Реферат: Современные модели стратегического управления на предприятии

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Введение

Стратегическое управление (менеджмент) позволяет вырабатывать управленческие решения не как ответную реакцию на текущие проблемы, а как реакцию на основе анализа и прогнозов. Это также позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и воздействовать на нее.

Методологический принцип современного стратегического менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему.

Условия (этапы) стратегического управления включают в себя:

1. Умение моделировать ситуацию на основе целостного представления.

2. Способность выявить необходимость изменений с учетом многообразия переменных - от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку ее качества и т.п.

3. Способность разрабатывать стратегию изменений.

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы.

5. Способность воплощать стратегию в жизнь.

На всех этапах представляется возможным использование подходов, методов и методик системного анализа.

Рассмотрим основные модели и составляющие стратегического менеджмента в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.

1.Современные модели стратегического управления

1.1. Рациональная модель стратегического управления

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации.

На стадии стратегического выбора формируются стратегические альтернативы, производятся их оценка и выбор.

На стадии реализации стратегии производится декомпозиция стратегических целей и показателей на нижестоящие уровни управления. На этой основе определяются ключевые показатели деятельности организации, которые впоследствии принимаются за основу для разработки операционных планов и бюджетов, а затем текущих планов, на основании которых ведется деятельность предприятия.

К несомненным достоинствам рациональной модели стратегического управления относятся ее ориентация на корпоративные приоритеты (система целей разрабатывается по принципу "сверху вниз"), прозрачность и объективность стратегического планирования, вовлеченность в процесс формирования и реализации стратегий всех уровней менеджмента.

Однако многие исследователи отмечают и недостатки этой модели, которые так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: для разработки тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требуются существенные усилия, а главное - время, которого может оказаться недостаточно для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри организации.

1.2.Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов. Так, можно определить стратегии двух типов <1>.

К первому типу относятся продуманные стратегии - стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии, но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии - незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии, т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит "продуманный" и "неотложный" элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

Продуманные и неотложные стратегии

Рис. 1

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии - это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Они становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения приобретают статус "руководства к действию". В то же время есть и неявные стратегии: они существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не описываются в формальных документах.

2. Стратегический менеджмент на предприятии

В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития предприятия (рис. 2) и внедрения системы стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Рис. 2

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

2.1. Финансовая стратегия предприятия

Финансовая стратегия предприятия представляет собой многофакторно-ориентированную модель (рис. 2) действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала предприятия.

Модель формирования финансовой стратегии предприятия

Рис. 3

В свою очередь, под финансово-ресурсным потенциалом предприятия понимаются денежные средства, другое имущество предприятия, персонал, а также положительная репутация предприятия у органов государственной и местной власти, партнеров по бизнесу и у покупателей.

Используя установки системного подхода, можно говорить о том, что понятие "финансовая стратегия" является системным, т.е. ему присущи свойства системы. Понятие системы исходит из единства, целостного образования. В данном случае можно утверждать, что финансовая стратегия является целостным комплексом взаимосвязанных элементов. Целостность системы представлена совокупностью нескольких взаимосвязанных элементов - направлений финансовой политики в разрезе отдельных аспектов деятельности предприятия (политика управления основными средствами, политика управления оборотными средствами, политика управления кредиторской задолженностью, политика управления дебиторской задолженностью, налоговая политика, ценовая политика и т.д.).

Наличие системообразующих связей, таких как связи функционирования, связи развития, связи передачи информации, связи жесткие и мягкие, взаимонаправленные связи, присущих финансовой стратегии, позволяет утверждать, что ее можно отнести к системам, и применение системного подхода к ее изучению вполне обоснованно.

Кроме того, финансовую стратегию можно представить как подсистему генеральной стратегии предприятия, так как последняя также является системой, объединяющей ряд взаимосвязанных элементов - функциональных стратегий.

Использование системного подхода к исследованию финансовой стратегии позволяет сделать вывод о существовании взаимосвязи целей развития экономики в целом с результатами функционирования отдельных ее элементов, целей развития предприятия в целом с результатами функционирования отдельных служб и подразделений.

Особое место в стратегии предприятия занимает финансовая стратегия, имеющая в своей основе такие важнейшие категории, как финансы, деньги, кредит. Финансовая стратегия определяет поведение предприятия на рынке, формирует его рыночную позицию в прямой зависимости от наличия финансовых ресурсов, методов и направлений их использования.

Под финансовой стратегией предприятия нами понимается система долгосрочных приоритетов, необходимых для достижения поставленных целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также финансовую стратегию можно рассматривать как инструмент согласования интересов всех хозяйствующих субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

Множество факторов, влияющих на формирование финансовой стратегии предприятия, потребовало их систематизации и классификации, что имеет большое значение для формирования и реализации финансовой стратегии.

Процесс разработки и реализации финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам:

1) определение общего периода формирования финансовой стратегии.

Под периодом формирования финансовой стратегии понимается временной интервал, в котором она будет реализована;

2) исследование факторов внешней и внутренней финансовой среды.

Анализ условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия и факторов, оказывающих влияние на разработку и реализацию финансовой стратегии;

3) оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.

Выявление потенциала и резервов для реализации финансовой стратегии, а также для предотвращения и нейтрализации возможных рисков, препятствующих процессу ее внедрения на предприятии;

4) комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

Четкое представление основных параметров финансовой деятельности предприятия, учитывающих: уровень стратегического мышления собственников, управляющих; уровень знаний финансовых менеджеров о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля;

5) формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия.

Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости;

6) разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.

В данном этапе речь идет о количественно определенных значениях показателей, которые являются достижимыми ориентирами при осуществлении финансовой деятельности предприятия;

7) принятие основных стратегических финансовых решений.

На этом этапе исходя из поставленных целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности определяются главные стратегии финансового развития предприятия, финансовая политика по отдельным аспектам его финансово-хозяйственной деятельности, формируется портфель стратегических решений для реализации поставленных целей;

8) оценка разработанной финансовой стратегии.

Оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. В случае выявления несоответствия разработанной стратегии критериям оценки стратегия корректируется и в нее вносятся дополнения;

9) обеспечение реализации финансовой стратегии.

Реализация программы ранее разработанных мероприятий, а также новых управленческих решений, обусловленных непредвиденным изменением факторов внешней финансовой среды;

10) организация контроля реализации финансовой стратегии.

Контроль, осуществляемый на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности предприятия.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральная финансовая стратегия представляет финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение угроз со стороны конкурентов, мобилизацию сил на их устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней и другими финансово-кредитными организациями;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия в целях получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки персонала предприятия к работе в условиях рыночной экономики, его организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления персоналом предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, а также помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность предприятия, увеличивать денежные ресурсы.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического управления и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая стратегия предприятия представляет собой совокупность мер и действий, направленных на достижение поставленных стратегических целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также в качестве инструмента согласования интересов всех субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

Использование системного подхода в финансовой стратегии позволяет изучить влияние экономической системы общества на деятельность предприятия, установить внутренние системные связи экономики и ее составных элементов, выявить причины неэффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики, найти степень влияния общих целей предприятия на его финансовую деятельность, а также причины рассогласования финансовых интересов отдельного предприятия и его партнеров.

2.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой перспективный план развития, в котором отражены темпы роста, увеличение объемов поступления выручки, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Оно имеет две основные цели - высокую доходность и стабильность развития организации, которые должны быть всесторонне обоснованы исходя из анализа и оценки потенциала организации и возможностей внешней среды.

Обычно для любого предприятия вполне достаточно провести анализ рынка, технического уровня производства, трудовых ресурсов и социальной сферы, системы управления и финансового анализа за предшествующий период 3 - 5 лет. При этом используются методы SWOT-анализа и система показателей и критериев, выявляющих сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы по основным направлениям деятельности. Тогда суть стратегических целей и задач развития предприятия будет заключаться, с одной стороны, в развитии сильных сторон и положительных тенденций, а с другой - в нейтрализации и устранении негативных обстоятельств и угроз для предприятия и его структурных подразделений. В дальнейшем планируется проведение комплекса мероприятий по достижению данных целей. Эти мероприятия и будут определять стратегию организации в области маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику.

В мировой практике для разработки стратегического планирования принято приглашать профессиональных консультантов по экономике и управлению. В дополнение к специализированным знаниям накапливается уникальный опыт практического сравнения и сопоставления различных методов и способов управления. Внешнее консультирование очень важно, когда руководителю организации необходимо получить экспертную альтернативную точку зрения. При стратегическом планировании происходит процесс обучения штатных специалистов организации консультантами. Главное, что дает работа с консалтинговыми компаниями, - это объективность и независимость вырабатываемых внешними консультантами рекомендаций, они никогда не используют полученные сведения в своих личных интересах, поскольку приглашаются для разработки, как правило, разовых или периодических проектов.

Выгод от стратегического планирования очень много:

- программа является рабочим документом, главной настольной книгой директора, применяемой для управления производством;

- четко распределены перспективные цели и задачи основных структурных подразделений организации;

- имеются обоснованные значения выходных финансово-экономических показателей, которые необходимо достичь через месяц, квартал, год, что позволяет сравнивать их плановые значения с фактическими. Долгосрочный план позволяет легко установить причины отклонения от плана;

- располагая моделью производственно-хозяйственной деятельности, можно оперативно оценить степень влияния на финансовое состояние организации любых изменений на рынке, на производстве и т.д.

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон организации, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование - это инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия организации, обеспечивающая достижение целей функционирования организации. Логика данного определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования организации, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления достигается лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы.

3. Координация и регулирование. Эта функция предполагает согласование усилий структурных подразделений организации (производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за конкретными структурными подразделениями и исполнителями. Данный процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Такая увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана, и т.п. Важно, чтобы такие изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

- Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое позволяет понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Поэтому роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее обнаруживаются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении - важное условие компетентности в вопросах стратегии. При выработке стратегического плана это позволяет выявить необходимость и возможность изменений в организации.

- Способность выявить необходимость изменений в организации. Интенсивность изменений в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих посредством учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить организацию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

- Способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования организации. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать разные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

- Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.

- Способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников организации существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

2.3. Стратегический контроль

Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых часто понимается неправильно. На вопрос: "Что же означает контроль для менеджера?" вам ответят: "Это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают выполнять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль является стратегически важной и сложной функцией управления. Он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и своевременно скорректировать деятельность организации.

Одна из главных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя обнаруживать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос: "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля - определить, какие именно направления деятельности организации более эффективно способствовали достижению ее целей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Данное обстоятельство станет более понятным после ознакомления с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все виды контроля схожи, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к планируемым. Различаются они только временем выполнения.

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Например, планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, но они как таковые позволяют выполнять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что производится до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Безусловно, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые требуются для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники выполнят порученные им обязанности, необходимо определить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области, проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Очевидно, что изготовить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому предприятия вводят обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Он проводится посредством выработки стандартов допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области - выбор такого поставщика, который доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет осуществить функцию планирования. Формирование бюджета дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, они у нее будут. Бюджет устанавливает также предварительные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль. Этот контроль осуществляется, когда работа уже началась, и обычно проявляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. В противном случае подобные отклонения могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Таким образом, для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является замечание руководителя о том, что работа подчиненных неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от поставленных перед нею задач.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем считаются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для данных систем элемент - руководитель-менеджер, который воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в ее функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться внутренними и внешними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию извне: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться к современным условиям и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важные функции. Первая состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и планировавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реальны были составленные планы. Эта процедура позволяет также получать информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля - способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением какого-либо уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, поскольку руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль позволяет не только выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и решать, когда руководству нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Организация управленческого контроля. В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Он устанавливает стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. Для управления нужны стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта контроля можно использовать размер планируемой в 2009 г. прибыли - 10 млн руб. Конкретные критерии (в данном случае 10 млн руб.) и период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что нужно сделать для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Так, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль организации составила только 3 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели - заработать 10 млн руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.

К примеру, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно, а часто вообще нереально, нельзя точно приписать тому или иному уровню морали численное значение либо выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, информацию об интеллектуальном уровне и квалификации работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно свидетельствует об удовлетворенности работой, т.е. количество увольнений может быть показателем результативности при выработанных стандартах в области удовлетворенности работой. Так, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Использование косвенных проявлений каких-либо величин вместо их прямых измерений опасно тем, что на них могут воздействовать и совершенно другие переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики.

Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а в силу того, что, по их мнению, найти другую работу достаточно трудно. Менеджеру нужно обладать интуицией и научиться отделять симптомы от истинных причин.

Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут влиять многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы в этой области вообще не устанавливать контрольных стандартов. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его несовершенство, лучше, чем ничего.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, - это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет весьма большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в данной сфере отнюдь не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одним из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются "достижение целей организации" и "процент работ, принятых и одобренных организацией".

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами устанавливается масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер определяет уровень соответствия достигнутых результатов его ожиданиям и принимает одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На данной стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Осуществляемая при этом деятельность зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий сотрудников организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. Хороший стандарт системы контроля содержит реальные допуски изменения параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести угрожающий вид. Но если масштаб взят слишком маленьким, организация будет реагировать даже на очень небольшие отклонения, что весьма "разорительно" для нее. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанные с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Последний заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих определить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения - зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, надо обязательно доводить до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственного за определенный участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

Главные трудности, возникающие на пути сбора и распространения конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

На заключительной стадии этапа сопоставления проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, нужна ли полученная информация и важна ли она. Важная информация - та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации, устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, обусловливающие выбор того или иного решения. Цель данной оценки - принятие решения о дальнейших действиях.

После этого процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки - понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Корректировка может быть достигнута путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Перед тем как выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все факторы, имеющие отношение к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое значительное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Поведенческие аспекты контроля. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы воздействовать на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Для планирования и контроля нужна своевременная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

2.4.Стратегия управления персоналом

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Заключение

Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь.

В то же время изменчивость экономической среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость, зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов.

Любая организация, в том числе и малая, может участвовать в предпринимательской деятельности лишь обладая отличительными особенностями (свойствами), что позволяет использовать свои ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей.

Таким образом, стратегический менеджмент в значительной степени основывается на информации, и это справедливо для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа происходит обработка внешней и внутренней информации, что позволяет сделать выводы о позиционировании компании в окружающей среде и сформулировать глобальные цели ее развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. При реализации стратегии происходят детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям.

Список использованных источников

1. Волкова В.Н., Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2006.

2. Мухин В.И. Исследование систем управления (анализ и синтез систем управления). - М.: "Экзамен", 2003.

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004.

4. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. - М.: Изд-во МГУП, 2001.

5. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. N 2. С. 25 - 48.

6. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во "Северо-Запад", 1998.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М., 2002.