Реферат: Организационная культура ОАО СладКо

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно много дисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Актуальность. Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди (персонал), и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду.

Организационная культура относится к базовым понятиям науки управления и за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций.

Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандарты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания «корпоративная культура», она все же была, и, что интересно, все наши оставшиеся в советском прошлом «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и советскими пионерами. Таким образом, термин «корпоративная (организационная) культура» кажется новым только на первый взгляд. В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах к подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. В связи с развитием рыночных отношений в России, проблема формирования организационной культуры на российских предприятиях приобрела особую актуальность. Это связано с тем, что кадровый рынок, довольно далеко отойдя от кризисного 1998 года, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен к работодателю. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя.

При наличии сразу нескольких потенциальных работодателей, предлагающих соискателю вполне конкурентоспособные условия, новый работник не спешит радоваться и демонстрировать лояльность только потому, что его взяли на работу. Он ожидает, что будет оценен по достоинству, ожидает бережного к себе отношения. И немаловажным фактором при выборе работодателя, на который ориентируются работники, является наличие и особенности организационной культуры.

«То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д.» [12, стр. 22-23]

Культура фирмы - не синоним понятия "климат". Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; "правила игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо

развитую организационную культуру.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

Цель работы - оценить организационную культуру ОАО "СладКо", выявить ее недостатки и разработать комплекс рекомендаций по улучшению организационной культуры. Задачи:

1. Раскрыть сущность организационной культуры.

2. Провести анализ организационной культуры ОАО «СладКо»

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «СладКо».

Глава 1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организационная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин "культура" у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются "со стороны", т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно, не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически едино душны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура - концептуально "скользкое" понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой сложную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): "Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.); "Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей".

X. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): "Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп".

К. Голд (1982 г.): "Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли".

М. Пакановский и Н. О'Доннел-Тружиллио (1982 г.): "Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является".

В. Сате (1982 г.): "Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества".

Э. Шайн (1985 г.): "Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Г. Морган (1986 г.); "Культура" в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло".

К. Шольц (1987 г.): "Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения".

Д. Дреннан (1992 г.): "Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения".

П. Добсон, А. Уильяме, М. Уолтере (1993 г.): "Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации".

Э. Браун (1995 г.): "Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации". [9, стр. 71-72]

Д. Олдхэм (ЛИНК): "Чтобы понять, что такое культура организации,

необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации". [6, стр. 38]

*

М.Х. Мескон: "Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации". [5, стр. 277]

С. Мишон и П. Штерн: "Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта". [8, стр. 50]

П.Б. Вейлл: "Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию". [6, стр. 38-39]

Е.Н. Штейн: "Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность". [8, стр.51]

Н. Лемэтр: "Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами". [8, стр. 52]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутри- организационного окружения. [1, стр. 327]

1.2 УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название "организационная идеология". Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный", уровень включает новые ("фундаментальные") предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие

организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части "символики" культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

«Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.»[9, стр. 74]

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих "локальных" субкультур. «СУБКУЛЬТУРА - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую- либо социальную группу.» [8, стр. 47] При этом имеется в виду одна,преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функцио­нальные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

«В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.» [1, стр. 333]

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, совсем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций.

1.3 ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним

миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Организационная культура обычно ассимилирует все, что укрепляет положение организации. В нашей стране она заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), внешнее оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно- командной системы. Недостаточность же развития организационной культуры у большинства российских руководителей и предпринимателей различных уровней дорого обходится обществу.

Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.

Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

1.4 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО

ХАРРИСУ И МОРАНУ

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

• ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

•вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение);

• процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение). [1, стр. 330-331]

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

ОБЩЕНИЕ, ЯЗЫК

ОБЩЕНИЕ - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. ЯЗЫК - это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык - это система знаков и символов, наделённых определённым значением. Люди усваивают это значение в процессе воспитания и образования. Именно это помогает им понимать смысл сказанного и написанного. [8, стр. 44]

Почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. "Вся тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся".

Даже если мы не в полной мере согласимся с этим выражением пси­холингвистов Р. Бандлера и Дж. Гриндера, язык предоставляет очень широкие возможности для выводов. В конце концов, с его помощью передаётся и формируется культура.

Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции.

1. Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят "о делах". Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путём.

2. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом "То, что имеется написанным чёрным по белому, спокойно можно забрать домой" часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, становиться практически ненужным.

Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.

На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направлении?

ЛОЗУНГИ, СИСТЕМЫ

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.

В американской специфической литературе неизменно подчёркивается значение лозунгов. Однако без ответа остаётся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, лозунгов, которые полностью противоречат опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях подобного рода лозунги сразу же относятся в категорию НишЬи§ (обман, притворство, вздор, чепуха) и становятся объектом для перефразирования. Например, один из баварских банков десятилетия работал под рекламным лозунгом "Банк, который заслуживает вашего доверия", внут­ренний вариант того же лозунга гласил: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии"

Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержанию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и

послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведённой на предприятии системе подбора и расстановки кадров. Как происходит набор желающих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся беседы при приёме на работу? На сколько высока информационная готовность при проведении этих бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприятия?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по служебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

ЛЕГЕНДЫ

Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её "кредо". Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую- то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения,происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд.

■ "Главный босс тоже человек?"

Ответ на этот движущий миром вопрос даётся в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удаётся своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то, начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это только по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

■ "Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?"

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой "конюшни" родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточённостью.

■ "Меня уволят?"

Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нём можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идёт не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать

стиль жизни, заведённый в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до Рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлён, то это, без сомнения, достойная тема.

Ещё более суровыми являются истории о людях, которые по возвращению из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причём такой театр повторяется неоднократно в течение года.

■ "Как отреагирует шеф на промахи?"

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку все его действия в целом увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.

■ "Что происходит при катастрофах?"

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Но могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны всё началось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.

ИГРЫ И МАНЕВРЫ

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, г де обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего "кого-то" всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш "кто-то" прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш "кто-то" видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа "Кто прав?", "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?" или "Кто кому должен подчиниться?"

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже представлены наиболее распространённые из

них.

■ "Нам нужно больше данных".

В эту игру играть не трудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: "У нас недостаточно информации", "Надо подождать, пока не появиться более отчётливая тенденция" или "Проект плохо проработан, в нём нет ясности". Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать эту игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, при этом идёт речь о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний "сверху". А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сводится к поиску ответа на вопрос "Чего люди бояться?"

■ "Этого никогда не должно было бы произойти."

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: "Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы дело не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным". Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу "моя хата с краю". При этом не используется учебный потенциал, заключённый в ошибках в целом. В итоге может начать ещё более отчётливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчётов и ошибок.

■ "Кто это может решить?"

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: "Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью" или "Это должен

■ "Мы уже близки к цели".

С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. "Мы уже близки к цели", однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом игра может растягиваться на недели и месяцы.

■ "Да, но..."

При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идёт о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают по принципу "Да, но..." и доказывают, что предложение является практически нереальным, что это уже безрезультатно пытались сделать и т.п. Данные и подобные им убийственные фразы в своём завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: "А знаете, почему это невозможно, знаете почему? - Потому что это невозможно".

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом "Да, но...": "Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но..." В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

ОБРЯДЫ, РИТУАЛЫ, ОБЫЧАИ, ТРАДИЦИИ

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. ОБРЯДЫ - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Таблица №1

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОБРЯДОВ _________

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые

управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о

заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок.

Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты:

• 95% своего времени он проводил на встречах.

• Большая часть этих встреч была плановой.

• Встречи служили проведению длинных и сложных презентаций с бесконечным числом данных и графиков.

• Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие.

• Решения принимались крайне редко, из-за нехватки времени, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей.

На данном предприятии верили в возможность существования чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причём в максимально широкой плоскости. Ритуалы, которые должны были укреплять эту веру, во всё большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьёзным препятствием на пути достижения первоначальных целей.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в вознаграждениях никто не

заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается попытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения.

Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в направлении авторитарности.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препятствием на пути реализации целевых установок предприятия.

ОБЫЧАЙ - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписанное правило поведения.

ТРАДИЦИИ - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к на­рушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

СИМВОЛЫ

Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.

В связи с этим два примера:

• Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные "Общие указание по руководству" в трёх томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено всё, что является важным на предприятия на ближайшие 12 месяцев. Подобным действием руководитель даёт более запоминающийся сигнал, нежели выступление с тронной речью.

• В Лос-Анджелесе в течение десяти лет бойкотировалась газета "Геральд экзэминер". Поскольку в период забастовочной борьбы между рабочими- членами профсоюза и рабочими-нечленами профсоюза, дело дошло до серьёзных столкновений, в результате чего имелись даже убитые, дверь главного входа в редакцию была уже многие годы забаррикадирована. В атмосфере эмоциональной напряжённости в конечном итоге было достигнуто соглашение, и редакция получила нового главного редактора. Со словами: "А не сделать ли нам здесь посветлее?" - первое что он предложил сделать, это открыть вновь забаррикадированный главный вход как символ борьбы и поражения.

Многие руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.

Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - всё это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это - "особая группа" в организации и что все остальные - не более, чем наёмные работники.

В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда.

- Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывает такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако, очередь в буфете - это одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчинёнными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел.

Некоторые руководители настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности.

- Отдельные места для стоянки автомобилей

Объяснение необходимости отдельных стоянок обосновывается примерно также, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины".

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал - первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчёта Американского центра производительности видно, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест для стоянки автомобилей. Если группа работников компании или её руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то ещё. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть просто должностной привилегией.

- Одежда и знаки различия

Министерство труда в 1982 году перестало использовать термины "белые

воротнички" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как работа становится всё больше и больше основанной на знаниях, всё больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл.

Хотя стиль одежды становится всё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. И высшие руководители, которые за весь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии так глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия. Эта практика начала проникать и в Америку, так же поступают и корейцы.

Весь этот разговор о столовых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчёркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов.

Мне кажется, что устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведёт к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе.

- Возможности изменения кабинетов и символов

Очень трудно изменить уже существующую систему кабинетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании.

Проектировщики многих зданий и учреждений использовали возможность минимизировать различия в статусе самыми разными способами. Они

закладывали в проект использование на всех местах системы окладов,

одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных автостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столовые, залы для собраний, способствовали установлению единого стиля в одежде.

Несмотря на отсутствие жёстких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы.

Японская модель, конечно же, применима не везде. Многие американцы возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости и автономии, в которых работают японцы. Однако американские руководители должны кое-чему научиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов.

Глава 2. Оценка организационной культуры на примере УФ ОАО КО

«СладКо»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В апреле 2007 г. в результате реорганизации ОАО Кондитерская фабрика «Волжанка» в форме присоединения к ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» начал производственную деятельность Ульяновский филиал ОАО «Кондитерское объединение «СладКо».

В рамках проекта специализации производственных площадок компании «СладКо» на предприятии в Ульяновске в настоящее время сосредоточено производство шоколадной продукции, пралиновых конфет и карамели.

Сегодня Ульяновский филиал выпускает более 100 наименований качественной продукции. Неизменно высоким спросом у потребителей пользуются традиционные виды нашей сладкой продукции: конфеты в коробках «Ассорти», «Птичка», «Перезвон», шоколадные конфеты «Детям», «Ромашка для Наташки», «Хохлома», карамель «Фрукко», «Слами», молочный шоколад «Слад&Ко» с изюмом и фундуком. Из новинок популярность у сладкоежек завоевали новые вкусы пористого плиточного шоколада «Слад&Ко» «капучино» и «вишня с коньяком», карамель «Свежесть», глазированные желейные конфеты «Сладкие лепестки», шоколадные конфеты «Вечерний романс» и «Ореховый стиль».

Кондитерские изделия, выпускаемые предприятием, направлены на удовлетворение самых взыскательных требований потребителей. Компания учитывает предпочтения и взрослых любителей сладкого, и маленьких сладкоежек. Вся продукция «СладКо» вкусная, высококачественная, разнообразная, изготовлена из натуральных продуктов. Качество продукции и интересы потребителя – абсолютный приоритет для компании.

Система менеджмента качества предприятия соответствует трем общепринятым стандартам МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001, IQ Net. В 2005 г. на предприятии внедрена международная система безопасности пищевой продукции HACCP. В декабре 2007 г. проведена ресертификация системы менеджмента качества (МС ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и IQ Net) и сертификация системы менеджмента качества на основе принципов HACCP по ГОСТ Р 51705.1-2001.

Проведенная сертификация подтверждает, что система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов применительно к разработке, производству, оптовой и розничной продаже кондитерских изделий соответствует требованиям российских и международных стандартов. Это означает, что мы выпускаем стабильно качественную и безопасную для здоровья потребителей продукцию.

Высокий уровень качества подтверждают многочисленные награды. Продукция «СладКо» – неоднократный лауреат и призер Всероссийской программы «100 лучших товаров России». В 2005 году предприятие награждено особым призом «Лидер качества».

Ульяновский филиал «СладКо», продолжая и развивая традиции «Волжанки», является производителем сладких новогодних подарков, которые известны разнообразием качественной продукции, яркой красочной упаковкой и стильным дизайном.

Достижению столь высоких результатов способствовало внедрение нового оборудования, повышение производительности труда и, конечно, самоотверженный труд работников предприятия, настоящих профессионалов своего дела. Коллектив дружный, сплоченный, сотрудники предприятия умеют вместе не только активно работать, но и весело отдыхать.

Основные виды продукции.

В течение 2009 г. Общество осуществляло производство и реализацию широкого ассортимента кондитерских изделий. Виды продукции (работ, услуг), обеспечившие не менее чем 5 процентов объема реализации (выручки) Общества за 2009 год:

Отпускные цены на продукцию росли темпами, ниже темпов инфляции. Это связано, прежде всего, с увеличением конкуренции на рынке кондитерских изделий.

Рынки сбыта кондитерских изделий.

Общество реализует производимую продукцию в основном на территории России. Небольшая часть объема продаж (около 5,5%) приходится на экспорт (Монголия, Казахстан и др.).

Доли продаж по регионам по результатам 2009 года (в % от общего объема продаж в натуральном и стоимостном выражении):

Персонал

Согласно штатному расписанию в работе ОАО "СладКо" занято 1200 человек: В табл. 1 представлены эти данные, а также распределены сотрудники по половому признаку.

Таблица 1 Классификация персонала

Возрастной состав сотрудников представлен в табл. 2:

Таблица 2 Возрастной состав сотрудников

можно сделать вывод, что в организации преимущественно работают люди старше 25 лет, следовательно, в скором будущем не станет обходимым обновление кадров. Средний возраст сотрудников составляет около 32 года.

Анализ уровня образования сотрудников предприятия представим наглядно в табл. 3

Таблица 3 Уровень образования сотрудников

На данном предприятии преобладают сотрудники с средним и средне-специальным уровнем образования.

Организационная структура предприятия

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности .

ОАО «СладКо» имеет свою структуру управления (линейно-функциональную) которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.(Приложение №3)

Приемущества:

-быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

-рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

-стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

-единство и четкость распорядительства;

-более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

-профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

-Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

-Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

-Недостаточная оперативность принятия решений;

-Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

-Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

-Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

- Разногласия между линейными и функциональными службами.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Взаимодействия между подразделениями соответствует стандарту менеджмента качества согласно ISO 9001.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среды .

2.2 Анализ основных экономических показателей предприятия

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 г.

УФ ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»

Вид деятельности: Производство и реализация кондитерских изделий

Единица измерения тыс. руб.

отчет о прибылях и убытках за 2007 г.

Единица измерения тыс. руб.

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008 г.

Единица измерения тыс. руб.

отчет о прибылях и убытках за 2008 г.

Единица измерения тыс. руб.

Коэффициенты ликвидности

1. Коэффициент текущей ликвидности

Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее. Рекомендуемое значение 1-2.

По состоянию на 31.12.06 показатель меньше 1, что говорит о не успешно функционирующем предприятии. Но в следующие года ситуация меняется в лучшую сторону. И 2,91 руб. текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств (по данным на 31.12.08).

2. Коэффициент срочной ликвидности

Показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Рекомендуемое значение 1 и выше. Низкое значение указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками.

В 2 раза ниже нормы (по данным на 31.12.06). С учетом сложившейся практики российских фирм этот коэффициент не является безнадежно низким, а лишь указывает на необходимость налаживания работы с кредиторами. Но в следующие года мы наблюдаем значение показателей больше 1, т.е. ликвидность компании оценивается как хорошая.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств (на дату составления баланса). Рекомендуемое значение 0,15-0,2. Низкое значение указывает на снижение платежеспособности.

Видно из расчетов, что на 31.12.06 К_ал =0,03 - неудовлетворительная платежеспособность, а на 31.12.08 К_ал =0,14 - платежеспособность оценивается как хорошая.

4. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств

Степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение показателя 0,5-0,7.

Низкое значение коэффициента ликвидности при мобилизации средств свидетельствует о недостаточности мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств. На 31.12.06 коэффициент составил 0,18. в последующие года значение коэффициента увеличилось и составило 0,89, т.е. это значит, что на 1 рубль текущих обязательств предприятия приходится 0,89 рубля его запасов и при условии достаточно быстрой мобилизации запасов в денежные средства предприятие может погасить 89 % всех своих текущих обязательств.

5. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов

Этот показатель характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами, а также традиционно имеет большое значение в анализе финансового состояния. Значение этого коэффициента должно превышать величину 0,5.

По состоянию на 31.12.06 показатель отрицательный, что говорит о крайне неустойчивом финансовом положении предприятия. Но в следующие годы значение этого коэффициента стало превышать величину 2 - это очень хорошо для компании.

6. Коэффициент покрытия запасов

Показатель характеризует за счет каких средств приобретены запасы и затраты предприятия: его положительное значение говорит о том, что запасы и затраты обеспечены "нормальными" источниками покрытия, в то время как его отрицательное значение показывает на то, что часть запасов и затрат - в процентном соотношении, приобретена за счет краткосрочной кредиторской задолженности.

На всех анализируемых датах финансовое состояние предприятия «Сладко» рассматривается как устойчивое.

Коэффициенты деловой активности

1. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах на предприятии характеризуется как положительная тенденция, когда снижение оборачиваемости может говорить либо о снижении объема продаж, либо о снижении спроса на продукцию, либо же об росте дебиторской задолженности.

Наблюдается снижение оборачиваемости средств в расчетах в днях: за 2007 г. 9 оборотов совершает дебиторская задолженность, а за 2008 г. - 7. Это связано с увеличением дебиторской задолженности.

2. Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)

С предприятием «Сладко» клиенты рассчитываются в среднем больше чем за месяц. Снижение показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция.

3. Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах)

Его рост в динамике рассматривается как положительная тенденция и характеризуется как ускорение оборачиваемости средств в запасах.

У предприятия наблюдается уменьшение оборачиваемости средств в запасах: 12 оборотов в 2007 г. и 9 оборотов в 2008 г.

4. Оборачиваемость производственных запасов (в днях)

Все запасы оборачиваются за 30 дней (по данным на 2007 г.) и 40 дней (по данным на 2008 г.). Чем меньше продолжительность этого периода, тем лучше.

5.Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)

Данный показатель означает, что покупателю в среднем предоставлена отсрочка платежа за выполненные работы и оказанные услуги около 1,5 месяцев (что на 40 дней меньше показателя 2007 года).

6. Продолжительность операционного цикла (в днях)

При снижении операционного цикла при прочих равных условиях снижается время между закупкой сырья и получением выручки, вследствие чего растет рентабельность. Соответственно снижение данного показателя в днях благоприятно характеризует деятельность организации.

У предприятия «Сладко» наблюдается увеличение операционного цикла с 70,49 до 89,25, что не очень благоприятно может сказаться на деятельности компании.

7. Продолжительность финансового цикла (в днях)

Финансовый цикл или цикл обращения денежной наличности представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены от оборота. Сокращение показателя в динамике можно рассматривать как положительную тенденцию.

В 2007 г. составил -10,19 дней, а в 2008 г. 47,65 дней. В данном случае мы наблюдает увеличение показателя.

8. Коэффициент оборачиваемости активов

За 2007 г. активы обернулись 2,93 раза, а за 2008 г. - 2,57 раз. Когда наблюдается растущая динамика - положительно складывается на деятельности предприятия. В данном случае уменьшение незначительное.

Коэффициенты рентабельности

1. Рентабельность продаж

Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

Рентабельность продаж выросла на 0,01 по сравнению с прошлым годом. Это значит, что предприятие получило 0,05 копеек прибыли с одного рубля продаж. Чем больше показатель, тем лучше для предприятия.

2. Рентабельность авансированного капитала (активов)

Он является основным производственным показателем, отражает эффективность использования инвестированного капитала.

- 0,03 рублей прибыли приходится на рубль авансированного капитала (по данным на 2008 г.). Показатель рентабельности активов динамике показывает негативную тенденцию, что свидетельствует о невысокой эффективности использования имущества. Необходимы срочные меры по восстановлению прибыльной деятельности, в противном случае перед предприятием возникнет угроза банкротства.

3. Рентабельность собственного капитала

Рентабельность собственного капитала имеет тенденцию к незначительному увеличению (на 0,06), но коэффициент отрицательный. Это связано с тем, что у предприятия чистый убыток наблюдается. Такая отрицательная динамика рентабельности собственного капитала очень опасна для деятельности предприятия.

Анализируемое предприятие «СладКо», вид деятельности которого, производство и реализация кондитерских изделий, отработал отчетный период не рентабельным. В целом ликвидность баланса не стабильна. В 2006 году предприятие было неплатежеспособно, а структуру баланса можно считать неудовлетворительной. Но по данным на 2009 год мы увидеть, что финансовое состояние предприятия улучшилось.

2.3 Структура организационной культуры фабрики

Оценка структуры организационной культуры фабрики была выявлена в результате анкетного опроса, вопросы которого отражены в приложении 1,2 Респондентами были руководители(10человек) и подчиненные(10человек) разных уровней квалификации «СладКо»».

Анализ анкет руководителей

1. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

Все руководители выразили единогласие и все ответили, что организационная культура должна быть в любой организации.Работники данной организации понимают, что без организационной культуры ни одна организация не сможет эффективно функционировать и знают, что в каждой организации работают разные люди, что говорит о том, что в каждой организации разные принятые нормы поведения, ценности, символы убеждения и т.д.. Из этого следует, что в каждой организации разная организационная культура, что предприятия должны также отличаться названием, лозунгом, своим негласным кодексом. То, что работники «СладКо» это понимают и осознают, играет положительную роль в работе предприятия, так как они уже имеют представление, что такое организационная культура.

2. Есть ли в Вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

Руководители ответили единогласно, что особого стиля общения нет. По-видимому, это связано со отсутствием специфи деятельности предприятия, с отсутствием специальной терминологии, применяемой в кондитерской деятельности. Следовательно, в организации развит общепринятый стиль общения, что уменьшает уровень организационной культуры. Значит на данном предприятии существует взаимопонимание между сотрудниками на том же уровне что и в обычных организациях.

3. Существуют ли в Вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

В организации нет письменно закрепленных правил поведения сотрудников. Под ответом «да» видимо подразумеваются должностные инструкции.

Для 7 руководителей существуют письменно закрепленные правила поведения, но они являются положением, уставом и инструкциями.Это носит положительный характер, в том смысле, что большая часть руководителей ознакомлены с формальными нормами поведения, правилами и т.д. Но они не ознакомлены с «неписанным кодексом правил», с помощью которого работники «СладКо определяют критерии своего поведения, отношения к данной организации и тем более к ее организационной культуре.Этих работников, в том числе и тех, кто ответил отрицательно на этот вопрос(3 руководителя)следует ознакомить с такой частью организационной культуры, как правила поведения и этикет.

4. Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

Все руководители ответили отрицательно на этот вопрос, что является существенным недостатком в деятельности фабрики.Без лозунга и рекламного слогана организация не сможет успешно функционировать, так как лозунг и реклама являются «лицом» организации. С помощью рекламного слогана и лозунга об организации узнает большая часть потенциальных клиентов, что не маловажно в деятельности организации. На данной фабрике руководители совершили ошибку, не создав лозунга или рекламного слогана, тем самым они лишились части потенциальных потребителей, и чем быстрее они исправят свою ошибку, тем быстрее повысят количество потребителей.

5. Ведется ли у вас летопись основных событий, дел?

Такой летописи в банке не ведется. Это является отрицательной чертой организационной культуры. Руководители должны обратить на это внимание, так как наиболее важные события в организации должны фиксироваться в определенном документе, чтобы работники, которые только что устроились на данное предприятие, могли с ним ознакомиться и понять, чем занималась организация на протяжении своего существования.

6. Есть ли у вашей организации определенная символика?

Ответ был получен опять единогласный «да». Символика у банка есть, она присутствует на ручках, календарях, блокнотах и т.д. фабрики.Это является положительной чертой организационной культуры предприятия, так как даже в таких мелочах, как ручки, календари, блокноты, все равно проявляется его организационная культура, что также сопутствует его рекламе, что может привлечь некоторое количество потенциальных клиентов.

7. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

Такие мероприятия проводятся. И руководители и сотрудники охотно принимают в них участие. Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно.

8. Какого рода мероприятия?

Основными формами проведения совместного отдыха является празднование юбилеев фабрики и совместное отмечание праздников.

Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно

Конечно таких мероприятий мало, но все равно они присутствуют и надо увеличивать их количество, так как это познавательно и интересно, также посещение этих мероприятий развивает сотрудников данной организации.

9. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

Основная масса руководителей ответили положительно на этот вопрос. На мой взгляд, такие обеды способствуют улучшению работы. За ними сотрудники могут поделиться какими-то проблемами, высказать свою точку зрения.

а). Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно.

б).Сотрудники данной организации считают, что держать дистанцию между работниками разных уровней не стоит, так как может быть разрыв в отношении между подчиненными и руководителями, что для предприятия является губительным фактором; даже отечественные руководители поняли важность межличностных отношений, способствующих повышению эффективной деятельности организации.

в).Этот факт свидетельствует нам о том, что некоторая часть руководителей (2 руководителя) не стремяться построить какие либо отношения между собой в силу того, что не способны полностью осознать их важность для себя, либо это связано с другими негативными последствиями, такими как уход на пенсию, увольнение, личная неприязнь.

10. Имеет ли место понятие стратегии в вашей организации?

Все руководители ответили положительно на этот вопрос и они знакомы со стратегией. Стратегия развития на фабрике имеется, что можно отнести к положительным моментам организационной культуры. Руководители организации , которые представляют себе стратегию организации заинтересованы в деятельности банка и им не безразлично его дальнейшее существование, это говорит об высоком уровне их образованности и о том, что у них проявляется высокий интерес к деятельности фабрики.

11. Насколько ясно Вы представляете себе цель своей организации?

Практически все руководители представляют себе цели своей организации.

А)Результаты данного ответа говорят о том, что руководители не только знают основную цель организации, но и стремяться их достигнуть в кратчайшие сроки, что способствует мотивации и укреплению организации в целом, как с внешней , так и с внутренней стороны.

Б)Подобная точка зрения(2 руководителя) может свидетельствовать о неполной информированности некоторых руководителей данной организации и вновь прибывших руководителей, что говорит об отсутствии четко скоординированной пожизненной адаптации.

12. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

Все руководители фабрики организационную структуру представляют себе четко. Иерархия и подчиненность в банке соблюдаются четко

а) Руководители организации представляют себе структуру организации,что свидетельствует о их заинтересованности в деятельности фабрики и им не безразлично её дальнейшее существование, это говорит об высоком уровне их образованности и о том, что у них проявляется высокий интерес к деятельности «СладКо».

Анализ анкет подчиненных

1. Для Вас организационная культура - это:

Таким образом, руководители считают, что организационная культура - это знаки фирмы и комплекс традиций и обрядов на фирме. Подчиненные под организационной культурой понимают совместный отдых с руководством, социальную помощь, наличие знаков и комплекс традиций и обрядов.

В ответе на этот вопрос мнения работников организации разделились: Для 2 руководителей и 5 подчиненных организационная культура - это совместный отдых. Конечно это носит положительное значение, так как совместный отдых устраняет преграду между руководством и подчиненными и содействует их общению, что не маловажно, и тем самым сближает подчиненных и руководителей.

Для 2 руководителей и 7 подчиненных организационная культура - это социальная помощь на предприятии. Естественно каждая организация – это «семья» и если с одним из членов «семьи» что-то случается, то ему необходимо помочь.На этом держится доверие, взаимоподдержка и взаимовыручка, что является качеством не каждой организации. А то, что эти качества присутствуют в Бин-Банке, только укрепляет его организационную культуру, потому что, каждое редприятие должно заботиться о своих сотрудниках, вне зависимости об их занимаемой должности.

Для 2 руководителей и 4 подчиненных организационная культура - это наличие знаков фирмы.Конечно знаки являются «лицом» компании и всегда необходимо их улучшать, что бы потребители видели не только «картинку», но ещё и прониклись доверием, чувством стабильности и были уверены в деятельности Бин-Банка.Конечно это сделать не так то просто, но Бин-Банк достиг этой цели, что дает ещё большее преимущество перед другими банкам.

Для 4 руководителей и 4 подчиненных организационная культура это наличие комплекса традиций и обрядов.Этот комплекс тоже неотъемлемая часть организационной культуры, так как в организации должны присутствовать, например обряд посвящения (когда сотрудник прошел испытательный период и уже является полноправным членом организации).Среди традиций можно отметить День Рождение Банка .При таких условиях работники Бин-Банка будут сплоченные и объединены общими интересами, такими как праздниками или ритуалами, которые имеют только положительное влияние на организационную культуру.

Для эффективного функционирования организационной культуры следует сочетать все 4 «переменные» организационной культуры.Не стоит разделяться во мнениях, а следует собрать все во едино и следовать этому в период всего срока существования организации.

2. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей

организации, о ее основателях?

Основная масса сотрудников не знакома с историей банка и не знает о ее

основателях. Это может быть связано с еще молодым возрастом банка.

4 руководителя и 7 подчиненных знакомы с лидерами и основателями банка, что является полдожительной чертой организационной культуры банка.Это можно сравнить с тем, что ты знаешь свои семейные «корни», то есть как образовался твой род: в какое время и от кого.Также и в организации, если работники знают, как образовалась их организация, то они горды и относятся с уважением к этим людям, создавшим организацию.

6 руководителей и 13 подчиненных не знакомы с лидерами и основателями банка, что является отрицательной чертой организационной культуры банка, они не знакомы с «отцами-основателями» банка, кто ее создал, кто дал им работу и шанс проявить, показать себя в качестве профессионального специалиста.

3. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (вручение дипломов)?

И руководители, и подчиненные ответили единогласно, что есть в банке обряды по поводу окончания обучения, стажировки. В банке в зале заседаний собирается торжественное заседание, на котором объявляется, что тот или иной сотрудник завершил стажировку, окончил обучение. Данному сотруднику вручается, как правило, букет цветов. Это является положительной чертой в организационной культуре банка, так как сотрудники будут чувствовать, что их ценят, уважают, и, следовательно, они будут эффективнее работать, вследствие этого повысится производительность труда.

4. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу

увольнения с работы, понижения в должности (обьявление на доске)?

И руководители, и подчиненные, ответили, что вывешивается приказ об увольнении или понижении в должности на доске объявлений, т.е. определенный обряд существует. Это носит положительный характер, так как работники организации будут стараться делать так, чтобы их фамилии не висели в разделе «Понижен в должности» или «Уволен». Этот является стимулом для повышения работоспособности, производительности труда, исполнительности.

5. Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

И руководители, и подчиненные ответили единогласно, что такая традиция существует, ежегодно сотрудники отмечают день рождения своей организации. С особым размахом отмечаются юбилейные даты. И подчиненные, и руководители единогласно ответили «да» на этот вопрос. Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно.

6. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по

профессии?

Такого ритуала в банке нет. Хотя такой конкурс способствовал бы повышению трудовой эффективности сотрудников банка. Если ввести такие ритуалы, то они будут способствовать повышению работоспособности, производительности, исполнительности. С помощью конкурсов, которые будут развивать конкурентоспособность в работниках, можно будет выявить лучших работников, а также их наградить, что только повысит их мотивацию для повышения трудовой эффективности и положительно скажется на производительности банка. Я считаю, что такие мероприятия нужно ввести, потому что от этого зависит все последующее существование организации.

7. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

Такая традиция существует. Работники отмечают свои дни рождения на предприятии. Ответ был получен единогласный и от подчиненных, и от руководителей «да». Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно.Тому сотруднику, у кого День Рождение будет очень приятно, что в организации его ценят, знают, помнят о дате его дня рождения. Это повысит его работоспособность, производительность и исполнительность, так как он будет осознавать, что он нужен организации.

8. Хотелось бы вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

И руководители, и подчиненные ответили единогласно положительно на этот вопрос. Все хотели бы иметь такую столовую. Данный вопрос рассматривает постоянный характер данного отношения к проблеме. Сотрудники данной организации считают, что держать дистанцию между работниками разных уровней не стоит, так как может быть разрыв в отношении между подчиненными и руководителями, что для предприятия является губительным фактором; даже отечественные руководители поняли важность межличностных отношений, способствующих повышению эффективной деятельности организации. Такие мероприятия способствуют удалению преграды между руководителем и подчиненными и способствуют их сближению и установлению наибольшего понимания, что на деятельности организации отразится только положительно.

9. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

Основная масса сотрудников хотела бы иметь свою униформу, отличающую банк от других банков, однако ее нет. В качестве рекомендации можно посоветовать взять символику банка и сделать ее на униформе или какой-то значок на бейджике или блузке (рубашке).Данная позиция поможет сотрудникам укрепит свою веру в организацию и вделеться среди основного пнрсонала, что в дальнейшем поможет укрепить веру в организацию и повысить мотивацию, тем самым будет повышена эффективность организации вцелом и поднят ее престиж. Несогласие с данным вопросом говорит нам о том что данные сотрудники не ассоциируют себя с компанией и демативируют оставшийся персонал предприятия.

10. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

Основная масса сотрудников имеет представление о миссии. Для тех, кто не представляет ее или представляет смутно, необходимо довести до них, для чего создан банк на каком-либо совещании, заседании и т.д.

а) Сотрудники организации (9 руководителей и 17 подчиненных), которые представляют себе миссию организации заинтересованы в деятельности банка и им не безразлично его дальнейшее существование, это говорит об высоком уровне их образованности и о том, что у них проявляется высокий интерес к деятельности Бин-Банка.

б, в) Как правило на отечественном предприятии не существует чистой миссии, как таковой, руководство и подчиненные выделяют ее как одну из основных целей работы предприятия и врятли связывают ее конкретно с отношением к клиентам, обществу.

11. Откуда Вы получаете информацию о целях организации?

Основными источниками информации о целях организации стали беседы с вышестоящим руководством, документы, созданные в банке, и беседы с коллегами. Таких, кто не располагает никакой информацией о целях организации, не оказалось.Ознакомление с целями данной организациииз различных бесед и слухов может быть не целесообразным, так как эти источники информации не настолько точны, как документация, следовательно цели организации могут быть преувеличены и несколько неадекватны к ситуации и могут повлечь за собой распространение слухов.

12. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

Выводы

Руководители и подчиненные вместе решают, какой быть их организационной культуре и какие новшества в нее можно внести.

Среди положительных черт организационной культуры «СладКо» можно выделить:

- Традицию отмечать День Рождения банка;

- Символику банка, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

- Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

- Проведение мероприятий по совместному отдыху

- Запись на видеофильмы основных событий в жизни банка: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

- Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего банка, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще из документации, чем от непосредственного руководства или от коллег.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о банке и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника банка;

6. Медицинского или оздоровительного центра;

7. Униформы или даже каких-то её деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников или сравнительно небольшой историей банка (6 лет). Пока не резонно строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1 -2 человека.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, «СладКо» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Глава 3.Рекомендации по совершенствовани организационной культуры фабрики УФ ОАО КО «СладКо»

Фабрика не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фабрики, не выбирают определённого отношения к своей работе, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фабрики. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам,

поставщикам, стремление к мировым стандартам и расширению ассортимента продукции , системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фабрики может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

- Чёткий ритуал организации приёма на фабрику новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фабрике, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фабрике, включая закрепление наставников; обучение новичков).

- Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фабрики, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" фабрики. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

- Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

- Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фабрики.

- Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фабрике определённое число лет, например, 5 и более.

- Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фабрики (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

- Установление Дня рождения фабрики со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

- Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

- Установление ритуалов Дней рождений подразделений фабрики, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителя фабрики).

- Учреждение музея фабрики, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фабрике.

- Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

- Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фабрики (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

- Необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы

- Установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола)

- Выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет

- Механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса

- Необходимость выработки и достижения целей

- Выбор методов достижения целей

- Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

- Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.

- Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, противоречащих культивируемым, то пропагандируемая культура не будет иметь поддержку со стороны сотрудников организации.

- Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, поведение и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

- Подбирая сотрудников, следует обращать внимание не только на его знания и квалификацию, но и на способность принять основные ценности и нормы организационной культуры предприятия.

- Помогать сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

- Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

- Обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

- Создавать новые высококвалифицированные рабочие места и предоставлять сотрудникам достойные условия для работы и развития.

- Давать каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать

- Обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;

- Понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- Понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

- Уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации);

- Создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива);

- Обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей, норм, воспринимаемых всеми как общепризнанные и передаваемые из поколения в поколение);

- Создавать чувство сопричастности к организации и преданность общему делу путем «связывания» членов коллектива в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.

- Формирование системы прямых отношений сотрудников организации с ее клиентами (по возможности);

- Разработка мероприятий, направленных на делегирование принятия решений по трудовым функциям работникам организации (в пределах разумного);

- Наполнение всех видов работ новым творческим содержанием (с учетом возможностей применяемых технологий), чтобы сделать работу интереснее, передать работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов внутри и вне пределов организации;

- Оптимизация прямых и обратных трудовых связей в организации, предоставление возможностей непосредственного обращения с инициативой к руководителю любого уровня;

- Предоставление максимально свободных условий трудовой деятельности, максимально свободного графика трудовой деятельности;

- Развитие социального контроля и самоконтроля работников

- Действие стимулирующей системы комплексного инновационного решения проблем на каждом рабочем месте (внедрение постоянно действующих новаторских курсов, кружков качества, стимулирование лидерского поведения работников, возникновения новаторских инициатив);

- Формирование стимулирующей системы комплексных экспериментов (систематический поиск нового знания, его проверка, разработка и внедрение образовательных и научных инноваций).

- Исполнительская активность сотрудников фабрики

- Упор на количественные показатели в работе

- Упор на качественные показатели в работе

- Использование нового оборудования, техники, технологий

- Значение творчества в работе сотрудников фабрики

- Ориентация на потребителя

- Внимание руководства к сотрудникам

- Вовлеченность фабричных служащих в работу

- Внимание руководства к развитию карьеры

- Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

- Равные возможности сотрудников

- Влияние работников на принятие решений

- Вертикальные отношения между группами

- Горизонтальные отношения между группами

- Межличностная кооперация

- Эффективность делового общения

- Точки концентрации внимания высшего руководства. То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.

- Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

- Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

- Критериальная база поощрения сотрудников. По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.

- Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.

- Структура организации.

В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как

элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.

- Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания).Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса.

- Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.

- Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

- Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.

Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

- Неформальное лидерство в организации.

Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

- Традиции организации, ритуалы

Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования.Цель такого проведения времени - вызвать как можно больше положительных эмоций, отдых "душой и телом". Сплочению коллектива хорошо способствует всеобщее вовлечение в происходящее действо.

Эти факторы, формирующие организационную культуру дают общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность.

Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что эти факторы являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Также необходимо поддерживать уровень организационной культуры, так как новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" другой культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фабрике, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать на ней долго и плодотворно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех в деятельности современной организации определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация - самое выгодное вложение в капитал», - гласит один из принципов управления.

Организация - живой и дышащий организм. И как у любого другого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух - это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной организационной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю.

Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в

России и за рубежом. - 2004. - № 2. - С. 59-63

2.Безручко П. Как повысить результативность команды? // Менеджмент

сегодня. - 2004. - № 2. - С. 6-11

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. стратегия, органи-

зация,процесс: Учебник. - М.: Изд-во Экономистъ, 2004. - 419с. -

4.Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1999. - 319 с.

5.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2001. - 384 с.

6.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с

англ. - М.: Дело, 1998. - 702 с.

7.Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2002. - 308 с.

8.Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с. 60-77.

9.Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2003. - № 5. - С. 12-22

10.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управления; Воронеж, гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1999. - 195 с.

11.Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с.67-77

12. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М: ЭКОМ, 2001. - 240 е., (Секреты делового успеха).

13. Семеняченко Е. Проблемы "новых шариковых" или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета Л996, №40.

14. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — 2. — С. 71-77 и

15. Тарасенко В. Прикладное стратегическое управление: эволюционная модель // Менеджмент сегодня. - 2004. - № 4. - С. 4-9

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интер-синтез,- М., 1995.

17. Яхонтова Е. Необходимость внимания к развитию культуры организации // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 4. - 42-46

Анкета для руководителей.

1.Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная куль­тура?

а) Да, организационная культура является особенностью организации

б) Нет, элементы организационной культуры везде схожи

в) Не знаю

2.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да, в организации используется определенный специфический язык;

б) Нет, используются обычный и повседневный язык общения.

3.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения,этикет?

а) Да, данные правила закреплены в основных документах организации (положения, устав инструкции);

б) Нет, в организации не имеется таких документов;

в) Не знаю

4.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да, данный слоган четко отражает б) Нет, в организации такой слоган не

специфику нашей организации используется

5. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да, такая летопись ведется и б) Нет, основные события не

хранится в доступном для всех месте фиксируются в организации

6. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да, символ организации б) Нет, организация не имеет своей

способствует ее узнаваемости символики

7. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да, проводятся б) Нет, не проводятся в) Не знаю

8.Какого рода? а) Юбилей работников

г) Выезды на природу

б) Экскурсии д) Другое

в) Спортивные соревнования

9.Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ве­дут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да, так было бы лучше в) Не имеет отношения к работе

б) Нет, надо держать дистанцию

между работниками разных уровней

10.Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да конечно имеет б) Нет не имеет в) Не знаю

11.Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно в) Смутно

б) В принципе г) Не представляю

12. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно в) Смутно

б) В принципе г) Не представляю

Анкета для подчиненных.

1.Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством в) Наличие знаков Вашей фирмы

б) Социальная помощь в фирме г) Комплекс традиций и обрядов

2.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основа­телях?

а) Да, мы знаем лидеров организации б) Нет, с основателями организации и

их деятельностью мы не знакомы

3.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да, имеется б) Нет, отсутствует

4.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, пони­жения в должности (объявление на доске)?

а) Да, имеется б) Нет, отсутствует

5.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да, ежегодно мы празднуем день б) Нет, мы не знаем дату рождения

рождения организации организации

6.Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да, такие конкурсы позволяют б) Нет, такие конкурсы не

выявить профессиональных людей организуются

7.Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да, мы празднуем дни рождения б) Нет, сотрудники если и делают коллег это, то в очень узком кругу

8.Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники раз­ных уровней?

а) Конечно хотелось бы в) Мне все равно

б) Нет это ни к чему не приведет г) Не имеет значения в работе

9.Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Конечно хотелось бы в) Мне все равно

б) Нет это ни к чему не приведет г) Не имеет значения в работе 10.Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею б) Смутно в) Не представляю

11.Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем г) Нет информации

б) Из документов д) Из других источников __________

в) Из бесед с коллегами

12.Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да конечно г) Нет не учитывается

б) Иногда учитывается д) Затрудняюсь ответить

в) Чаще не учитывается

13.Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да конечно в) Затрудняюсь ответить

б) Нет не учитывается