| 1. Общая характеристика предприятия
ООО (Общество с ограниченной ответственностью) «ИТЦ», действующий на основании Устава, работает на рынке г. Комсомольска-на-Амуре с 1994 года.
В структуру ООО «ИТЦ» входят: магазин компьютерной техники по адресу ул. Пионерская, 68; магазин «Бюрократ» пр. Ленина, 34; магазин торгового оборудования «Коммерсант» по ул. Пионерская, 67; «Бизнес-Центр» по ул. Дзержинского, 3; «Сервисный Центр» по ул. Пионерская, 66.
Данное предприятие специализируется на продаже компьютерной техники (мониторы, системные блоки, аксессуары), предоставляет услуги населению по ремонту и гарантийному обслуживанию этой техники, так же занимается пейджинговой связью, арендой конференц-залов и офисов.
Магазин «Коммерсант» один из самых больших подразделений ООО «ИТЦ» и занимается продажей торгового оборудования (прилавки, витрины, холодильное и технологическое оборудование, эконом-панели и т.д.), кассовых аппаратов и весов и расходных материалов к ним, а так же предоставляет услуги по техническому и гарантийному обслуживанию этой техники.
Данные товары в доставляются из г. Москвы, г. Новосибирска, г. Владивостока, г. Хабаровска и др.
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который определяет общую политику организации в целом (какой товар приобретать, какого объёма, утверждает розничную цену, общее руководство персоналом и т.д.).
Основная работа является работа продавцов консультантов, которые должны грамотно, в вежливой форме проконсультировать покупателя, прорекламировать представленные товары, отметить их достоинства, технологические новшества. Именно от их таланта и грамотного подхода к работе зависит покупаемость продаваемого товара и в целом благосостояние предприятия.
Для обеспечения более высокого качества оказываемых услуг организация старается пополнять профессиональный состав. Продавцы, кассиры, грузчики, мастера по ремонту техники (все кто имеет непосредственный контакт с покупателями и продаваемым товаром) постоянно проходят обучение для повышения своей квалификации.
Численность: генеральный директор – 1 ч., коммерческий директор – 1 ч., главный бухгалтер – 1 ч., старшие менеджеры – 4 ч., старшие мастера – 4 ч., бухгалтера – 5 ч., кассиры – 4 ч., юрист -1 ч., продавцы – 18 ч., мастера -12 ч., водители – 6 ч., рабочие – 10 ч., уборщицы-3 ч., дизайнер – 1 ч. Итого 71 ч.
Структура предприятия
2. Методы мотивации персонала
Всем работникам предприятия ежемесячно в первых числах месяца выплачивается заработная плата. По желанию работника в 20-ых числах выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы). В зависимости от занимаемой должности работник имеет определенную ставку. Для повышения отдачи и стимулирования производительности труда введен коэффициент, величина которого зависит от итогов ежемесячной прибыли. Он колеблется от 1 до 2, в среднем от 1,3 до 1,6. Коэффициент умножается на ставку, в итоге повышая зарплату персонала. Наибольший коэффициент 2 в декабре после новогодней продажи товаров, которая приносит наибольшую прибыль предприятию. Лучшим продавцам, продавшим большее кол-во товаров, назначается премия. Каждому к дню его рождения фирма выплачивает 1000 руб. Для всех сотрудников действует скидка на покупку товаров фирмы и покупка в кредит без первоначального взноса. На Новый год организуется поздравление детей работников предприятия.
3. Характеристика структурного подразделения
Рассматривать будем подразделение продавцов консультантов.
– основная цель деятельности – продать выбранный покупателем товар, проконсультировать покупателя, продемонстрировать исправность товара, качество и т.д. Предложить более дорогой товар, доказать его преимущества и убедить покупателя купить более дорогой товар. От качества работы, таланта продавца зависит финансовый успех всей фирмы.
Место в иерархии – занимает среднее положение, ниже рангом стоят рабочие, уборщицы.
Продавцами – консультантами управляет старший продавец.
В каждом отделе, где работают от 4 до 6 продавцов, есть старший продавец. Он следит за дисциплиной, за ходом торговли, решает все возникшие проблемные вопросы с покупателем, управляет бригадой грузчиков и доставкой.
Численно-профессиональный состав подразделения – количество продавцов на данный момент составляет 18 человек, цифра колеблется от 17 до 20, так как постоянно идет отбор наиболее подходящих кадров. На данную должность приглашаются люди, закончившие технический вуз или институт. Дальнейшее повышение и обучение профессии проводится силами фирмы.
А. Анализ социальной структуры персонала
Анализ по возрасту:
Анализ по уровню образования:
Анализ по количеству лет стажа работы:
Делаем вывод, что персонал в основном молодой, так как работают более 50% людей до 25 лет, больше человек имеют высшее образование, а по диаграмме о стаже работы видно текучесть кадров.
Б. Выявление отношения к труду
Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста
| Устраивает ли вас ваша работа
|
До 20
|
20–25
|
25–30
|
30–35
|
35–40
|
40–45
|
45–50
|
| Работой вполне доволен
|
4
|
3
|
-
|
2
|
-
|
-
|
-
|
| Скорее доволен, чем не доволен
|
-
|
2
|
-
|
3
|
-
|
-
|
-
|
| Работа для меня безразлична
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Скорее не доволен
|
-
|
-
|
1
|
1
|
-
|
-
|
-
|
| Совершенно не доволен работой
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Затрудняюсь сказать
|
2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| ИТОГО
|
6
|
5
|
1
|
6
|
-
|
-
|
-
|
Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования
| Устраивает ли вас ваша работа
|
б/о
|
с/т
|
в/о
|
| Работой вполне доволен
|
-
|
3
|
6
|
| Скорее доволен, чем не доволен
|
-
|
1
|
4
|
| Работа для меня безразлична
|
-
|
-
|
-
|
| Скорее не доволен
|
-
|
-
|
2
|
| Совершенно не доволен работой
|
-
|
-
|
-
|
| Затрудняюсь сказать
|
-
|
-
|
2
|
| ИТОГО
|
-
|
4
|
14
|
Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы
| Устраивает ли вас ваша работа
|
До 5
|
5–10
|
10–15
|
15–20
|
| Работой вполне доволен
|
6
|
2
|
1
|
-
|
| Скорее доволен, чем не доволен
|
2
|
3
|
-
|
-
|
| Работа для меня безразлична
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Скорее не доволен
|
-
|
2
|
-
|
-
|
| Совершенно не доволен работой
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Затрудняюсь сказать
|
2
|
-
|
-
|
-
|
| ИТОГО
|
10
|
7
|
1
|
|
Результаты ответов на вопрос: «Что побуждает Вас работать сегодня?»
Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста
| Причины побуждающие работать
|
До 20
|
20–25
|
25–30
|
30–35
|
35–40
|
40–45
|
45–50
|
| Занимаюсь любимым занятием
|
4
|
3
|
-
|
3
|
-
|
-
|
-
|
| Дорабатываю до пенсии
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| На других предприятиях аналогичная ситуация
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
| Работая, мы можем изменить ситуацию
|
1
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
| Пользуюсь социальными льготами
|
-
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
| Работаю, пока не сократили
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Работаю, но ищу лучший вариант
|
-
|
-
|
1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| ИТОГО
|
6
|
5
|
1
|
6
|
-
|
-
|
-
|
Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от образования
| Причины побуждающие работать
|
б/о
|
с/т
|
в/о
|
| Занимаюсь любимым занятием
|
-
|
2
|
6
|
| Дорабатываю до пенсии
|
-
|
|
|
| На других предприятиях аналогичная ситуация
|
-
|
1
|
2
|
| Работая, мы можем изменить ситуацию
|
-
|
1
|
2
|
| Пользуюсь социальными льготами
|
-
|
|
2
|
| Работаю, пока не сократили
|
-
|
|
|
| Работаю, но ищу лучший вариант
|
-
|
|
2
|
| ИТОГО
|
-
|
4
|
14
|
Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от стажа работы
| Причины побуждающие работать
|
До 5
|
5–10
|
10–15
|
15–20
|
| Занимаюсь любимым занятием
|
6
|
3
|
1
|
-
|
| Дорабатываю до пенсии
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| На других предприятиях аналогичная ситуация
|
3
|
1
|
-
|
-
|
| Работая, мы можем изменить ситуацию
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Пользуюсь социальными льготами
|
1
|
1
|
-
|
-
|
| Работаю, пока не сократили
|
-
|
-
|
-
|
-
|
| Работаю, но ищу лучший вариант
|
-
|
2
|
-
|
-
|
| ИТОГО
|
10
|
7
|
1
|
-
|
В. Схема форм стимулирования персонала в организации
Материальное вознаграждение
:
Заработная плата
Коэффициент
Премия
Дополнительные стимулы
:
Скидки на покупку товаров фирмы
Ассоциации для получения кредитов
Страхование жизни
Медицинское обследование
Отпуск
Выплата компенсации за отпуск
Выходные дни
Г. Определение типа, силы и направленности мотивации работников подразделения
Проведем анкетирование персонала, мною было опрошено 10 продавцов.
Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации
| %респондегта
|
1
подгруппа
|
2
подгруппа
|
Сред. балл
|
3
подгруппа
|
4
подгруппа
|
Сред. балл
|
Отв. на воп.%49
|
| 50
|
55
|
60
|
61
|
52
|
54
|
56
|
48
|
53
|
58
|
51
|
57
|
59
|
| 1
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2,14
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 2
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
1
|
2
|
2
|
2,3
|
2
|
| 3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2,14
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 5
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 6
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 7
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 8
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
| 9
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
1
|
2
|
2
|
2,3
|
2
|
| 10
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2,14
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,5
|
2
|
Результирующая таблица
| % респондента
|
Средний балл по группе
|
Тип
мотивации
|
Средний балл респондента
|
Сила
мотивации
|
Направленность мотивации
|
| 1
|
2,14
|
3
|
2,15
|
средняя
|
сохранения
|
| 2
|
2
|
3
|
2
|
средняя
|
сохранения
|
| 3
|
2,14
|
3
|
2,15
|
средняя
|
сохранения
|
| 4
|
2
|
3
|
2,1
|
средняя
|
сохранения
|
| 5
|
2
|
3
|
2,1
|
средняя
|
сохранения
|
| 6
|
2
|
3
|
2,1
|
средняя
|
сохранения
|
| 7
|
2
|
3
|
2,1
|
средняя
|
сохранения
|
| 8
|
2
|
3
|
2,1
|
средняя
|
сохранения
|
| 9
|
2
|
3
|
2
|
средняя
|
сохранения
|
| 10
|
2,14
|
3
|
2,15
|
средняя
|
сохранения
|
На основании проведенного анализа я вижу, что тип мотивации 3, сила мотивации средняя, а направленность на сохранение. Думаю что связано это с экономическим положением города, с безработицей, неуверенностью в завтрашний день, желанием найти более оплачиваемую работу.
Д. Выявление направлений работы по мотивации труда
Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости
| Требования
|
Ранг важности
требования
|
Ранг важности
удовлетворения
|
отклонение
|
| 48
|
1
|
2
|
1
|
| 49
|
3
|
13
|
10
|
| 50
|
4
|
14
|
10
|
| 51
|
5
|
12
|
7
|
| 52
|
7
|
1
|
6
|
| 53
|
2
|
4
|
2
|
| 54
|
8
|
3
|
5
|
| 55
|
9
|
11
|
2
|
| 56
|
14
|
5
|
9
|
| 57
|
6
|
6
|
0
|
| 58
|
10
|
9
|
1
|
| 59
|
12
|
8
|
3
|
| 60
|
11
|
6
|
5
|
| 61
|
13
|
10
|
3
|
С наибольшей разностью в нашем исследовании получили:
49. работа должна оставлять время и силы, что бы пользоваться всем, что даёт жизнь.
50. интересная работа, доставляющая удовольствие.
51. возможность продвижения по службе.
56. возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом.
60. возможность применить свои знания и способности
Делаем вывод, что в данном подразделении сотрудники испытывают дефицит свободного времени (работают с 9 00 по 19 00, один выходной – воскресение). Работа не доставляет морального удовлетворения, считают что не полностью раскрывают и применяют свои знания и способности.
Комплексная система мотивации труда работников службы управления персоналом
| % п/п
|
Компоненты мотивации
|
Инструменты, методы
|
Цели мотивации
|
| 1
|
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия
|
Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни. связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы
|
Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени
|
| 2
|
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм
|
Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства
|
Понимание и признание целей предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов
|
| 3
|
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников
|
Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров
|
Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность Творческая и инновационная деятельность
|
| 4
|
Информация работников доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия
|
Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников
|
Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
|
| 5
|
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке
|
Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения
|
Участие в принятии решений на рабочем месте вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности
|
|