственности. Рядовые граждане Швеции «врастают» в собственность. В начале 50-х годов прошлого столетия крупнейший экономист Европы Людвиг Эрхард, поднявший из руин экономику ФРГ, сформулировал свою знаменитую установку: «Собственность для всех». Эта установка развязала экономическую инициативу населения ФРГ, резко повысила производительность труда, значительно снизила уровень коррупции. Все это стало возможным, поскольку власть, контролируемая собственниками, начинает работать в интересах большей части населения страны, в интересах мелких и средних собственников, а не только обслуживая магнатов и олигархов. Но осуществление политико-экономической модели «собственность для всех» и одновременная эффективная реализация перечисленных выше позитивных факторов означает поражение коррумпированного бюрократического аппарата и подкупающих их магнатов и олигархов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление / Под. ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра, 2009.

2. Антикризисный менеджмент / Под. ред. А.Г. Грязновой. – М.: Тандем, 2008.

3. Астахов, В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством / В.П.Астахов. – М.: Ось-89, 2007.

4. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010.

5. Гранатуров, В.М. Экономический риск / В.М.Гранатуров. – М.: ДиС, 2008.

6. Маренков, Н.Л. Антикризисное управление / Н.Л.Маренков. – М.: Национальный институт бизнеса, 2008.