МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА УПРАВЛЕНИЯ
В Г. ОБНИНСКЕ
Кафедра управления в экономических и социальных системах
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений в сфере управления производством»
Выполнила студентка
очной формы обучения
специальности «Менеджмент организации»
специализации «Финансовый менеджмент»
4 курса _______________________________ Чебернова М.А.
Руководитель проекта ____________ Баталова Т.В.
Обнинск-2010
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Характерные особенности управления производством.3
1. Особенность принятия управленческих решений в управлении производством3
2. Использование подходов как элементов управленческих решений. 3
Глава 2. Реализация управленческих решений на примере основных методов управления производством. 3
1.Планирование материальных потребностей производства (MRP)3
2.Система «точно-в-срок» (just-in-time)3
Глава 3. Анализ принятия и реализации управленческих решений на примере ООО «Санфлор». 3
1. Общая характеристика управления производством на ООО «Санфлор». 3
2. Разработка мероприятий по расширению эффективности ООО «Санфлор»3
Заключение. 3
Список литературы.. 3
Для многих людей термин «производство» ассоциируется с образом заводов, машин и сборочных линий. Интересно, что в прошлом область управления производством была сосредоточена исключительно на управлении собственно производственным процессом. В последнее время сфера действия управления производством значительно расширилась. Расширение границ дало области управления производством более общее название - управление работой, операционное управление - термин, который лучше отражает разнообразный характер действий, к которым применяются концепции и методы управления. [1, стр. 22]
Одним из элементов управления производством является принятие и реализация управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.
Актуальность работы объясняется тем, что деятельность производственной компании невозможна без постоянного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления производством. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Также под управленческими решениями понимаются действия руководителя с целью выбора оптимального действия при наличии, по крайней мере, двух вариантов. Управленческие решения определяются целенаправленной деятельностью менеджера и его подчиненных, поэтому принятие решений является основой управления любого производства или компании. [2, стр. 24]
Принятие решения - это фундамент производственного управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом.
Принятие управленческих решений - это выбор одного курса действия из альтернативных вариантов. Сложность выбора решений повышается по мере увеличения количества вариантов. Потребность в принятии решений определяется наличием проблем в производственной и коммерческой деятельности фирмы.
К сожалению, решения не всегда приносят такие результаты, как планировалось. Большинство успешных решений являлось результатом процесса, состоящего из следующих этапов:
1. Идентифицировать проблему.
2. Определить цели и критерии для выбора решения.
3. Разработать альтернативы.
4. Проанализировать и сравнить альтернативы.
5. Выбрать лучшую альтернативу.
6. Осуществить выбранную альтернативу.
7. Контролировать результаты, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов.
Успех или неудача в принятии управленческого решения часто зависит от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса. Решение должно быть обращено на основу, причину проблемы, а не на симптомы ее проявления.
Принимающий решение должен определить критерии оценки возможных решений проблемы. Самые распространенные критерии: расходы, прибыль, дивиденды, увеличение производительности, риск, имидж компании, возможное влияние на спрос и т. д.
Способность к успешному решению проблемы часто зависит от того, насколько успешно разработаны возможные альтернативы. В поиске альтернатив всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будут упущены. Следовательно, оптимальная альтернатива может оказаться меньше, чем действительный оптимум.
Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей, стоящих перед принимающим решение, и от критериев, которые использовались для оценки альтернатив.
Осуществление решения означает просто осуществление действий, обозначенных в выбранной альтернативе. Например, приобретение оборудования, отказ в выдаче ссуды, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени. Конечно, если выбрана альтернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не потребуются никакие действия. Многие используют этот подход вынужденно: к тому времени, когда они наконец склоняются к принятию решения, просто поздно вообще что-то делать!
Эффективное принятие решения требует проверки результатов осуществления решения, чтобы убедиться в достижении желаемого. Если желаемых результатов нет, то может быть необходимо повторить весь процесс заново; или же анализ ситуации выявит ошибку в исполнении, ошибку в расчетах, или неправильное исходное предположение, в этом случае возможно быстро исправить положение.
Процесс решения не всегда происходит последовательно. Обычно приходится довольно часто возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желательных результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы.
Или же проблема была определена недостаточно четко, поэтому требуется дополнительная работа на этой и всех последующих стадиях процесса.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий в себя:
· выработку и постановку цели;
· изучение проблемы на основе получаемой информации;
· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
· выбор и формулирование оптимального решения;
· принятие решения;
· конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс принятия управленческих решений включает следующие этапы:
· анализ вариантов;
· оценка достижений и потерь по каждому варианту;
· оценка фактических результатов осуществляемых решений.
Принятию любого управленческого решения предшествует экономический анализ, направленный на изучение вариантов. Критерием принятия решения является выбор наиболее экономичного варианта.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Повышение роли экономического анализа в принятии решений привело к использованию системного анализа, что было обусловлено коренными изменениями в управлении производством, а именно:
- переходом от текущего управления процессами к стратегическому, перспективному;
- переходом от обособленных частных подсистем к комплексной системе;
- повышением гибкости и оперативности при освоении новых изделий, процессов, рынков;
- переходом от анализа отдельных случаев к систематическому анализу вариантов решений;
- переходом от подсчета отдельных элементов эффективности к комплексной оценке всех факторов;
- применением текущего контроля на основе использования вычислительной техники и экономико-математических методов.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.[2, стр. 69]
Принятие и реализация управленческих решений в управлении производством невозможны без рассмотрения определенных подходов и методов управленческих решений, характеристики которых будут даны автором ниже.
1) Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.
Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, и, следовательно, и организацию.
Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок "человек-машина".
Работы по организации и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования систем. Они включают:
· установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;
· создание условий согласованного развития элементов системы и достижение тех целей, для реализации которых она предназначена;
· создание механизма, обеспечивающего это согласование;
· организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.
Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.
Для выражения сути системы используются различные средства: графические, матричные, математические, "дерево решений" и др. Каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов.
Всестороннее изучение связей элементов (подсистем) необходимо для построения модели объекта управления - фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить пути наиболее эффективного достижения общих целей. [3, стр. 30]
2) Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оптимальное решение проблем менеджмента математическим способом.
В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере управления производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных обрабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально - производственными запасами. Благодаря своей способности к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов информации с мгновенным доступом к ней, компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Кроме того, постоянно расширяющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные метода, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать.
Важно не упускать из внимания тот факт, что менеджеры обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количество важных решений основано именно на качественном подходе. [1, стр. 38]
3) Анализ альтернатив.
Производственные менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). [1, стр. 39]
4) Определение приоритетов.
Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты.
Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем.
Признание приоритетности означает решениев первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение. [1, стр. 40]
Идея состоит в том, что руководитель должен тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немногих факторов, которые более всего будут способствовать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это одна из наиболее важных и широко распространенных концепций в управлении производством.
Вышеприведенные подходы описывают суть процесса управленческих решений, но их рассмотрение недостаточно для более полного понимания принятия и реализации процесса управленческих решений. Во второй главе автором будут изучены расширенные методологии управленческих решений, которые лежат в основе управления производством.
Планирование материальных потребностей производства (MaterialRequirementsPlanning - MRP) - это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). [1, стр. 654]
МRP - это не только технический прием, но своего рода философия и настолько же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию. MRP является частью количественного подхода, описание которого давалось автором в первой главе. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя MRP.
МRР начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МRP разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?
Первичными входными параметрами для MRP являются: список материалов, определяющих состав конечного продукта; контрольный график, определяющий, сколько потребуется конечного продукта, и когда; файл информации о производственных ресурсах, который указывает количество наличных запасов и заказов.
Выходные параметры процесса MRP включают графики заказов, накладные, возможные изменения, заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям. Структурная схема MRPприведена на рис. 1
Рис. 1. Структура MRP
Количества, которые получаются из переработки списка материалов, называются общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями.
Определение чистых материальных потребностей (неттинг) составляет ядро MRP. Оно выполняется путем вычитания из величины общей потребности суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к полученному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходимы: чистые потребности в период t = общие потребности в период t - предполагаемый наличный запас в период t + резервный запас.
Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависимости от политики компании в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала (например, 50 единиц), или же по количеству на определенное время.
Одна из важнейших характеристик MRP - способность помочь менеджеру в планировании требований производственной мощности, которое характеризуется как процесс определения краткосрочных потребностей производственных мощностей. Необходимыми входными данными являются: заказ-релизы для MRP, текущая загрузка цеха производства, информация по распределению и сроки производственных процессов. Выходные параметры включают отчеты по загрузке для каждого производственного участка.
Структура процесса планирования по мощности представлена на рис. 3.
Рис. 3. Использование MRPкак помощь в планировании требований по производственным мощностям.
Процесс начинается с готового или опытного графика производственного процесса, который следует проверить на выполнимость и при необходимости внести изменения, пока график еще не утвержден. Представленный график обрабатывается с помощью MRP для определения вытекающих из него материальных потребностей производства. Затем они преобразуются в требования по ресурсам (т.е. по мощности), часто в форме серий отчетов по загрузке для каждого подразделения или производственного участка. Отчет показывает ожидаемые требования по ресурсам (т.е. использование ресурсов) для текущей работы, запланированные заказы, и ожидаемые поставки на планируемый период.
Имея нужное количество информации, менеджеру легче определить, достаточны ли существующие производственные мощности для удовлетворения данных требований. Если мощности достаточны, то часть производственного графика, определяющая данные требования, может быть «заморожена», т. е. утверждена. Если требуется пересмотр контрольного графика производственного процесса, это, как правило, означает, что менеджер должен внести приоритеты в планы поставок, т.к. определенные заказы будут осуществлены позднее намеченных сроков.
Важным аспектом планирования требований по производственной мощности является перевод количественных требований в машино- и трудозатраты. Это осуществляется путем перемножения количественных требований за каждый период на стандартные значения машино- и/или трудозатрат для одного узла. Затем данные требования по производственной мощности можно сравнить с имеющейся мощностью производственного участка, чтобы определить, в какой степени производство данного продукта использует имеющиеся мощности. Недозагрузка может означать, что незадействованные мощности можно использовать для другой работы; перегрузка означает, что имеющиеся в наличии мощности недостаточны для производства. Для того, чтобы исправить положение, можно изменить график производства, или же ввести сверхурочные работы. [1, стр. 672]
В заключение рассмотрим преимущества и необходимые требования для функционирования MRP.
MRP дает определенные преимущества при планировании стандартных производственных и сборочных процессов, включая:
1. Возможность поддерживать низкий уровень материальных запасов производства.
2. Возможность отслеживать материально - производственные потребности.
3. Возможность оценивать данные по материальным потребностям производства, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса.
4. Возможность распределения времени и сроков производства.
Для эффективного функционирования системы MRP необходимо иметь:
1) Компьютер и необходимое программное обеспечение для выполнения вычислений и ведения записей.
2) Точные и свежие данные: контрольный график, список материалов, инвентаризация запасов.
3) Полный объем данных в файлах.
К сожалению, многие фирмы, стремящиеся установить систему МRP, недооценивают важность приведенных доводов. Во многих случаях оказывается, что список материалов устарел, так как в нем не отражались своевременно изменения в дизайне изделия. Это приводит к тому, что список комплектующих не отражает реальных требований по сборке конечного продукта. Нередко бывает, что многие фирмы могут обнаружить в своих списках одинаковые комплектующие под разными номерами, что делает очень трудным осмысленное ведение записей. Эти препятствия могут привести к тому, что внедрение системы MRP займет не один год, при этом следует учесть затраты на теоретическое и практическое обучение сотрудников, убеждение и корректировку ошибок и неточностей отчетности.
В целом, введение системы MRP приводит к большому прогрессу в области планирования и управления запасами, но это не панацея от всех бед. Соответственно, производители начинают применять более широкий подход к планированию ресурсов.
Одним из таких подходов является JIT.
Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIТ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Явление «точно-в-срок» характерно для т.н. «скудных» производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). [1, стр. 694]
Компании, использующие подход JIT, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.
Реализация методов и решений системы «точно-в-срок» проходит на основе четырех формирующих блоков:
1. Разработка изделия.
При разработке изделия ключевыми являются три элемента:
· Стандартные комплектующие.
Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие
имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования.
· Модульное проектирование
Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список. Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов.
· Качество
Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть –«впроектировать» качество в изделие и в производственный процесс. Все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. [1, стр. 699]
2. Разработка процесса.
Важны семь аспектов разработки процесса:
· Производственные партии небольшого объема
Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.
· Сокращение времени подготовки к производству
Средства и процедура наладки и подготовки оборудования к производству должны быть простыми и стандартизированными. Многоцелевое оборудование и приспособления помогают сократить сроки подготовки. Для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий объединение сходных операций.
· Производственные ячейки
Производственные ячейки объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. Их важнейшие преимущества: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.
· Ограничение объема незавершенного производства
· Повышение качества
· Гибкость производства
Существование «заторов» в производстве отражает отсутствие гибкости в системе. Повысить гибкость и устранить «пробки» можно множеством способов: уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудовании; использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои; обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих; использовать много небольших производственных единиц; много небольших элементов позволяют легче изменять объем производства; использовать резервы; создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.
· Небольшие материально-производственные запасы
Одним из способов минимизации запасов в системах JIT является доставка комплектующих от поставщиков непосредственно на производство. В конце процесса готовые изделия отправляются потребителю сразу же, по мере их изготовления, что сводит к минимуму хранение готовой продукции на складах. Все это дает в результате производственную систему с очень низким уровнем запасов. [1, стр. 702]
3. Кадровые/организационные элементы.
· Рабочие как актив.
Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.
· Обучение рабочих смежным специальностям.
Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.
· Непрерывное усовершенствование.
В центре истинного «точносрочного» подхода лежит непрерывное совершенствование системы: уменьшение запасов, сокращение расходов и сроков подготовки к производству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводительных расходов и неэффективности. Поэтому решение проблем становится образом жизни «культурой», укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.
· Бухгалтерский учет.
Распределение накладных расходов не всегда точно отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Альтернативным методом распределения накладных расходов является калькуляция, основанная на действии. Используя данный вид расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам действий: наладка оборудования, проверки, машинное время, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.
· Руководство предприятием/проектом.
При руководстве от менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими. Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководства проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менеджеров для выполнения целей проекта. [1, стр. 707]
4. Планирование и управление производством.
· Равномерная загрузка системы.
Основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей. Вследствие этого, в системах JITчаще используются производственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие графики основаны на объеме выпуска продукции).
· Система перемещения работы.
Понятия «тянуть» и «толкать» используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. Наоборот, в «тянущих» системах управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. Таким образом, в «тянущих» системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса, тогда как в «толкающих» системах работа «проталкивается» далее по мере выполнения, без учета готовности следующего участка к работе.
· Визуальные системы.
Канбан - японское слово, означающее «сигнал» или «визуальная запись». Когда рабочему нужны материалы или работа с предыдущего участка, он использует карточку канбан. Карточка канбан прикреплена к каждому контейнеру. Когда требуется пополнить запас деталей на производственном участке, рабочий идет к месту хранения этих деталей и забирает один контейнер с деталями. Рабочий убирает с контейнера карточку канбан и прикрепляет ее там, где она будет хорошо видна; с контейнером он отправляется на свой рабочий участок. Канбан попадет к работнику склада, который пополнит запас другим контейнером и т.д. Спрос на детали служит сигналом к пополнению запаса, поэтому детали поставляются в соответствии с нормами их использования.
· Тесные взаимосвязи с поставщиками.
Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Кроме того, от поставщиков требуется готовность и способность отправлять небольшие партии на регулярной основе. На практике, поставщик чаще всего имеет много разных покупателей - одни используют традиционные системы производства, а другие систему JIT. Следовательно, обе стороны должны быть готовы на компромиссы.
· Сокращение числа операций и объема делопроизводства.
Традиционные производственные системы часто включают в себя множество необходимых операций, которые не добавляют стоимость. Эти операции требуют колоссальных расходов. Классификация операций выделяет следующие категории: материально-техническое снабжение и перевозки, балансирование производства, управление качеством и изменения в производстве. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту про ведения подобных операций. [1, стр. 710]
Автором были рассмотрены два метода управленческих решений в управлении производством. JIT- один из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP. Система MRP довольно сложна и требует детализированного управления и контроля на уровне цехов. Система JIT, напротив, достаточно проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования производства и поставок, в то время как JIT основана на визуальных или акустических сигналах.
В следующей главе мы рассмотрим использование этих подходов на примере производственной компании.
Глава 3.
Анализ принятия и реализации управленческих решений на примере ООО «Санфлор»
Основной целью общества с ограниченной ответственностью «Санфлор» является извлечение прибыли.
Основным видом деятельности ООО «Санфлор» является разработка, изготовление и сбыт металлорежущего и другого производственного оборудования: автоматических линий, станков, комплектующих изделий, запасных деталей, сварочных изделий, дорожной техники, асфальтосмесительных установок, дорожных катков, комплектующих изделий, товаров народного потребления, производство других видов работ и услуг.
Для того, чтобы принять и реализовать управленческие решения для управления данного предприятия, необходимо сделать вывод об его успешном функционировании и на его основе проанализировать главные показатели «жизни» предприятия.
При рассмотрении структуры активов организации на конец 2008 г. можно сказать, что она характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов. Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ООО «Санфлор» за 2008 г.
Рассмотрим показатели ликвидности. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта. Поэтому для данного предприятия характерно снижение ликвидности баланса.
Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Санфлор» за 2007 – 2008 гг. Коэффициент автономии организации говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ООО «Санфлор» (33%) в общем капитале организации. Также приведенное значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала.
Рассматривая коэффициент краткосрочной задолженности можно сообщить, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Санфлор» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.
Превышение чистых активов над уставным капиталом положительно характеризует финансовое положение ООО «Санфлор», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.
Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Анализ показателей деловой активности показал, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2007 года значение данного показателя стало соответствовать норме.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. После анализа коэффициента оборачиваемости запасов можно сделать вывод о том, что он значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.
Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.
Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании. Анализ показателей рентабельности ООО «Санфлор» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности, что связано с резким снижением прибыли в 2007 году. При этом необходимо отметить, что их снижение говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия. Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.
Анализ всех показателей предприятия показал, что значения практически всех показателей оборачиваемости возросло, но при этом значения оборачиваемости материальных запасов очень низко, что свидетельствует о неудовлетворительной системе управления запасами. Кроме того, необходимо отметить, что недостаточно эффективная ценовая и финансовая политика предприятия снижает эффект от улучшения показателей деловой активности.
Таким образом, можно сделать вывод, что полученный результат анализа показателей свидетельствует о том, что степень вероятности банкротства высокая. Поэтому для исправления существующей ситуации необходимо принятие управленческих экономических решений в целях снижения вероятности банкротства и повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, характеристика которых будет приведена автором во втором пункте.
Руководству организации может быть предложено два варианта управленческих решения, из которых необходимо провести выбор, какой именно проект поможет повысить эффективность ООО «Санфлор».
Вариант 1. Организация на территории предприятия ремонтного цеха.
Проект посвящен разработке и экономическому обоснованию осуществления инвестиционного проекта ремонтного цеха.
Ремонтный бизнес – наиболее удачное решение для машиностроительного предприятия, так как оно уже обладает опытными кадрами, желает начать доходное дело. Кроме того, уже известны технологии и правила работы с таким оборудованием. Учитывая степень изношенности оборудования российских заводов, данные услуги будут пользоваться необходимым спросом. Целью разрабатываемого проекта является обоснование привлечения инвестиций для производства услуг создаваемого предприятия.
Ремонтный комплекс на территории ООО «Санфлор» создаётся для обслуживания клиентов, для нанесения рисунков на зеркала как серийные, так и индивидуальные.
С этой целью нужно осуществить закупку нового оборудования, арендовать дополнительное приемлемое для предприятия помещение (большое, хорошо вентилируемое и рядом с мастерской ООО «Санфлор»). Данный комплекс располагается рядом с основным производством, что позволяет сократить время транспортировки из цеха в цех, и снизить затраты на транспортировку.
В целом по результатам маркетингового исследования должна быть выработана маркетинговая стратегия, которая определяла бы как ценовую стратегию (снижение цен с увеличением объемов продаж), так и стратегию в области качества (повышение качества предоставляемых услуг путем обращения внимания на нужды потребителей и ориентация на постоянных клиентов).
Миссия предприяти: «Быстрое обслуживание клиентов, высокое качество оказываемых услуг».
Описание услуги:
ООО «Санфлор» собирается ремонтировать оборудование российских заводов на современном итальянском автоматическом оборудовании. Уникальная технология основывается на неподвижности стекла в процессе обработки и возможности использования многоразовых шаблонов. Ряд конструктивных решений защищен европейскими патентами. Оригинальная компоновка машины и компьютерный контроль рабочих параметров обеспечивают:
· высокую производительность при отличном качестве
· равномерность обработки
· возможность обработки заготовок практически любых форм и размеров
· отсутствие повреждений
Потребителями услуг пескоструйного комплекса являются заводы и фабрики, занимающиеся производством на оборудовании, степень износа которого не позволяет списать его, но требует постоянного ремонта и модернизации. В виду того, что пескоструйный комплекс находится на территории завода это очень удобно для клиентов. При большом желании клиента, он может посмотреть, как идет процесс выполнения, и для более точного исполнения присутствие клиента желательно.
В комплекс войдут 2 помещения, в одном будет происходить ремонт, во втором будет производиться смазка и наладка оборудования.
Важной составляющей комплекса должно быть постоянное присутствие мастера, который посоветует возможное решение в каждой ситуации, так как в данном случае может быть любая степень сложности поломки или повреждения оборудования.
Клиенты будут обслуживаться в течение 3 рабочих дней, или сразу же в момент обращения (если нет загрузки оборудования). На услугу устанавливается цена, сумму которой клиент (перед оказанием услуги) обязан уплатить в кассу.
Основным конкурентным преимуществом ООО «Санфлор» должна стать высокая производительность труда (наличие оборудования высокой производительности). Это снижает вероятность задержки исполнения заказа. Даже если образовался большой поток клиентов - существует запас производственной мощности.
Так же одним из основных конкурентных преимуществ можно назвать высокое качество оказываемых услуг в результате использования высокоэффективного оборудования итальянского производства.
Вариант 2. Расширение производства за счет обновления оборудования и повышения его производительности и фондоотдачи.
а) Необходимо приобретение оборудования для обновления в цехах.
б) Необходимо внедрение новых технологий
в) Новое помещение не требуется
г) Автоматизация мест управления должна быть на качественно новом уровне.
В результате реализации данного проекта предприятие достигнет следующего:
- увеличение объема производства на 10%;
- повышение производительности труда на отдельных участках;
- улучшение качества продукции, что повлечет за собой рост спроса на продукцию предприятия;
- совершенствование технологии производства.
Выхода на новый рынок не требуется, поэтому анализ рынка проводить здесь не представляется необходимым. Состояние рынка дает возможность увеличить долю предприятия на рынке.
Проанализировав оба подхода руководство компании ООО «Санфлор» выявило, что вариант №2 оказался более эффективным. Такой результат получен благодаря следующим более лучшим характеристикам: срок внедрения мероприятий более короткий; уровень риска более низкий; срок использования более длительный; приведенная величина общей прибыли более высокая. При этом необходимо отметить, что вариант №2 требует больших первоначальных затрат, поэтому возможно придется первоначально реализовать проект по варианту №1 с тем, чтобы улучшить финансовое состояние предприятия и улучшить его показатели в глазах кредиторов.
В целях совершенствования методологии отбора проектов в данном ООО предлагается широкое использование автоматизированных средств разработки и управления проектами.
В заключение данной работы необходимо сделать некоторые выводы и обобщения.
Управление производством - это часть организационной структуры предприятия, отвечающая за планирование и координацию использования ресурсов предприятия в процессе преобразования вложений в конечный продукт.
Производственные управленческие решения включают в себя решения по разработке и решения по эксплуатации системы. Вопросы разработки охватывают планирование производственных мощностей, дизайн продукта, разработку рабочего процесса, размещение оборудования, определение места под производство. Вопросы эксплуатации включают гарантию качества, составление рабочего графика, управление ресурсами и запасами производства, руководство проектом.
Принятие решения - неотъемлемая составная часть управления производством. Принятие правильного решения - это процесс, состоящий из нескольких этапов. Самый важный из них - тщательное определение сути проблемы.
Теория решений - это общий подход к созданию решения, полезный во многих аспектах производственного управления. Теория решений дает общую основу и инструменты для анализа решения. Теория решений включает в себя ряд различных приемов, которые можно классифицировать в соответствии со степенью определенности и уверенности, связанной с решаемой проблемой.
Правильная разработка и реализация управленческого решения составляет основу существования и функционирования производства. Поэтому менеджеры, принимающие решения, помогут не только избежать банкротства на предприятии, но и обогнать конкурентов и занять высокое положение на рынке.
1. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством / Пер. с англ. –М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых Знаний», 3АО Издательство «БИНОМ», 1998. 928 с.: ил.
2. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. г. Железнодорожный, 1997.
3. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М.: 1990.
4. Управление проектами. Практическое руководство. М.: Юркнига, 2007
|