Реферат: Концепции теории мотивации

Процессы, происходящие в экономике России, требуют формирование системы управления способной решать задачи в условиях действия многих негативных факторов:

· Крупные диспропорции в структуре национальной экономике.

· Нестабильность макроэкономических факторов.

· Социальная напряженность.

· Формирование новых схем политического управления.

· Диспропорции в экономической системе.

В данной ситуации, для эффективного решения проблем необходимо овладевать искусством управления и научится пользоваться им в реальной жизни. Это наука менеджмента. Управленческая деятельность – один из главных факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях формирования новых хозяйственных связей. Изменение условий производственной деятельности потребовали приспособления к ним системы управления, изменения подхода к составу и структуре организации. Теории и концепции, изучаемые в менеджменте, являются ни чем иным, как отражением общественного опыта управления. Практическое применение теоретических основ позволит создать структуру организации и систему управления способную рационально функционировать в любых условиях.

Глава 1. Формирование проблемы управления в организации

«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.

Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производства и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где распложены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В эго обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной техники или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой – это популярный в этом городе хоккей, а летом – русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом:

Позапрошлый год………………….12 дней (5 случаев).

Прошлый год……………………….9 дней (7 случаев).

Текущий год…………………………10 дней (8 случаев).

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы – причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.

Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игры в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случалось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося.

Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправится, ссылаясь в то же время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая все своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из его личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.

В восемь часов утра в понедельник 6 октября 1997 г. Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались.

Проблема менеджмента в данной организации заключается в неверном выборе мотивации сотрудников.

Глава 2. Концепции теории мотивации

Подавляющее большинство исследователей выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации – результата такого подхода к поведению, при котором из идеи существования причинно-следственных связей между внутренними психическими факторами и поведением. Процессуальные теории обращают внимание не на причины, а на сам процесс мотивации. Они раскрывают связь между различными фазами этого процесса. Главная проблема найти ответ на вопрос, как протекает процесс мотивации.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Теория справедливости является одной из наиболее известной теорией мотивации в западном менеджментом. Ее основные постулаты:

· Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

· Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

· Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

· Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

· Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т. п.

Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Справедливость – очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Понятия трудовой мотивации.

Практически все сознательное сознание людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направлять их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. В этом и есть суть трудовой мотивации. Основные ее составляющие следуют ниже.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы – это: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, ориентации, идеалы, мотивы. Перечисленные компоненты – это структурные элементы процесса трудовой деятельности.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.

Виды мотивов:

· Мотивы побуждения (истинные, реальные мотивы, активизирующие, индивида к действиям);

· Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

· Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий).

Мотивация – процесс активизации внешних и внутренних побудительных сил, формирующих поведение, который отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами и внутренним психическим состоянием и поведением.

В организациях с директивным управлением в большей степени используют средства внешней мотивации (угроза, наказание или поощрение, исходящее от руководства), тогда, как в компаниях с «консультативным управлением» - использует средства внутренней мотивации (желания, интересы, цели работника).

Трудовая мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективность трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам относятся:

· Полимотивированность трудового поведения;

· Иерархическая организация мотивов;

· Принципы справедливости;

· Принципы подкрепления;

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

· Мотивация работников через организацию работ;

· Система материального стимулирования;

· Моральное стимулирование;

· Мотивация через постановку целей;

· Изменение рабочего графика;

· Информирование работников.

Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие воздействие на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

· Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

· Законченность выполняемых работником задач;

· Значимость, важность, ответственность заданий;

· Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

· Обратная связь.

Принципы мотивирующей организации труда.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивации и трудовым поведением работников позволяет сформировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителя к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Принципы мотивации в практике менеджмента.

· Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

· Будьте искренне, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя – может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

· Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.

· Сделай работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы – расширение, обогащение и делегирование полномочий.

· Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом.

· Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

· Устанавливайте реалистичные цели для себя и других – достаточно сложные, интересные и реальные.

· Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

· Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

· Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

· Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

· Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

· Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение.

· Организации обычно получают то, что поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения.

· Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

· Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Мотивация и результативность организации.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работником своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочим показателем существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом работы и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведение персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации.

Глава 3 Принципы решения поставленной задачи

Анализируя данную ситуацию можно сделать следующие выводы.

Так как Галина Николаевна не собиралась увольнять Петра Груздева, что было бы наиболее легким решением данной проблемы, ей необходимо было решить, что предпринять, для того чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи не повторялись.

У Петра было три начальника до Галины Николаевны. Один из них был «жестким» начальником, держа всех и все под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. А двое других отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками с их стороны.

Так как прогулы Петра были чаще именно у «жесткого» начальника, Галина Николаевна сразу отвергла такой стиль поведения с Петром.

Стиль поведения двух других начальников в данном случае являются более приемлемыми, так как при их управлении прогулов у Петра было меньше.

Из выше приведенных фактов можно сделать вывод, что Петру Груздеву необходимо дать больше свободы в решении производственных проблем, и чаще хвалить его, если он этого заслуживает.

Список литературы

1. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.

2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.

4. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.