МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)

Факультет Менеджмента

Дипломная работа

Москва 2010 г.

Введение............................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические и методологические особенности организации управления проектом...................................................... 5

1.1. Понятие, классификация, жизненный цикл и фазы проекта..... 5

1.2 Проектный офис......................................................................... 23

1.3 Организация управления проектом.......................................... 31

Выводы по главе 1........................................................................... 42

Глава 2. Организация управления проектом на примере ПС 35 кВ ЦРП «Город»............................................................................................. 44

2.1 Условия получения тендера на работы.................................... 44

2.2 Описание проекта....................................................................... 46

2.3 Участники проекта..................................................................... 49

2.4 Организация проектного офиса................................................ 59

Выводы по главе 2........................................................................... 63

Заключение....................................................................................... 65

Список используемых источников............................................ 68

Приложения..................................................................................... 70

Введение

Управление проектами уже много лет является важной и популярной частью науки управления. Наука управления проектами выделилась из науки традиционного управления по объективным причинам, связанным с трудностями управления крупными единовременными проектами. Методы и инструменты управления проектами постоянно эволюционируют, появляются новые способы, средства управления проектами, так же как и сферы их применения.

С развитием рыночных отношений, появлением новых форм собственности и управления, на рынке электроэнергетики очень сильно изменилось положение строительных организаций. Многие не выдержали сильной конкуренции, влияний кризисов, нестабильности – перепрофилировались, разделились или ушли с рынка. Некоторые выжили и несмотря на трудности продолжают жить и развиваться. Важнейшую роль в этом играют руководители предприятий. От их стиля руководства, управления ресурсами, финансовыми и человеческими зависит жизнеспособность организации.

На сегодняшний день, требования к организациям настолько высоки, что нормально существовать могут организации, постоянно развивающие своё производство, внедряющие новые товары и технологии, осваивающие новые рынки, занимающиеся продвижением своих товаров. Таким образом, можно утверждать, что тема дипломной работы актуальна.

Основой для написания дипломной работы послужили научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов по проблемам систем управления, проектно ориентированного управления и оценки эффективности инвестиций. Среди них следует отметить работы Разу М. Л., Воропаева В. И., Гальпериной З. М., Володина В. В., Шапиро В. Д., Полковникова А. Среди зарубежных авторов наиболее известными являются Грей К., Ларсон Э., Дитхелм Г., Решке X., Шелле X., Вудворд Х., Ферн Э.

Объектом дипломной работы является проект реконструкции ПС 35 кВ ЦРП «Город».

Предметом дипломной работы являются основные элементы управления проектом на примере: «Реконструкции ПС 35 кВ ЦРП «Город»».

Целью дипломной работы является анализ теоретических и практических основ и описание организации управления проектом на примере: «Реконструкции ПС 35 кВ ЦРП «Город»».

Основные задачи работы :

1. Рассмотреть теоретические и методологические особенности организации управления проектом

2. Исследовать понятие, классификация, жизненный цикл и фазы проекта

3. Провести анализ основных элементов проектного управления

4. Рассмотреть организацию управления проектом на примере ПС 35 кВ ЦРП «Город» Особенности проектных контрактов

5. Рассмотреть особенности функционирования проектного офиса.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения, содержит 75 станицы текста, 9 рисунков и 4 таблицы.

Глава 1. Теоретические и методологические особенности организации управления проектом

1.1. Понятие, классификация, жизненный цикл и фазы проекта

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Понятие «проект» можно трактовать по-разному[1] :

1. как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйственное мероприятие», «работа», «проект»;

2. как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия;

3. как основной документ, устанавливающий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в определенной последовательности излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

В общем виде, проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.[2]

Далее приведены некоторые из определений понятия проекта[3] .

1. Толковый словарь Вебстера: «Проект (от лат. projectus — брошенный вперед; англ. – project ) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

2. Свод знаний по управлению проектами, ProjectManagementInstitute, США: «Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

3. Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4. DIN 69901, Германия: «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

5. Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» № 2.20: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постановленных задач с четко определенными целями...”.

6. Брайан Твисс в книге «Управление научно-техническими нововведениями»: «Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется «определение проекта». Поскольку окончательный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике».

Все приведенные определения проекта отражают его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение поставленных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Проект включает в себя:

- замысел (проблему, задачу);

- средства реализации (решения);

- результаты (цели).

В широком смысле слова проект – это то, что способно что-либо изменить в жизни, в мире. С этой точки зрения результаты проекта могут быть:

- конкретными (продукция, здания, сооружения, организация и т.д.);

- абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.).

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки[4] :

- признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

- признак ограниченной конечной цели;

- признак ограниченной продолжительности;

- признак ограниченности бюджета;

- признакограниченности требуемых ресурсов;

- признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

- признак «комплексности» (большое число факторов прямоили косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

- признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

- признак разграничения с другими проектами предприятия.

Таким образом, основным отличием проектного управленияот управления предприятием, осуществляющим регулярную,повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность, т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта(программы), взаимодействующие при выработке и принятииуправленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектом (УП), или projectmanagement, – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.[5]

Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.

Рассматривая проект как динамическую систему, выделяют[6] :

- текущие результаты (документация, технология и т.д.);

- конечные результаты (продукт, прибыль и т.д.).

С позиций системного подхода проект может быть представлен «черным ящиком» (рис. 1), входом которого являются технические требования и условия финансирования; итогом работы является достижение требуемого результата.

Рис. 1. Формализованное представление проекта

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (М), оборудования (Е) человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость).

Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руководителя проекта.

Перечислим основные характеристики проекта[7] :

· назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта;

· стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;

· объемы работ проекта, количественные показатели работ проекта;Работы – это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

· сроки выполнения проекта. Время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность);

· качество проекта. Соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества;

· ресурсы проекта. Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

человеческие (трудовые) ресурсы – субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

информационные ресурсы – управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и др.

· исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация;

· результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.

· риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Базовыми элементами управления проектом являются:

- работы;

- ресурсы;

- результаты;

- риски.

Они находятся во взаимодействии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

· подготовить и заключить контракты;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта;

· планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. [8]

Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 2).

Рис. 2. Классификация процессов управления проектами

Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Т.о. проект- понятие комплексное. Оно охватывает различные научные дисциплины, отрасли экономики и техники, различные стороны деятельности. Как любую систему, проект можно рассматривать в двух аспектах: как структуру; как процесс.

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Одна изнаиболее распространенных классификаций проектов приведена в табл. 1.[9]

Таблица 1 Классификация проектов

Классификационные признаки[10] :

1. Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

2. Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

3. Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

4. Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

5. Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия).

Очевидно, что приведенная система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых доминирующую роль играет один из следующих признаков: масштаб проекта, сроки реализации, качество, ограниченность ресурсов, место и условия реализации.

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

1. определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

2. требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;

3. требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особенностями[11] :

1. главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

2. срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

3. планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта;

4. основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим[12] :

1. цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

2. срок и продолжительность задаются предварительно;

3. ресурсы предоставляются по мере возможности;

4. расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т. п.) обладают следующими особенностями:

1. целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта;

2. то же самое относится и к срокам проекта;

3. ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

4. расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

1. цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

2. сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

3. расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

4. ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и друб. – все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта набор последовательных фаз, количество состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений ЖЦП звучит так: «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления» (рис. 3). [13]

Рис. 3. Фазы жизненного цикла проекта

Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 4.

Рис. 4. Жизненный цикл проекта[14]

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая следующие стадии[15] :

1. Инициация проекта.

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей.

3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта.

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников.

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

7. Сравнительная оценка альтернатив.

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы[16] :

1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

6. Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль работ по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ[17] :

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов.

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазы системного проектирования», а последние две – «фазы реализации».

На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь, управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования).

На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

1.2 Проектный офис

Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что[18] :

♦ команда как организационная структура существует на время реализации проекта;

♦ состав команды проекта не является стабильной структурой , а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды, например:

♦ члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью;

♦ члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе;

♦ члены команды проекта могут функционировать территориально распределенно не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах.

Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых – необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта. Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектом.

Офис проекта – специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций[19] .

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке – обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта – это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как[20] :

♦ определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:

♦ головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и пр.;

♦ набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;

♦ виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.

В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему[21] :

на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;

на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;

на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом.

Экспертная оценка показывает: такой подход определяет 30-40% экономии затрат на проекты и времени их реализации. Основные требования к организации офиса проекта[22] :

· наличие реального управленческого офиса – помещения;

· единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

· информационная технология управления проектами;

· база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

· компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;

· виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса – распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.

Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент — сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.

Современное понятие офиса включает в себя большое количество технических и организационных решений:

I.Помещение:

♦проектирование пространственно-планировочных решений -основных помещений головного офиса проекта;

♦ проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью;

2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:

♦устройства для организации документооборота;

♦ организационные средства – доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний и пр.;

♦ организационная техника – копиры, проекторы, уничтожители бумаги;

♦ средства безопасности – сигнализация, регламентация доступов в помещение;

♦ хозяйственный инвентарь и оборудование;

3. Программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:

♦ компьютерная техника – сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;

♦ программное обеспечение;

♦ средства связи – телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны.

Все эти аспекты взаимосвязаны и поэтому, говоря об офисе, следует иметь в виду, что речь идет о единой организационно-технической системе.

Конкретный проект характеризуется спецификой бизнес-процессов его реализации. Под бизнес-процессами понимается совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Например, бизнес-процесс сбыта начинается с заполнения формы заказа менеджером отдела сбыта, продолжается планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьютеров, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет поставщика.

Бизнес-процесс разбивается на отдельные бизнес-операции (например, оформление счета или доставка продукции). Элементы бизнес-процесса: генерация идеи, определяющей общее направление процесса, формирование замысла, формулирование целей, установление содержания процесса, планирование операции – соотнесение поставленных задач и имеющихся ресурсов с целью минимизации издержек, составление бизнес-плана, заключение контракта, проработка ресурсного обеспечения, реализация процесса и его завершение.

По сути, каждый бизнес-процесс в своем роде представляет некий проект, и его реализация производится в рамках методологии управления проектами. Для конкретного проекта производится разбиение на отдельные виды бизнес-процессов. Реализация бизнес-процессов в рамках управления проектом должна быть организована оптимальным образом, и это предъявляет свои требования к организации офиса[23] :

♦ информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть ориентировано на оптимальное по времени и издержкам его выполнение;

♦ должно быть исключено дублирование бизнес-операций;

♦ менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса, должны быть связаны средствами коммуникаций и, в случае расположения в одной географической точке, локализованы от менеджеров, выполняющих другие функции.

Это самые общие требования. Поэтому вопросам проектирования бизнес-процессов команды проекта должно быть уделено первостепенное внимание при проектировании офиса проекта. Все шаги должны производиться на основе (с наложением) результатов предыдущих шагов и желательно с интеграцией в единой базе данных. Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов можно осуществлять с использованием специализированных программных средств, например продукта Visio2000. При этом в качестве различных показателей бизнес-операций и бизнес-процессов можно закладывать необходимые ресурсы и требования к ним.

Проектирование помещений и площадей обычно производится в специализированном программном продукте, например в AutoCAD. Для совмещенного проектирования архитектуры, интерьера, организационной структуры и бизнес-процессов можно экспортировать чертежи из AutoCAD в Visio2000. На нем представлена схема планировки офиса, размещения компьютеров и средств связи, размещения персонала в соответствии с бизнес-процессами, реализуемыми им.

Рисунок 5 – Задачи проектного офиса[24]

Целесообразно рассматривать организационную структуру команды проекта и реализуемые бизнес-процессы в рамках управления проектом в комплексе для оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и экономических решений. Данный подход полезен ввиду того что современные решения по проектированию и организации работы офиса проекта являются комплексными.

Система безопасности не только предотвращает несанкционированный доступ в помещения, но с помощью магнитных ключей регламентирует пользование оргтехникой, компьютерами (для использования техники необходимо приложить свой ключ), контролирует использование организационной техники, позволяет определять местонахождение сотрудников внутри офиса, регламентирует доступ к информации (как бумажной, так и на электронных носителях), контролирует местонахождение мебели, оборудования и других материальных ценностей.

Современные компьютеры, средства связи и информационные технологии настолько срослись, что следует рассматривать их как единую информационно-телекоммуникационную систему. По одним и тем же каналам связи передаются и телефонные сообщения, и данные. При этом можно обращаться с компьютера к телефонным станциям и аппаратам (программировать автоматический обзвон, рассылку факсов, организацию и проведение совещаний). Существующие телефонные станции могут быть настроены так, что сотрудники получат возможность звонить и передавать данные только тем сотрудникам, которые с ними непосредственно связаны в ходе выполнения бизнес-процессов.

Естественно, одно из важных решений (с точки зрения организации работы офиса) – программное обеспечение, выбор и внедрение которого должны реализовать работу полноценного электронного офиса как единой интегральной intranet-среды, регламентирующей все взаимосвязи сотрудников, организующей работу с документами, их хранение, архивирование, уничтожение. При этом возможно реализовывать программно-аппаратные комплексы, организующие и систематизирующие как электронный, так и бумажный документооборот.

Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами.

Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме.

База данных документов должна быть элементом единой базы данных, информации и знаний команды проекта; она формируется как централизованный электронный архив документов (включающий, в том числе, и бумажные оригиналы, и электронные копии оригиналов бумажных документов).

1.3 Организация управления проектом

Управленческая деятельность – деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:

1. планирование – определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;

2. организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;

3. координация – установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда;

4. мотивация – создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей;

5. контроль – своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем.

Обеспечивающая деятельность – деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:

1. согласование, визирование;

2. исполнение работы;

3. предоставление информации;

4. подготовку предложений.

Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения.

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, а также осуществление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятельности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом. К ним относятся:

• управление содержанием;

• управление продолжительностью;

• управление стоимостью;

• управление качеством;

• управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;

• управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);

• управление коммуникациями (информационными ресурсами);

• управление рисками.

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами (работы, ресурсы, результаты, риски).

Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой.

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления.

В табл. 3 показано, какие базовые элементы затрагиваются при функционировании каждой подсистемы управления проектом и какие управляющие модели при этом используются.

Таблица 3 – Связи подсистем управления проектом, базовых элементов и управляющих моделей

Управление содержанием проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними. /10/

В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации.

В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются упреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур (деревьев) этих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и вырабатываются оптимальные значения их одновременного достижения.

Управление продолжительностью проектапредставляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Ганта).

Сетевой модельюкомплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моделей.

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выполнения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Управление стоимостью проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение.

В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

• в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта;

• достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта).

Последний результат характерен для коммерческих проектов.

Ввиду того что проект состоит не только из расходной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно понимать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходимых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными рисками, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков.

Под бюджетом проектаобычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту.

В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов. Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости.

Оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки стоимость оценивается с большой погрешностью. К концу этой фазы погрешность в оценке стоимости снижается и составляет не более 5%. В ходе выполнения проекта плановая стоимость превращается в фактическую, отражающую реальное состояние дел.

В качестве объектов – источников стоимости проекта выступают ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (переносят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительности работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов.

В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за соблюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые средства.

Управление качеством проекта – представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям.[25]

Потребности обычно сводятся:

• к требованиям к эксплуатационным характеристикам;

• функциональным требованиям;

• требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности);

• требованиям безопасности;

• экологическим требованиям;

• экономическим требованиям;

• эстетическим требованиям;

• культурно-историческим требованиям.

Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1. качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя;

2. качество разработки (проектных решений) и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям – с другой стороны;

3. качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией. Обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям;

4. качество ресурсного обеспечения.Достигается благодаря использованию на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов, таких, как материалы, комплектующие, машины и оборудование, персонал и технологии. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.

Управление персоналом проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование[26] .

Человеческие ресурсы – это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели – организационной структуры управления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах.

В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пруб. Особое место в управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Команда – это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое.

Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими.

Управление материально-техническим обеспечением проекта -представляет собой деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества. В рамках этой подсистемы происходит управление материальными ресурсами, такими, как средства производства и материалы. [27]

В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление запасами и производственно-техническую комплектацию. Управление закупкаминаправлено на поиск поставщиков необходимых ресурсов, установление с поставщиками деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставкамиследует понимать деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование.

В фазе разработки проекта определяются потребности во всех материально-технических ресурсах, их качественные характеристики и требования к срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структура ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ресурсам определяются в спецификациях, технических требованиях и объемно-календарных планах поставок. Обеспечение своевременности поставок является задачей, решаемой совместно с подсистемами управления продолжительностью и управления ресурсами.

В фазе реализации решаются задачи по поиску поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство. Под управлением запасамипонимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного осуществления работ.

Важным аспектом управления ресурсами является производственно-техническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям.

Управление коммуникациями проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ. [28]

В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих.

В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.

Выводы по главе 1.

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной и инновационной деятельности.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке – обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр.

Офис проекта – это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами.

Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме.

Глава 2. Организация управления проектом на примере ПС 35 кВ ЦРП «Город»

2.1 Условия получения тендера на работы

Из действующего оборудования на подстанции, а также двух трансформаторов введённых в эксплуатацию в 1963 году, и 1973-ем, необходимость в замене нуждается основная часть оборудования. Замена которого потребует около 200 миллионов рублей. Подстанция перегружена сверх нормы на 30%, поэтому центральная часть города испытывает большой дефицит электроэнергии, который с каждым годом возрастает. В ходе реконструкции мощность ЦРП "Город" будет увеличена почти в три раза.

ООО «Липецкая городская энергетическая компания» (ООО «ЛГЭК»), далее именуемое «Заказчик», получило заем Европейского Банка Реконструкции и Развития (Банк), для финансирования проекта «Развития муниципальной инфраструктуры города Липецка».

Настоящим Заказчик приглашает к подаче тендерных заявок на участие в торгах на выполнение работ, подлежащих финансированию за счет средств займа ЕБРР и предусматривающих реконструкцию Центральной распределительной подстанции «Город» (ЦРП «Город») в г. Липецке в объеме, включающем выполнение проектных работ с подготовкой Рабочей документации; поставку, монтаж и пуско-наладку оборудования, а также выполнение ремонтно-строительных работ.

Все работы по проекту предполагается завершить в течение 18 месяцев с Даты начала работ.

Торги по контрактам, финансируемым за счет средств займа Банка, будут проводиться в соответствии с правилами и принципами закупок Банка, и к участию в торгах допускаются компании из любой страны. Средства ЕБРР не могут использоваться для платежей физическим или юридическим лицам, а также для оплаты импорта товаров, если они запрещены согласно решению Совета Безопасности Организации Объединенных Наций, принятому в соответствии с Главой VII Устава Организации Объединенных Наций.

Чтобы пройти квалификационный отбор на присуждение контракта, участник торгов должен соответствовать нижеуказанным минимальным критериям:

Участник торгов в предыдущие три года имел средний годовой оборот, составляющий в эквиваленте не менее 11 млн. Евро.

Успешный опыт реконструкции или строительства не менее 3-х (трех) распределительных подстанций мощностью не менее 10 000 кВА и напряжением не менее 10 кВ за последние пять лет.

Предлагаемый Участником торгов кандидат на должность менеджера проекта должен иметь не менее 10 лет общего стажа работы, не менее 5 лет стажа по выполнению аналогичных работ и не менее 3 лет стажа работы в аналогичной должности (в роли Представителя Подрядчика по подобным контрактам).

Предлагаемый Участником торгов кандидат на должность главного проектировщика должен иметь не менее 10 лет общего стажа работы и не менее 5 лет стажа по выполнению аналогичных работ.

Участник торгов должен иметь в наличии ликвидные средства или иметь доступ к ним, незаложенное недвижимое имущество, кредитные линии или другие финансовые ресурсы, достаточные для того, чтобы нести затраты, связанные с выполнением работ по Контракту на протяжении 3 (трех) месяцев, оцениваемые в эквиваленте, как минимум 750 тыс. Евро.

Для российских компаний: все налоги, подлежащие уплате в соответствии с законодательством Российской Федерации в течение последних 2 лет, должны быть уплачены.

Участник торгов должен иметь или получить до присуждения контракта необходимые лицензии на осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений и на осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений на территории Российской Федерации.

Участник торгов должен быть сертифицирован по стандарту качества ISO 9001 (или эквивалентному) или представить собственный план обеспечения качества с тем, чтобы продемонстрировать процедуры, обеспечивающие качество, которые будут применяться при выполнении работ по контракту.

2.2 Описание проекта

Являясь победителем открытого одноэтапного конкурса на право заключения договора на реконструкцию ПС 35 кВ ЦРП «Город», ЗАО «ИСК «Союз Сети» заключило договор с ООО «Липецкая городская энергетическая компания» (ООО «ЛГЭК») на реконструкцию данного объекта. В 2009 начаты строительно-монтажные работы на Центральной распределительной подстанции (ЦРП) "Город".

Реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» заключается в полном техническом переоснащении оборудования бывшего в употреблении и выхода объекта на новые проектные мощности.

В рамках реализации данного проекта необходимо учесть специфику выполнения проекта в довольно сжатые сроки с учетом возникающих сложностей, связанных с поэтапным выводом реконструируемого оборудования, во избежание полного отключения крупнейших промышленных и культурных административных центров.

Срок начала выполнения проекта с даты подписания контракта (сентябрь 2009г.).

Срок окончания проекта 30.09.2010 г.

*без учета НДС

Реконструируемая подстанция 35/6 кВ включает в себя:

- распределительное устройство – РУ-6 кВ.

- открытое распределительное устройство – ОРУ-35 кВ.

- два силовых двухобмоточных трансформатора мощностью 5,6 МВА (Т1, Т2) и напряжением 35/6 кВ открытой установки.

В состав данного проекта входят работы выполняемые с привлечением специализированных строительно-монтажных предприятий, оснащенных специализированной техникой и высококвалифицированным персоналом имеющим опыт реализации подобных проектов.

Так как данный проект финансируется Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) путем получения займа в пользу ООО «ЛГЭК», проект должен полностью соответствовать тем требованиям которые были отражены в контракте. Также в связи с данными требованиями был утвержден «Инженер заказчик», задачей которого является контроль над выполнением всего цикла проекта.

Целью данного проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством.

Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика.

Основные задачи проекта:

- Проектирование;

- Поставка основного электротехнического оборудования;

- Строительные работы;

- Монтажные работы;

- Пусконаладочные работы.

Проектирование включает в себя выполнение проектно-изыскательских работ, разработку проектной документации, разработку рабочей документации, шеф-надзорные работы (приложение 1). Данные работы будут выполняться специалистами генподрядной организации.

Поставка оборудования осуществляется генподрядной организацией, путем закупки данного оборудования у заводов изготовителей на условиях контракта. Поставка оборудования обусловлена в спецификациях, представленных в составе тендерного предложения, а также являющимися неотъемлемым приложением к договору.

Строительные, монтажные, пуско-наладочные работы будут производится путем конкурентного отбора подрядных организаций.

Рисунок - 6 План распределения работ и услуг

Таблица 4 - Стоимостная ведомость работ.

2.3 Участники проекта

Корпорация «СОЮЗ» – это международный холдинг, объединяющий проектные, коммерческие, производственные и сервисные организации на территории России, Украины и Казахстана.

Основной вид деятельности Корпорации – проектирование и строительство "под ключ" объектов энергетики – тепловых электростанций, подстанций, высоковольтных линий, распределительных устройств и индустриальных объектов.

Общая численность персонала Корпорации – 1180 высококвалифицированных специалистов.

Корпорация «СОЮЗ» имеет долгосрочное партнерство с компаниями AREVA T&D, SWECO, SIEMENS, ALSTOM, TRENCH, ABВ, а также c ОАО «Силовые машины», ОАО «Технопромэкспорт», ОАО «Стройтрансгаз», ОАО «Кварц-Новые Технологии», ОАО «Энергомашкорпорация».

Ключевые компетенции Корпорации включают все виды проектно-инженерных работ, управление проектами строительства энергетических объектов (EPCM), строительство объектов энергетики «под ключ» (EPC), производство электротехнического оборудования (по лицензии AREVA T&D), комплектную поставку электротехнического и теплоэнергетического оборудования ведущих российских и зарубежных производителей.

За годы своего существования Корпорация "СОЮЗ" реализовала свыше 350 проектов различного уровня сложности.

Корпорация "СОЮЗ" основана в 1991 году как компания, обеспечивающая потребности предприятий ТЭК СССР в электротехническом оборудовании.

Рисунок – 7 Организационная структура

Вехи истории:

1991 г. Создание Корпорации «СОЮЗ».

1992-1999 гг. Открытие офисов в России, Украине и Казахстане. Реализация отдельных энергетических проектов.

2000 г. Начало сотрудничества с РАО ЕЭС. Комплектные поставки оборудования на объекты энергетики.

2001-2002 гг. Развитие и укрепление партнерских отношений с производителями электротехнического оборудования. Начало стратегического сотрудничества с компанией ALSTOM/AREVA T&D.

2003-2004 гг. Расширение деятельности. Реконструкция объектов энергетики в России, Украине и Казахстане. Выполнение контрактов под «ключ».

2005 – 2006 гг. Создание подразделений, выполняющих проектирование объектов энергетики. Открытие Проектного Центра в г. Санкт-Петербург. Строительство ПС 500/200/10 кВ Павлодарского алюминиевого завода "под ключ" (г.Павлодар, Казахстан)

Корпорация «Союз» предоставляет своим заказчикам комплекс услуг, связанных со строительством объектов тепловой энергетики, объектов передачи и распределения электроэнергии, атомной и гидроэнергетики и энергоснабжения промышленных предприятий.

Корпорация «Союз» осуществляет деятельность в следующих отраслях:

Тепловая энергетика

-электростанции, работающие на всех видах органического топлива (строительство «под ключ»);

-котельные, работающие на всех видах органического топлива (строительство «под ключ»).

Рисунок 8 – Реализация по отраслям в 2009 году

Передача и распределение электроэнергии

-подстанции (строительство «под ключ»);

-высоковольтные линии (строительство «под ключ»).

Атомная и гидроэнергетика

-гидро и атомные электростанции (комплектные поставки электротехнического оборудования, вспомогательного оборудования и отдельных компонентов).

Промышленность

-cистемы электроснабжения и теплоснабжения промышленных предприятий;

-технологическое оборудование (комплектные поставки).

Заказчиком является Липецкая городская энергетическая компания. Липецкая городская энергетическая компания осуществляет деятельность на основании лицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениями Учредителей.

Основными видами деятельности являются:

• производство пара и горячей воды,

• передача пара и горячей воды,

• распределение пара и горячей воды,

• деятельность по обеспечению работоспособности котельных и тепловых сетей,

• передача электроэнергии,

• распределение электроэнергии,

• деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей,

• деятельность по распределению воды.

Повышение надежности энергосбережения города и выведение на новый качественный уровень услуг коммунальной сферы при недопущении скачкообразного роста тарифов.

Цели:

• модернизация основного оборудования и сооружений;

• развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города;

• привлечение инвестиций под проекты модернизации и развития коммунальной инфраструтуры;

• ориентированность на клиента;

• обеспечение безубыточности функционирования компании, не отягощающего городской бюджет.

Стратегия

Администрация города и ОАО "НЛМК", создав ЛГЭК, сформулировали менеджменту компании четкий "социальный заказ", основные положения которого следующие:

Приоритетными направлениями деятельности ЛГЭК в рамках "социального заказа" являются:

• Ориентация компании на потребителя:

-комплексное обслуживание клиентов (электроснабжение, теплоснабжение, водоснабжение и водоотведение);

-повышение оперативности реагирования на жалобы потребителей;

-формирование системы контроля качества предоставляемых услуг;

-формирование системы клиентских сервисов (расширение возможностей оплаты услуг, создание операционного зала и т.д.);

-обеспечение полного спектра сопутствующих энергетических услуг, комплексный подход и оперативность решения проблем клиента;

• Проведение широкомасштабной модернизации коммунальной инфраструктуры города:

-определение приоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя из требования достижения целевых показателей надежности и качества;

-оптимизация схем энерго- и водоснабжения, водоотведения города, оптимизация схем работы и загрузки источников воды и тепловой энергии;

-внедрение современных технических решений;

-использование возможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

• Опережающее развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города:

-активное участие в формировании Комплексной программы развития коммунальной инфраструктуры города;

-сотрудничество с энергоснабжающими компаниями по реализации проектов, обеспечивающих покрытие роста потребления энергоресурсов.

• Эффективное управление ресурсами и рисками:

-оптимизация затрат компании, сокращение непроизводительных затрат (потери энергоносителей и т.д.), структурная оптимизация деятельности;

-использование эффекта синергии от объединения всех видов коммунальных услуг;

-использование единой системы поставок товарно-материальных ценностей и регулирования финансовых потоков;

-внедрение современных методов управления производством;

-использование эффективных схем управления финансовыми потоками;

-повышение рентабельности за счет улучшения показателей экономичности и способствования внедрения новых принципов тарифообразования;

-развитие компетенций сотрудников и формирование стратегического кадрового резерва, способного обеспечить достижение целей компании в долгосрочной перспективе;

-повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Рисунок 9 - Участники проекта

Субподрядчик 1. Информация о предприятии .

Монтажно-наладочное республиканское унитарное предприятие «Белэлектромонтажналадка» было образовано в 1964 году как Минский территориальный участок МНУ ЭЦМ, с 1991 года входит в состав концерна «Белэнерго».

Являясь многопрофильным монтажно-наладочным предприятием с собственной конструкторской и производственной базой, «Белэлектромонтажналадка» предлагает своим заказчикам комплекс работ на электростанциях и подстанциях различных типов, включая:

• Проектирование

• Инжиниринг

• Поставку оборудования

• Монтаж

• Наладку

• Испытания

• Сервисное обслуживание

• Ремонт

• Энергоаудит

• Обучение персонала заказчика

Объекты деятельности:

• Тепловые электрические станции и котельные

• Атомные электрические станции

• Распределительные подстанции всех мощностей и классов напряжений

• Системы диспетчерско-технологического управления, включая автоматизированные системы диспетчерского управления всех уровней

• Энергоустановки потребителей

• Тепловые сети

• Насосные станции

• Промышленные предприятия различных отраслей

РУП «Белэлектромонтажналадка» выполняет полный объем работ на электростанциях и подстанциях, включая проект, поставку оборудования, монтаж, наладку, испытания, сервисное обслуживание в объеме электрической части, АСУ ТП и КИПиА.

Специалисты предприятия выполняют полный комплекс работ на реконструируемых и вновь вводимых энергетических и производственных объектах, производят функциональную проверку и обеспечивают условия для работы всех видов оборудования:

• Современных систем возбуждения и устройств синхронизации электрических машин

• Устройств релейных и технологических защит аварийной и противоаварийной автоматики

• Устройств КИПиА, ВЧ-связи и телемеханики

• Электроприводов запорной и регулирующей арматуры

• Измерительных приборов всех систем

• Информационно-измерительных систем и автоматических систем регулирования

• Логических и регулирующих контроллеров

• Всех видов устройств на микропроцессорной базе.

Предприятие принимало участие во вводе в эксплуатацию всех новых энергетических объектов на территории нашей республики с 1973 года, а именно Минской ТЭЦ-4, Лукомльской ГРЭС, Гродненской ТЭЦ, Бобруйской ТЭЦ, Гомельской ТЭЦ-2, Могилевской ТЭЦ-2, ПС Белорусская 750кВ, Минской ТЭЦ-5, Солигорской мини-ТЭЦ. Специалисты предприятия занимались наладкой и вводом в эксплуатацию оборудования на Курской, Смоленской, НовоВоронежской, Калининской АЭС, а также на зарубежных ТЭС и АЭС.

Выполняются проекты АСУ ТП, систем электроснабжения, КИПиА, телемеханики и учета тепловой и электрической энергии и энергоносителей на любой аппаратуре по желанию Заказчика с учетом особенностей объекта.

Предлагается комплекс работ по разработке и внедрению систем АСУ ТП, объединению в единый оперативно-информационный комплекс различных типов телемеханики, построению многоуровневых иерархических систем контроля и учета энергоносителей (электричества, газа, тепла), системному интегрированию, созданию баз данных и автоматизации рабочих мест.

Разработка, изготовление и поставка нестандартных устройств, испытательных установок и средств измерений для проведения наладочных и ремонтных работ.

Производство работ по монтажу и ремонту силовых трансформаторов всех классов напряжения до 750 кВ включительно, а также по такелажу трансформаторов и другого тяжеловесного оборудования.

Производство, модернизация ячеек, заключающуюся в замене масляных выключателей на вакуумные выключатели различных типов.

В состав предприятия входят:

• Управление монтажных работ

• Управление наладочных работ

• Управление перспективного развития с СКБ

• Управление производства продукции

• Испытательный центр, включающий испытательную, калибровочную и поверочную лаборатории.

РУП «Белэлектромонтажналадка» имеет лицензии Министерства строительства и архитектуры, Проматомнадзора, Министерства связи, концерна «Белэнерго», уполномоченных органов Российской Федерации и Литвы, которые охватывают все виды уставной деятельности предприятия

На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ИСО 9001-2001 и система управления охраной труда, соответствующая требованиям OHSAS 18001:2007. Обе системы имеют сертификаты соответствия IQNet - The international certification network (Международная сеть по сертификации).

Субподрядчик 2. Информация о предприятии .

ООО КАПИТАЛСТРОЙ выполняет работы по строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов различной сложности.

На все выше перечисленные работы организация имеет лицензии и сертификаты.

В настоящее время ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» - это стабильно работающая, уверенно развивающаяся строительная компания, располагающая высококвалифицированным персоналом, имеющим большой опыт работы, собственными производственными базами, автомобильным транспортом, дорожно-строительной техникой и механизацией, технологическим оборудованием.

Как подрядчик ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» проявило себя надежным партнером и неоднократно получало благодарности. Накопленный опыт и большой имеющийся потенциал позволяют ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» производить работы высокой степени сложности.

2.4 Орган изация проектного офиса

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

В состав проектного офиса входит:

1. Руководитель проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2. Куратор проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3. Менеджер по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно- монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4. Менеджер по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно- транспортной службой (ТТС)).

Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная. Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты.

Написать план, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.

Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.

Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным.

С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса.

Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ IT службе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответ ственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.

Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.

Руководителю проектного офиса приходится брать на себя ответственность за результаты конкретных проектов, так как нередко для упрощения управления команды проектов целиком включают в состав проектного офиса. Именно это привлекает сотрудников. Люди стремятся попасть в проектный офис, потому что в нем постоянно что то происходит: можно вырваться из рутины и увидеть результаты своего труда, можно продемонстрировать свои возможности, добиться успеха и карьерного роста. Появляется необходимость организовывать труд людей, оборудовать рабочие места, разрабатывать схемы карьерного продвижения, забирать сотрудников из подразделений и возвращать их обратно, а иногда и просто увольнять по завершении проекта - то есть заниматься административными вопросами.

Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Перечень задач проектного офиса:

· разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;

· управление программами и портфелями проектов;

· управление отдельными проектами;

· реализация отдельных проектов;

· технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;

· административное управление персоналом, задействованным в проектах;

· ведение архива проектов.

На первом месте стоит корпоративная методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами.

Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками. Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Не многие могут похвастаться работающей информационной системой, которой охвачено большинство участников проектов.

Выводы по главе 2

Корпорация «СОЮЗ» – это международный холдинг, объединяющий проектные, коммерческие, производственные и сервисные организации на территории России, Украины и Казахстана.

Основной вид деятельности Корпорации – проектирование и строительство "под ключ" объектов энергетики – тепловых электростанций, подстанций, высоковольтных линий, распределительных устройств и индустриальных объектов.

Общая численность персонала Корпорации – 1180 высококвалифицированных специалистов.

Корпорация «СОЮЗ» имеет долгосрочное партнерство с компаниями AREVA T&D, SWECO, SIEMENS, ALSTOM, TRENCH, ABВ, а также c ОАО «Силовые машины», ОАО «Технопромэкспорт», ОАО «Стройтрансгаз», ОАО «Кварц-Новые Технологии», ОАО «Энергомашкорпорация».

Ключевые компетенции Корпорации включают все виды проектно-инженерных работ, управление проектами строительства энергетических объектов (EPCM), строительство объектов энергетики «под ключ» (EPC), производство электротехнического оборудования (по лицензии AREVA T&D), комплектную поставку электротехнического и теплоэнергетического оборудования ведущих российских и зарубежных производителей.

В рамках реализации данного проекта необходимо учесть специфику выполнения проекта в довольно сжатые сроки с учетом возникающих сложностей, связанных с поэтапным выводом реконструируемого оборудования, во избежание полного отключения крупнейших промышленных и культурных административных центров.

Проектирование включает в себя выполнение проектно-изыскательских работ, разработку проектной документации, разработку рабочей документации, шеф-надзорные работы. Данные работы будут выполняться специалистами генподрядной организации.

Поставка оборудования осуществляется генподрядной организацией, путем закупки данного оборудования у заводов изготовителей на условиях контракта. Поставка оборудования обусловлена в спецификациях, представленных в составе конкурсного предложения.

Заключение

1. Рассмотрены теоретические и методологические особенности организации управления проектом. Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом. Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях

2. Исследованы понятие, классификация, жизненный цикл и фазы проекта. С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта. Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы. «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления»

3. Проведен анализ основных элементов проектного управления. Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения. Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления.

4. Рассмотрена организациия управления проектом на примере ПС 35 кВ ЦРП «Город» Целью проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством. Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика. Основные работами по проекту являются:

- Проектирование;

- Поставка основного электротехнического оборудования;

- Строительные работы;

- Монтажные работы;

- Пусконаладочные работы.

5. Рассмотрены особенности функционирования проектного офиса. Для целей проекта сформирован проектный офис, состоящий из:

1) Руководителя проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2)Куратора проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3) Менеджера по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно- монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4) Менеджера по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно- транспортной службой (ТТС)).

Список используемых источников

1. Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2009 г.

2. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2006 г. – с. 38.

4. Бенко К. Управление портфелями проектов: Москва [и др.]: Вильямс, 2009.

5. Верзух Э. Управление проектами. – Москва [и др.]: Диалектика, 2009.

6. Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. М.: ИНИОН РАН, 2005 .

7. Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: Нева, 2004.

8. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2004.

9. Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.

10. Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2003.

11. Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009.

12. Джейкобс Роберт В. Стратегические перемены в реальном времени. – М.: Баланс-Клуб, 2004.

13. Дипроуз Д. Управление проектами: как быстро и эффективно перейти от операционного менеджмента к проектному. – М: Эксмо, 2008 г.

14. Дорф Ричард К., Бишоп Роберт X. Современные системы управления. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2004.

15. Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

16. Зимина И. В. Управление проектами: Сыктывкар: Изд-во Сыктывк. ун-та, 2009.

17. Кендалл И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. – М.: ПМ Софт, 2004.

18. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2003.

19. Куприянов Н.С, Михненков О.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. – М.: Инфра-М, 2004.

20. Лапин А.Н. Стратегическое управлении современной организацией. – М.: 2004.

21. Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2006. – с. 26.

22. Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2004.

23. Пинто Дж. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004.

24. Томсон А. Л. Методы управления проектами в промышленных организациях. – дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербург, 2008 г.

Приложения

График выполнения работ часть 1.

График выполнения работ часть 2.

График выполнения работ часть 3.

График выполнения работ часть 4.

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

«___»_____________ 200__г.

_______________ ____________________

(подпись) (Ф.И.О.)

[1] Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2009 г.

[2] Бенко К. Управление портфелями проектов: Москва [и др.]: Вильямс, 2009.

[3] Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

[4] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009

[5] Бенко К. Управление портфелями проектов: Москва [и др.]: Вильямс, 2009.

[6] Буренина Г. А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. – СПб.: СПбГУЭФ, 2003.

[7] Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

[8] Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.

[9] Бенко К. Управление портфелями проектов: Москва [и др.]: Вильямс, 2009.

[10] Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

[11] Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Под редакцией Мазура И.И., Шапиро В.Д. – М.: Лвваллон, 2004

[12] Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

[13] Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.

[14] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009

[15] Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.

[16] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009

[17] Бенко К. Управление портфелями проектов: Москва [и др.]: Вильямс, 2009.

[18] Кендалл И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. – М.: ПМ Софт, 2004

[19] Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2006

[20] Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2006

[21] Кендалл И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. – М.: ПМ Софт, 2004

[22] Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2006

[23] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009

[24] Кендалл И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. – М.: ПМ Софт, 2004

[25] Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.

[26] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009

[27] Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Под редакцией Мазура И.И., Шапиро В.Д. – М.: Лвваллон, 2004

[28] Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009