Реферат: Основные типы структур управления. понятия дерево целей организации и его роль в менеджменте

Содержание

Введение……………………………………………………………………………. 3

1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………4

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте………………………………………………………........11

3. Задача………………………………………………………………....... 13

Заключение ……………………………………………………………… 15

Список литературы …………………………………………………... 16

Ведение

Данная контрольная работа будет посвящена анализу существующих основных типов структур управления и изучены их особенности. Управление - процесс сложный и емкий, требующий не только классифика-ции по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринима-телей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим основные типы организационных структур управления и покажем их видимые преимущества и недостатки, также наглядно с помощью схем рассмотрим формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой. Во второй части работы мы рассмотрим метод дерева целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу.

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.[2, с. 364]

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований для того, чтобы деятельность организации была эффективной:

- Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления.

- Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Мини-мальное количество посредников между руководителем.

- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации.

- Гибкость. Способность изменяться в с изменениями внешней среды.

- Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы: технические; организационные; экономические;

социально-психологические др.

Внешние факторы: территориальное размещение; климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.[3, с. 110-111]

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вы­делить два типовых подхода, получивших наибольшее распростра­нение. Первый — это формирование структуры управления исхо­дя из внутреннего строения организаций, разделения работ и раци­онализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управле­ния к условиям внешней среды — органический тип.

Иерархический (бюрократический) тип структур управления исторически сформировался первым. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработа-вшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необ­ходимость использования квалифициро-ванных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышесто-ящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве га­ранта рациональ-ности такой структуры. [5]

Органический тип , представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу. Он предполагает гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами, высокий уровень горизонталь-ной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.[3, c.115]

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.1) [5]

Достоинства линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления,

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня.[4]

Линейно-штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. (рис.2)

Производственные отделения

[3, с.113]

Достоинства структуры : более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции.[1, с. 253-255]

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.[2, с. 368-369]

Девизионнальная структура управления

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей кон­центрировать все больше внимания и усилий на конечных резуль­татах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого состав­ляет выделение в составе организации производственных отделе­ний (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления(рис. 3)

[ 3,с.113]

Достоинства дивизионной структруры: управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли"; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки . Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функ­ций управле-ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержа-ние управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На данную структуру управления успешно переходят многие отечес­твенные организа-ции (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Проектная структура

Проектные структуры применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Достоинства . Такая структура обладает большой гибкостью,

Недостатки но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.[6, гл. 11]

Для эффективности применения матричных структур необходимо одновре­менно с введением новой структуры провести изменения в систе­мах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести но­вые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работни­ков.

Достоинства матричных структур. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, она называется бригадной.

Достоинства бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, их знаний;

работа в группах создает условия для самосовершенствования; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[1, с. 371]

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настоль­ко велики, что без комплексного, системного похода к определе­нию их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовид­ного графа — дерева целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. Дерево целей и задач

1

2

3

4 (рис. 4)

1 - главная цель (корневая); 2 - подцели или цели уровня 1 (средства по отношению к главной цели); 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1 ; 4 - данные, показатели, необходимые для решения задач [6, с.50]

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следу­ющим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой формулировку работ, которые могут быть выполне­ны определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

· конкретность и измеримость;

· определенность во времени;

· адресность, направленность;

· согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

· контролируемость.

Пример Дерева целей. Повышение эффективности работы с клиентами до 1 июля 2010 года

Задача.

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям. Есть:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.

2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1). Задачу решаем с помощью MS Excel

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение . В таблице 1 в первом столбце перечислены критерии оценки вариантов, на основе которых осуществляется выбор модели сотового телефона. Во втором столбце в матрице приведены удельные веса критериев с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Как можно заметить . Значения выбираемых вари­антов решения указываются по строкам. В каждой строке .

Далее значения удельных весов критериев и значения выб­ранных вариантов перемножаем и складываем по столб­цам . Результаты проведенных расчетов представлены в таблице 2.

Расчеты произведены правильно, т.к. полученные результаты в сумме составляют единицу

∑xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

По условию оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является max.

Максимальная сумма (∑xm * an) значений является 0,24. Получается, что оптимальным вариантом решения является марка сотового телефона Samsung D500. Он показывает, что этот телефон явятся наиболее функциональным и критерий звука является равным по сравнению с другими значениями вариантов (0,25). Также качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Хотя телефон не из легких (0,25), он привлекает низкой ценой из всех предложенных вариантов (0,1).

Ответ: оптимальным вариантом при принятии решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.

Тест .

Валютный риск – это спекулятивный риск:

1) Да

2) Нет

Валютный риск — опасность валютных потерь в результате изменения курса валюты цены к валюте платежа в период между подписанием контракта и проведением по нему платежа. Экспортер или кредитор несет убытки при понижении курса валюты цены по отношению к валюте платежа, получая меньшую реальную стоимость по сравнению с оговоренной в контракте. И, наоборот, для импортера (или должника по займам) валютный риск возникает при повышении курса валюты цены (займа) к валюте платежа. Колебания валютных курсов приводят к обогащению одних компаний и к убыткам других

Спекуляция в экономической лексике — получение дохода за счёт разницы между ценами покупки и продажи

Валютные риски относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потерях одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль, и наоборот. Ответ – Да

Заключение

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализа-ции будет потеряна. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется. Мы выяснили, что имеются два основных типа организационных структур управления: иерархический и органический . В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейно-функциональная, линейно-штабная, диви-зиональная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная, проектная и бригадная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. – 3 –е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009.-512с.

2. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. м доп. – М.: Экономист, 2006. - 670 с.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФА-М, 2007. – 288 с.

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.-343с.

5. Типовые организационные структуры предприятий. Сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

6. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. Глава 11. Организационная структура управления предприятием. http://books.efaculty.kiev.ua/ekpd/11

Приложение