АУДИТ ПЕРСОНАЛА
АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):
· Профессионализм;
· Независимость;
· Достоверность;
· Честность;
· Объективность;
· Сопоставимость с международным правом.
Объект аудита
– трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.
Основные направления АП:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала
(достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.
Основные параметры АП по функциям управления персонала
| Основные функции УП
|
Содержание аудита
|
| Формирование Кадровой Политики |
Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. |
| Планирование персонала |
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ
Штатного расписания, изменений К.Потенциала организации.
|
| Использование П |
Анализ уровня занятости П; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
| Рекрутинг П |
Оценка методов найма П, источники и способы покрытия потребностей в персонале п/п, стоимость найма, обеспеченность вакансий канд-ми; оценка взаимодействия п/п со службами трудоустройства, институма, мест.органами власти, конкурентами. |
| Деловая оценка П |
Анализ исп.форм дел.оценки П, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данн.результатам |
| Профориентация и адаптация |
Анализ методоф ПРОФ.и АДАПт., оценка их эффективности(кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
| Обучение П |
Анализ целей и форм обуч-я, их соотв-е целям орг-ии,продолж-ти и содержания обучения; оценка П прошедшего обучение; Оценка факт.результатов обучения. |
| Работа с кадр.резервами |
Анализ управл.деят-ти на п/п; оценка упр.потенциала и опр-е потребностей в подготовке кадр.резерва; оценка методов работы с кадр.резервами. |
| Служебно-професс.продвижение, дел.карьера П |
Анализ системы продвижения П; анализ схем замещения должностей; анализ реал-циииплана кдр.роста; |
| Орг-ия труд.деяелбности П |
Анализ условий труда, техники безопасности и охранытруда;анализ состояния нормир-я труда на п/п;оценка эффективностиорг-ии раб.мест, распр-е работ;анализ вложений фин.средств в этой области. |
| Мотивация и стимулирование труда |
Анализ исп.форм и систем стим-я, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; |
| Труд.отношения в коллективы |
Диагностика соц.-псих.климата, оценка уровня соц.напряженности в орг-ции, сопротивление переменам, диагностика орг-й культуры, типа упр.команды, оценка уровня соот-я целям и специфики орг-ции |
Мониторинг в области персонала –
научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции.
Источники информации при АП
: законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями , труд.показатели п/п , рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в.
Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа
,
который м/разделить на три основ.группы методов:
1) Организационно- аналитические методы
– проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.( Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,..
2)
Социально-психологич.методы-
проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения.
3)
Экономические методы –
ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП , эффект-ть самого АП.
Классификация типов АП
| Призники классиикации
|
Тип АП
|
Основные характеристики
|
| 1. Периодичность прведения
|
а) текущий
б) оперативный (спец)
в) регулярный
г) панельный
|
проводится по заранее устан.регламенту за опр.период времени;
по операт распоряж-ю рук-ва;
ч/з опр.промежутки времени;
неизмен.методика на тех же группах людей и тех же обьектах.
|
| 2. Полнота охвата изучаемых обьектов
|
а) Полный
б) Локальный
в) Тематический
|
Охват всех обьектов;
Охват отдельно выделенной группы обьектов;
Все обьекты, но по 1-й тематике
|
| 3. Методика анализа
|
а) Комплексный
б) Выборочный
|
Все методы;
Анализу подвергаются работники, выбр. По спец.методике-выборке.
|
| 4. Уровень проведения
|
а) Стратегический
б) Управленческий
в) Тактический
|
На уровне высшего руководства;
На уровне линейных руков-й;
На уровне службы управления П;
|
| 5. Способ проведения проверки
|
а) Внешний
б) Внутренний
|
Проводится сторонними спец-ми, п/п;
Раб-ми самой орг-ии
|
Этапы аудиторской проверки персонала:
1. Подготовительный этап
– определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа ( приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии.
2.
Сбор информации
– проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
3.
Обработка и анализ информации –
инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и…
4.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций –
итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП , заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы.
4.1.
Основные
направления
деятельности
современных
кадровых
служб
Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно [4]:
1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании.
2.Формирование организационной структуры: разработка и со
вершенствование организационной структуры, ее оптимизация,
приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови
ями внешней среды, разработка Положений о структурных под
разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.
3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу
дущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разра
ботка системы учета количества и качества труда персонала, норм
оптимальной загрузки.
4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида
тов по всем должностям, объем которого в значительной степени
определяется разницей между наличной рабочей силой и буду
щей потребностью в ней, создание собственной базы данных кан
дидатов.
5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от
бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в орга
низацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней
заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Компа
нии.
7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки
персонала, разработка Положения о порядке проведения аттеста
ции персонала Компании.
8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудо
вым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра
боты, разработка Программы профессиональной подготовки пер
сонала Компании, создание «института» преподавателей-настав
ников.
9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных
на развитие способностей и повышение эффективности труда со
трудников, создание системы продвижения по службе, причем
равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое
повышение), создание «резерва на выдвижение», разработка По
ложения о кадровом резерве.
10. Определение заработной платы и льгот: разработка структу
ры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со
хранения сотрудников, разработка Положения о заработной пла
те в Компании, разработка компенсационного пакета, а также
системы морального стимулирования сотрудников и комплекса
мер по социальной защите персонала Компании.
11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод
ство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за со
блюдением трудового законодательства, разработка «Паспорта
специалиста Компании», включающего в себя как стандартные
кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредствен-
ного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, коллег по работе и, что наиболее важно, клиентов Компании, а также данные регулярных аттестаций и социологических исследований и т. п.
12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственно
стью («повышение» или «понижение»), развития их профессио
нального опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы (ротация), а также процедур прекращения кон
тракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров,
создание «института» советников, экспертов.
13. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол
лектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение
конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.
Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны между собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она является базовой для многих конкретных аспектов и направлений кадровой работы. В частности:
при приеме на работу
необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей;
при продвижении
необходимо оценить, насколько сотрудник Компании подготовлен к выполнению новых функций;
при обучении
необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников Компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направления, по которым должно идти обучение и развитие персонала Компании, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении;
при реорганизации
необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации;
при поощрении
необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций;
при сокращении или увольнении
необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения [5].
Следует подчеркнуть, что независимо от размеров Компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху Компании. Если Компаниянебольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадровые функции между собой. А если это большая Компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с персоналом, причем с входящими в него несколькими специализированными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.
|