Реферат: Разработка товарной политики фирмы 2

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений особое место занимает маркетинг как система управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, нацеленная на эффективное удовлетворение потребительского спроса. Именно здесь нужна товарная политика, т.к. она является фундаментом всей маркетинговой деятельности. Все остальные функции: установление цен на товар, выбор канала распределения и товародвижения, выбор стратегии коммуникации и стимулирования, реклама и пропаганда при своей реализации опираются непосредственно на структуру ассортимента и управление им. Товарная политика имеет экономическое и социальное значение. Экономическая важность заключается в том, что умелое управление товарной политикой позволит предприятию выжить в условиях жесткой конкуренции и стать преуспевающей. С социальной стороны управление ассортиментом воспитывает у потребителей вкусы, формирует потребности, и наоборот, вкусы и потребности потребителей оказывают большое влияние на товарную политику. Управление ассортиментом продукции связано с инновацией. Разработка нового товара, без которого предприятие проживет только короткую жизнь, открывает возможности для новаторства, продвижению научно-технического прогресса, и, что немаловажно, ведет к поиску более дешевого вида сырья.

Таким образом, цель данного проекта - на основании литературных источников и данных предприятия изучить товарную политику предприятия.

Задачи курсового проекта:

1. Понятие товарной политики и ее составляющих

2. Разработка товарной стратегии товара

3. Составление программы реализации товарной стратегии

Предметом данного проекта является исследование товарной политики предприятия.

Объектом курсового проекта является предприятие ООО «Феникс».

1. ПОНЯТИЕ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ

Товарная политика предполагает определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров. Отсутствие такого набора действий приводит к неустойчивости ассортимента предприятия, провалам, подверженности ассортимента чрезмерному воздействию случайных или преходящих конъюнктурных факторов. Текущие решения руководства в таких случаях нередко носят половинчатый, малообоснованный характер, основывающийся на интуиции, а не на расчете, учитывающем долговременные интересы.

Роль руководящего начала при формировании ассортимента заключается в том, чтобы, умело сочетая ресурсы предприятия с внешними факторами и возможностями, разрабатывать и осуществлять такую товарную политику, которая обеспечивала бы стабильное положение предприятия за счет роста сбыта высокоэффективных конкурентоспособных товаров.

Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления ассортимента, ни и служит для руководства предприятия своего рода ориентиром общей направленности действий, позволяющим корректировать текущие ситуации.

Отсутствие генерального, стратегического курса действий предприятия, без которого нет и долгосрочной товарной политики, чревато неправильными решениями, распылением сил и средств, отказом от запуска изделий в производство в момент, когда уже все готово к их серийному или массовому выпуску. Естественно, ошибки такого рода дорого обходятся товаропроизводителям.

Товарная политика – это не только целенаправленное формирование ассортимента и управление им, но и учет внутренних и внешних факторов воздействия на товар, его создание, производство, продвижение на рынок и реализация, юридическое подкрепление такой деятельности, ценообразование как средство достижения стратегических целей товарной политики и др.

Товарные стратегии - принципиальные направления товарной политики, следуя которым предприятие может обеспечивать стабильный объем продаж и прибыль на всех стадиях жизненного цикла продукта. Обычно к товарным стратегиям относят: инновацию, вариацию, элиминацию товара или услуги.

Инновация товара - процесс непрерывного совершенствования продукта, связанного с созданием оригинальных, улучшенных или модифицированных продуктов. При инновации товара используются способы дифференцирования и диверсификации продукта.

Вариация товара - модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества. При вариации товара могут изменяться физические (материал, качество), эстетические (дизайн, цвет, форма), символические (название марки товара) свойства товара.

Элиминация товара - изъятие существующего товара из производственной программы предприятия. Для проверки товара на необходимость его элиминации используются критерии объема продаж, доля рынка, место в жизненном цикле, доля оборота товара в общем, обороте предприятия, рентабельность, оборот капитала и др.

Ассортиментная политика – это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1. расширение связано с диверсификацией;

2. сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (1.1), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

DПр = DД – DР, (1.1)

где DПр - изменение прибыли;

DД - изменение дохода;

DР - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы (например, разлив пива в бутылки, жестяные банки, ПЭТ-бутылки, бочки и т. д.), то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций. Так, например, вероятность повторения конкурентами - производителями пива разнообразных форм упаковки может оцениваться следующим образом: бутылки "улучшенной" формы - 0,9; ПЭТ-бутылки - 0,8; жестяные банки - 0,5. В нашем примере общий коэффициент вероятности повторения полного ассортимента упаковки будет равен 0,36 (0,9Х0,8Х0,5). Это значит, что возможность вторжения на рынок нового конкурента с воссозданием всех трех позиций составляет 36 шансов из 100. Если же компания, имеющая конкурентные преимущества по ассортименту, разработает еще одну, эксклюзивную позицию, скажем твердое или быстрорастворимое пиво с оценкой вероятности повторения в 0,01, то потенциальные возможности новых конкурентов упадут соответственно до 36 шансов из 10000 (0,9Х0,8Х0,5Х0,01).

Все эти расчеты могут оставаться верными при условии тождества потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей (маркетинговая целесообразность). Если потребителю новые продукты (упаковка) не нужны, то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке.

Управление ассортиментом товаров — деятельность, направлен­ная на его оптимизацию. Основополагающими элементами ее явля­ются формирование ассортимента и установление уровня требова­ний по его характеристикам: широте, глубине, насыщенности, гар­моничности.

Широта характеризуется количеством составляющих товарную номенклатуру предприятия ассортиментных групп. Так, если мага­зин реализует косметические товары и парфюмерию, то широта равна 2. Широкий ассортимент укрепляет позиции предприятия на рынке и увеличивает возможности роста объема продаж. Он позво­ляет учитывать интересы различных сегментов рынка и степень но­визны реализуемых товаров.

Глубина определяется количеством ассортиментных позиций в каждой ассортиментной группе. Данная характеристика ассорти­мента показывает степень дифференциации товара. Например, если зубная паста предлагается в трех вариантах разных по массе упако­вок и, кроме того, дифференцирована по четырем видам лекарст­венных добавок, то глубина равна 12.

Глубина ассортимента может служить одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и предпочтениями покупателей.

Насыщенность — количество ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах. Факторами, способствующими насыщен­ности ассортимента, являются рост спроса, высокая рентабельность производства и (или) реализации товаров, внедрение на рынок новых товаров и т.д. Так, современное состояние отечественного по­требительского рынка характеризуется расширением ассортимента за счет импортных товаров, а также товаров, изготовленных на основе зарубежных технологий [3, c. 123].

Гармоничность — степень близости товаров различных ассорти­ментных групп с точки зрения их назначения, требований к органи­зации производства, продвижения, реализации и (или) использова­ния. Гармоничность — это качественная, описательная характери­стика ассортимента, она не измеряется количественно. Стремление к гармонизации при формировании ассортимента выражается, на­пример, в специализации магазина или отдельных его секций. К преимуществам гармоничного ассортимента следует отнести ми­нимальные затраты изготовителя и продавца на доставку, хранение, реализацию, а для потребителя — на поиск и приобретение товаров, близких по назначению или дополняющих друг друга.

При формировании ассортимента, как правило, используется варьирование его широтой и глубиной. Исходя из этого могут рас­сматриваться четыре возможных варианта товарного предложения (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Варианты ассортимента в зависимости от его широты и глубины

Управление ассортиментом — непрерывный процесс реализа­ции товарной политики — самым непосредственным образом связа­но с осуществлением маркетинга на различных стадиях жизненного цикла товаров; характер и продолжительность последнего, специ­фика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой предопределяют дифференцированный подход и различное сочета­ние отдельных маркетинговых инструментов. Современным тенденциям сокращения жизненного цикла това­ров предприятие может противостоять посредством интенсифика­ции маркетинга, особенно на стадии зрелости. Это находит отраже­ние в использовании одного из трех вариантов действий: модифика­ция рынка, модификация маркетинговых средств и модификация товара. Их цель сводится к проведению мероприятий, направлен­ных на продление жизненного цикла товара.

Модификация товара — наиболее часто применяемый вариант активизации товарной политики — связана со вторым уровнем его интегральной модели и направлена на усо­вершенствование характеристик существующего товара с целью продления его жизненного цикла. В большинстве случаев модифи­кация товара (некоторые авторы используют термин «вариация») связана с изменением его физических и функциональных свойств, внешнего вида и упаковки, сопутствующих услуг (обслуживание по­купателей, гарантии).

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) — это концепция, ко­торая пытается описать производство и сбыт продукта, при­быль, конкуренцию и стратегию маркетинга во времени, с момента появления товара на рынке до его снятия с произ­водства и продажи.

ЖЦТ исходит из того, что каждый товар, какими бы отличными потребительными свойствами он не обладал, имеет свой определенный период рыночной устойчивости, т. е. пре­бывает, "живет" на рынке ограниченное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более современным или более дешевым товаром.

Это модель реакции рынка на товар во времени, где независимой переменной является время, а зависимой - объем продаж, затраты и прибыль. На ЖЦТ могут оказывать влияние внешние факторы маркетинговой среды (макросреда), микросреда, маркетинговая активность предприятия. Кривая ЖЦТ может быть построена как для конкретной ассортиментной группы, так и для всего товарного рынка.

Этапы жизненного цикла товара:

1. Этап выведения товара на рынок. Характеризуется медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует. Такое положение объясняется следующими факторами: перед фирмой могут возникнуть проблемы технологии (например, ее неосвоенность); сбытовые сети проявляют осторожность к новому товару, который не доказал еще своей эффективности; потенциальных покупателей товара мало, так как существуют различные степени адаптации покупателей к новому товару; товары-заменители могут составлять очень сильную конкуренцию и тем самым замедлить развитие спроса. Чем короче данный этап, тем лучше, так как затраты очень велики и состоят из высоких затрат на производство, НИОКР, стимулирование сбыта. Цель маркетинга на этом этапе носит информационный и образовательный характер.

2. Этап роста. Характеризуется быстрым ростом объемов продаж, так как первые удовлетворенные покупатели совершают повторные покупки и рассказывают всем о новом товаре (следовательно, резко возрастает уровень охвата рынка). Товар широко представлен в местах продаж и доступен для покупателей. Выход на рынок новых конкурентов вынуждает усиливать маркетинговые коммуникации. На данном этапе постоянно снижаются издержки производства (за счет увеличения его объемов), цены имеют тенденцию к снижению, следовательно, маркетинговые расходы распределя- ются на все увеличивающиеся объемы продаж. Появляется прибыль. Цели маркетинга на данном этапе: максимизация уровня охвата рынка; создание сильного образа марки; модификации товара (расширение и углубление ассортимента)

3. Этап зрелости. Характеризуется замедлением роста продаж и их стабилизацией на определенном уровне. Данный этап обычно самый продолжительный. Причины стабилизации спроса: уровень охвата рынка и уровень проникновения на рынок достаточно велики (за счет сегментирования покупателей и дифференциации товаров). Покрытие рынка сбытовыми сетями на может увеличиваться далее. Технологии стабилизированы (возможны лишь незначительные модификации). Цели маркетинга на данном этапе: увеличить долю рынка и добиться устойчивого конкурентного преимущества (через имидж, стимулирование сбыта и цену); искать новые рыночные ниши и сегменты.

4. Этап упадка. Характеризуется снижением объемов продаж и прибыли. Интенсивные маркетинговые усилия не способны привести к положительной динамике объемов продаж. Причины "старения" товара на рынке: Под влиянием НТП появляются принципиально новые товары. Предпочтения и вкусы покупателей модифицируются, и товар становится непривлекательным. Социальные, экономические и политические изменения среды, такие как изменение норм безопасности, гигиены, экологической защиты, делают товары запрещенными или устаревшими. Возможности фирмы на данном этапе: Остаться на рынке и поддерживать товаром существующий спрос. Прекратить выпуск товара. Уйти с данным товаром на другие географические рынки, где имеется неудовлетворенный спрос на этот товар. ЖЦТ не является фиксированным. На этапе роста возможна стагнация и упадки. На кривую ЖЦТ марки оказывают большое влияние конкуренция, а именно соотношение между суммарными маркетинговыми усилиями применительно к этой марке и к конкурирующим маркам.

При творческом отношении к теории ЖЦТ она может быть использована для решения широкого диапазона практических дел – от создания новых перспективных товаров, умелого воздействия ни них на всех фазах и до своевременного изъятия из ассортимента товаров, исчерпавших рыночные возможности.

Эффективная товарная политика предполагает также внима­тельный учет изменений объема продаж и прибыли от реализации отдельных товаров с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них. Оптимизация ассорти­мента товаров, одновременно продающихся на рынке, но различаю­щихся по степени новизны, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реа­лизации, покрытия расходов и уровня прибыли. С этой точки зре­ния одновременно на рынок рекомендуется выпускать следующие товарные группы (рис.1.2):

1) основную — товары, приносящие основную прибыль предпри­ятию и находящиеся в стадии роста (А);

2) поддерживающую — товары, стабилизирующие доходы от про­даж и находящиеся в стадии зрелости (Б);

3) стратегическую — товары, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятию (В);

4) тактическую — товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся, как правило, в стадии рос­та и зрелости (Г).

Хотя рынке не присутствует группа разрабатываемых това­ров (Д), но она учитывается, поскольку постепенно гото­вится к выходу на рынок.

Рис. 1.2. Вариант оптимального ассортимента товаров предприятия

Важно учитывать соотношение этих групп и их долю на рынке. Практика показывает, что в идеальном случае доля основной груп­пы товаров должна составлять 75—85 %.

Естественно, что в товарной номенклатуре будут и товары, на­ходящиеся в стадии спада (Е). Объективными причинами снижения объема продаж являются моральное старение товаров, изменение вкусов потребителей и обострение конкуренции на товарном рынке. Устранение этих причин требует, как правило, значительных затрат. Если предприятию не удается поддерживать оптимальный ассорти­мент, то оно должно осуществить элиминацию товаров — меро­приятия, способствующие улучшению привлекательности товарного предложения [4, c. 23].

Элиминация предполагает выявление таких товаров, которые выглядят сомнительными с точки зрения дальнейшего сохранения привлекательности для потребителей. Для принятия решения о снятии их с производства и выводе с рынка необходимо использовать данные учета и контроля производственно-коммерческих показателей (до­ход, прибыль, постоянные и переменные затраты) и статистическо­го анализа сложившейся ситуации. При этом следует учитывать, что задержка со снятием устаревших товаров резко снижает эффектив­ность маркетинговой деятельности предприятия. Это связано, с одной стороны, с необходимостью определенных затрат на обеспечение их присутствия на рынке, а с другой — с отвлечением сил и средств от разработки и внедрения новых товаров [5, c. 236].

Таким образом, изучение и учет стадий жизненного цикла това­ров позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру товарного ассортимента. Здесь не может быть каких-либо универ­сальных приемов, поскольку она индивидуальна для каждого пред­приятия и постоянно изменяется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к разработке новых товаров или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным вряд ли принесет желаемый результат. Необходима определенная сба­лансированность структуры товарной номенклатуры. В то же время необходимо учитывать, что какие бы усилия ни прилагало предпри­ятие для эффективной организации работы с уже имеющимися това­рами на всех стадиях их жизненных циклов, существует объективная необходимость разработки и внедрения на рынок новых товаров.

2. РАЗРАБОТКА ТОВАРНЫХ СТРАТЕГИЙ ТОВАРА

Организационная характеристика предприятия ЗАО «Феникс»

На ЗАО «Феникс» определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для произ­водства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организа­ции. Между подразделениями существуют рыночные отношения, организована маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с ЗАО «Феникс», между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сто­ронними организациями. Причем договорные обязательства между ними изменя­ются, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнер­ства с частными, в том числе зарубежными, организациями. Для ЗАО «Феникс» на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничивать права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы ЗАО «Феникс».Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров ЗАО «Феникс».

Генеральный директор
				Бухгалтерия						Гл. экономист
Маркетинг. отдел
Директор по связям с поставщиками											Директор по связям с потребителями

Схема 1. Организационная структура управления предприятия

Заместитель Генерального директора

по маркетингу

Отдел конъюнктуры рынка Группа сбыта

спроса и рекламы продукции

Бюро прогнозирования и Бюро изучения рынка Бюро рекламы

планирования маркетинга сбыта и спроса

Схема 2. Организационная структура отдела маркетинга

В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.

Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:

1. Специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;

2. Специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта.

Бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.

Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия на рынке

Миссия ЗАО «Феникс»:

· производить продукцию наивысшего качества и высокой потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

· создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

· успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и общества в котором мы живем и работаем.

Цели предприятия:

· увеличение доли рынка на 15 %;

· повышение объемов продаж на 30 %;

· увеличение темпов роста чистого дохода;

· увеличение доли собственного капитала до 80 %.

· выход на новые рынки сбыта;

· повышение качества производимой продукции;

· сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и
т.д.;

Анализ внешней среды предприятия, построение профиля внешней среды, оценка влияния угроз (возможностей)

Для начала необходимо рассмотреть понятие внешней угрозы и возможности.

Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности — это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию, скорее косвенное влияние, но, тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприятий.

Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсом. уровнем отраслевой конкуренции. Что касается внешних угроз на моем предприятии, то самой опасной из них является угроза появления новых конкурентов (остальные угрозы будут описываться чуть ниже). Она повлечет за собой потерю покупателей, снижение предприятиям. Но тут опять же есть свои вариации. Т.е. предприятию необходимо разрабатывать стратегии развития, а не зацикливаться на сохранении уже завоеванных позиций на рынке.

Чтобы определить стратегию нашей фирмы надо определить слабые и сильные её стороны.

Сильные стороны ЗАО «Феникс»:

· полный комплекс рекламных услуг предоставляемых клиенту

· высокий творческий потенциал

· профессионализм

· способность быстрого реагирования на появление новых технологий в сфере рекламного рынка и умение творчески использовать новинки появляющиеся в результате Н.Т.П. на благо клиентов.

Слабые стороны:

На начальном этапе существует проблема замен специалистов людьми фирмы, это происходит благодаря малому количеству коллектива и связано с экономическими трудностями на этапе становления организации. Следовательно, приходится нанимать людей из вне.

Перспективные направления развития во внешней среде:

· выход на регионы

· разработка know-how

· расширение перечня услуг

Возможные угрозы во внешней среде:

· изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы.

· глобальные экологические катаклизмы

· невыполнение обязательств со стороны поставщиков

· недобросовестная конкуренция

Элементы среды прямого влияния на организацию

Основными элементами среды прямого влияния на организацию являются:

· Потребители продукции

· Конкуренты

· Основные поставщики.

· Общественные объединения.

· Профсоюз

· Общество защиты прав потребителей.

Есть так же и другие организации, но на сегодняшний день они не в состоянии внести сильных изменений в деятельность предприятия.

Органы государственного управления, с которыми постоянно взаимодействует организация.

· Мингорисполком, который занимается регистрацией и перерегистрацией предприятий, анализом текущей деятельности, выдачей лицензий.

· ФСЗН, который контролирует исполнение законодательства о труде на предприятии.

· Министерство Статистики и Анализа.

· Налоговый орган.

· Комитет Государственного Контроля.

· Министерство Торговли.

Анализ внешней среды предприятия позволяет выявить угрозы и возможности предприятия в условиях рыночной экономики. Каждый фактор внешней среды оценивается под углом конкретного предприятия, в данном случае – это ЗАО «Феникс». По результатам анализа составляется таблица профиля внешней среды (см. таблицу 8).

Таблица 8. Таблица профиля внешней среды предприятия ЗАО «Феникс»

Каждому фактору экспертным путем присваивается оценка его важности для отрасли (гр. 2), то есть для основного вида производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Оценка производится по следующей шкале:

3 - очень важное значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение.

Для данного предприятия:

· очень важное значение имеет: выход на регионы, разработка know-how, невыполнение обязательств со стороны поставщиков, потребители продукции, органы государственного управления, с которыми постоянно взаимодействует организация.

· умеренное значение имеет: расширение перечня услуг, глобальные экологические катаклизмы, наем людей не из организации.

· слабое значение имеет: изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы, недобросовестная конкуренция, общественные объединения.

Далее (гр. 3) экспертным путем каждому фактору присваивается оценка относительного влияния его на жизнедеятельность предприятия по следующей шкале:

3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния.

По каждому выявленному фактору, оказывающему влияние на жизнедеятельность предприятия, определяется направленность влияния последующей шкале (гр. 4):

+ 1 - позитивная направленность,

-1 - негативная направленность.

Все три оценки по каждому фактору перемножаются, при этом получается интегральная оценка, которая и показывает степень важности фактора для предприятия (гр. 5).

Все факторы с положительной оценкой представляют собой множество потенциальных возможностей (см. таблицу 9, с отрицательной оценкой - множество потенциальных угроз.

С этой целью оценки важности потенциальных возможностей и угроз для предприятия, осуществляется позиционирование потенциальных возможностей и угроз.

Сначала проведем позиционирование потенциальных возможностей предприятия.

По каждой выявленной возможности экспертным путем оценивается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться этой возможностью. Оценка выставляется по следующей шкале:

· высокая вероятность;

· сильная вероятность;

· низкая вероятность.

В графе 2 отражена степень важности потенциальных возможностей предприятия ЗАО «Феникс», а на основании данной степени отражена вероятность использования возможностей предприятием.

Таблица 9. Позиционирование потенциальных возможностей

Оценка влияния потенциальных возможностей

Оценка влияния потенциальных возможностей

Потенциальные возможности, попадающие в I, II и IY (выход на регионы, потребители продукции) квадранты, имеют большое значение для предприятия, поэтому в план развития предприятия обязательно включаются мероприятия, позволяющие воспользоваться ими.

Потенциальные возможности, попадающие в YI, YIII и IX (разработка, know-how) квадранты по существу не заслуживают особого внимания, а вот, попадающие в Y, III и YII квадранты, могут быть реализованы предприятием, если для этого у предприятия имеются достаточные ресурсы.

Таблица 10. Позиционирование потенциальных угроз

Позиционирование потенциальных угроз на ЗАО «Феникс»

Потенциальные угрозы, попадают в I, II и Y квадранты (невыполнение обязательств со стороны поставщиков), представляют большую опасность для предприятия, и требуют немедленного и обязательного устранения, а значит включения в оперативные планы соответствующих мероприятий.

Потенциальные угрозы, попадающие в III, YI, и IX квадранты (органы государственного управления, с которыми постоянно взаимодействует организация), должны находиться в поле зрения руководства предприятия и при наличии средств в первостепенном порядке подлежат устранению. Потенциальные угрозы, попадающие в X, YII, и IY квадранты, должны отслеживаться предприятием, в случае их негативного развития для предприятия они подлежат устранению.

Остальные потенциальные угрозы (изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы, глобальные экологические катаклизмы, общественные объединения), если нет достаточных средств для их устранения, должны наблюдаться на предмет их дальнейшего развития.

Оценка конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность товара – это характеристика товара отражающая его выгодное отличие от товара аналога по степени соответствия конкретной потребности и по затратам на ее удовлетворение.

Одним из показателей конкурентоспособности является цена потребления.

Ц пот. = Ц отп. + Р э

где

Ц пот. – цена потребления

Ц отп. – цена отпускная

Р э - расходы по эксплуатации (оплата за электроэнергию при подзарядке монитора)

Приведу пример:

Для монитора Panasonic:

Ц пот. = 175000 + 17000 = 192000 (рублей)

Для монитора LG :

Ц пот. = 210000 + 17000 = 227 000 (рублей)

Таблица 13. ранжирование параметров.

Таблица 14. Картина технического уровня товара в сравнении с оновными конкурентами

n

Lт.н. = ∑ b1*d1

I=1

Lт.н. = 5/4*5 + 2/2*15 + 4/4*15 +95/98*5 + 175000/21000*5 + 5/5*10 + 1/3*10 + 5/5*10 + 5/5*10 + 4/4*15 = 490,8

E эn. = Ц н.т./Ц т-а

E эn. = 192000/227000 = 0,85

UK = Lmn/ Eэn

UK = 490,8 / 0,85 = 577

Так как интегральный показатель уровня конкурентоспособности UK получился больше 1, то можно сделать вывод, что товар является конкурентоспособным.

Анализ хозяйственно – финансовой деятельности предприятия

Таблица 1. Показатели финансовой деятельности предприятия за 2001 – 2003 год (2001 – 1 –ый год, 2002 – 2-ой год, 2003 – 3 –ий год)

Таблица 2. Расчет эффективности использования трудовых ресурсов

Определение выработки на 1-го работающего натуральным методом:

,

где В_н – выработка на 1-го работающего в натуральном выражении, шт. / чел.;

Q_н – объем выпущенной продукции в натуральном выражении, шт.;

ЧР – численность работающих, чел.

Определение выработки на 1-го работающего стоимостным методом:

,

где В_с – выработка на 1-го работающего в стоимостном выражении, млн. руб. / чел.;

Q_с – объем выпущенной продукции в стоимостном выражении, млн. руб.;

ЧР – численность работающих, чел.

Определение выработки на 1-го работающего трудовым методом:

,

где В_т – выработка на 1-го работающего в трудовом выражении, нормо-ч / чел.;

Q_т – объем выпущенной продукции в трудовом выражении, нормо-ч.;

ЧР – численность работающих, чел.

Зарплатоотдача показывает, какой объем продукции в стоимостном выражении приходится на 1 рубль заработной платы.

’

где Зо – зарплатоотдача;

ЗП – заработная плата, руб.

Зарплатоемкость – величина, обратная зарплатоотдаче

,

где Зе – зарплатоемкость.

Вывод:

Показатели выработки на 1-го работающего, рассчитанные натуральным и стоимостным методом, уменьшаются. Это отрицательная тенденция, так как при увеличении числа работающих уменьшается количество выпускаемой продукции, а рост объема выпущенной продукции в стоимостном выражении недостаточно велик. Показатель выработки на 1-го работающего в трудовом выражении сначала уменьшается с 17,1 до 15,8, потом увеличивается до 17,6. Это можно объяснить увеличением трудоемкости выпускаемой продукции.

Зарплатоотдача сначала увеличивается с 9,6 до 13,6, потом падает до 9,8. Увеличение зарплатоодачи в целом – положительная тенденция. Но в данном случае она достигается не за счет роста объема выпуска продукции, а за счет снижения оплаты труда. Это отрицательный социальный аспект. Так как зарплатоемкость – обратно зависимая от зарплатоотдачи величина, то наблюдается закономерное уменьшение зарплатоемкости.

Таблица 3. Расчет эффективности использования основного капитала

Амортизация представляет собой постепенные перенос стоимости основных средств на стоимость выпускаемой продукции. Амортизационные отчисления производятся исходя из первоначальной стоимости основных фондов и норм амортизации.

’

где А – годовая сумма амортизации, млн. руб.;

ПС – первоначальная стоимость основного капитала, млн. руб.;

На – годовая норма амортизационных отчислений, %.

Остаточная стоимость представляет собой разницу между первоначальной стоимостью и суммой начисленной амортизации.

,

где ОС – остаточная стоимость основного капитала, млн. руб.;

Фондоотдача показывает, какой объем продукции в рублях выпускается с одного рубля основного капитала.

,

где Фо – фондоотдача основного капитала.

Фондоемкость – величина, обратная фондоотдаче – показывает, какая стоимость основного капитала затрачивается на рубль выпущенной продукции.

,

где Фе – фондоемкость основного капитала.

Фондовооруженность характеризует тот объем основного капитала в стоимостном выражении, который приходится на одного работника предприятия.

,

где Фв – фондовооруженность основного капитала.

Вывод:

Фондоотдача – обобщающий показатель эффективности использования основного капитала. Чем больше этот показатель, тем лучше для предприятия. Величина показателя фондоотадачи 3 года незначительно колеблется. Естественно, чем выше фондоотдача, тем ниже фондоемкость и наоборот, поэтому решение задачи повышения эффективности использования основного капитала связано с увеличением отдачи средств труда, что приводит к соответствующему снижению фондоемкости.

Уровень использования основного капитала тесно связан с их технической оснащенностью, объемом и стоимостью задействованного в производстве основного капитала. Но основной капитал является только частью производственного потенциала предприятия, который реализуется лишь в процессе взаимодействия с трудовыми ресурсами. Поэтому показатель фондоотдачи необходимо рассматривать во взаимосвязи с показателем фондовооруженности труда. Показатель фондовооруженности, как и показатель фондоотдачи, за 3 года остается примерно на одном уровне.

Таблица 4. Расчет эффективности использования оборотного капитала

Длительность одного оборота показывает тот промежуток времени в днях, в течение которого авансированные оборотные средства вернутся на предприятие в виде части стоимости выпущенной продукции.

’

где Доб – длительность одного оборота, дней;

360 – продолжительность периода (год);

Оср – средний остаток оборотного капитала, млн. руб.;

ВР – выручка от реализации продукции, млн. руб.;

Скорость (число) оборотов определяет число оборотов оборотного капитала в течение рассматриваемого периода времени (в год)

,

где Чоб – число оборотов оборотного капитала в год;

Материалоотдача показывает, какой объем продукции в рублях приходится на один рубль оборотного капитала.

,

где Мо – материалоотдача оборотного капитала;

ОС – стоимость оборотного каптала, млн. руб.

Материалоемкость – величина, обратная материалоотдаче – показывает, какая стоимость оборотного капитала затрачивается на рубль выпущенной продукции.

,

где Ме – материалоемкость оборотного капитала.

Вывод:

Длительности оборотов незначительно возрастает с 42 до 43 дней числа оборотов соответственно уменьшается с 8,6 до 8,4 оборотов в год.

Материалоотдача и материалоемкость оборотного капитала не изменяются.

Таблица 5. Расчет издержек производства

В элемент «Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды» входят установленные законодательством РБ отчисления от заработной платы в Фонд социальной защиты населения в размере 35% и единый платеж по чрезвычайному налогу и в Фонд содействия занятости в размере 5%.

,

где Рнал – отчисления в бюджет и внебюджетные фонды, млн. руб.;

ЗП – основная и дополнительная заработная плата, млн. руб.;

35 – размер отчислений в Фонд социальной защиты населения, %;

5 – размер единого платежа по чрезвычайному налогу и отчислений в Фонд содействия занятости, %.

Вывод:

Отмечается рост материальных затрат на второй год по сравнению с первым годом с 144 до 170, затем уменьшение до 151 млн. руб. Заработная плата, наоборот, сначала снижается с 336 до 238 млн. руб., затем увеличивается до 331 млн. руб.

Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды зависят от заработной платы, поэтому они также сначала снижаются, а затем увеличиваются. Общепроизводственные расходы, как и материальные затраты, от которых они напрямую зависят, сначала возрастают, затем падают.

Отмечается небольшой рост общехозяйственных и внепроизводственных расходов.

В целом себестоимость продукции на второй год уменьшается с 1777,8 до 1677,8 млн. руб., а затем увеличивается до 1784,8 млн. руб.

Таблица 6. Расчет прибыли

,

где НДС – сумма НДС, млн. руб.;

ВР – выручка от реализации продукции, млн. руб.;

18 – ставка НДС, %.

Определение размера отчислений в республиканский бюджет:

,

где Нресп – сумма отчислений в республиканский бюджет, млн. руб.;

3 – ставка отчислений в республиканский бюджет, %.

Определение размера отчислений в местный бюджет:

,

где Нмест – сумма отчислений в местный бюджет, млн. руб.;

1,15 – ставка отчислений в местный бюджет, %.

Определение размера балансовой прибыли:

,

где Пб – сумма балансовой прибыли, млн. руб.;

СП – себестоимость продукции, млн. руб.

1-й год: Пб = 3069 – 468,2 – 78 – 29 – 1777,8 = 716

2-й год: Пб = 3075 – 469,1 – 78,2 – 29,1 – 1677,8 = 820,8

3-й год: Пб = 3094 – 472 – 78,7 – 29,2 – 1784,8 = 729,3

Определение размера налога на недвижимость:

,

где НД – сумма налога на недвижимость, млн. руб.;

ОС – остаточная стоимость основного капитала, млн. руб.

1 – ставка налога на недвижимость, %.

Определение размера налога на прибыль:

,

где Нприб – сумма налога на прибыль, млн. руб.;

24 – ставка налога на прибыль, %.

Определение размера транспортного сбора:

,

где Нтрансп – сумма транспортного сбора, млн. руб.;

4 – ставка транспортного сбора, %.

1-й год:

2-й год:

3-й год:

Определение размера чистой прибыли:

,

где Пч – сумма чистой прибыли, млн. руб.;

1-й год: Пч = 716 – 2,1 – 171,3 – 21,7 = 520,9

2-й год: Пч = 820,8 – 2,1 – 196,5 – 24,9 = 597,3

3-й год: Пч = 729,3 – 2,1 – 174,5 – 22,1 = 530,6

Вывод:

Выручка за 3 года увеличилась. Соответственно выросли налоги, уплачиваемые из выручки (НДС, отчисление в республиканский и местный бюджеты).

Балансовая прибыль во втором году по сравнению с первым увеличивается, так как снизилась себестоимость продукции. Балансовая прибыль в третьем году уменьшилась, так как выросла себестоимость продукции.

Чистая прибыль также увеличивается на второй год и уменьшается на третий.

Таблица 7. Расчет показателей рентабельности

Рентабельность производства исчисляется по формуле:

,

где Рпроиз – уровень рентабельности производства, %;

Пб – сумма балансовой прибыли, млн. руб.;

ОК – первоначальная стоимость основного капитала, млн. руб.;

НОС –стоимость нормируемых оборотных средств, млн. руб.

Рентабельности продукции исчисляется как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости этой продукции.

,

где Рпрод – рентабельность продукции, %;

Пб – балансовая прибыль, млн. руб.;

СП – полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.;

Рентабельность оборота:

,

где Роб – рентабельность оборота, %.

Пб – балансовая прибыль, млн. руб.;

ВР – выручка от реализации продукции, млн. руб.;

Вывод:

Все показатели рентабельности на второй год увеличиваются. На третий год показатели рентабельности снижаются почти до уровня первого года. Второй год – самый рентабельный для предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

· Для осуществления успешной деятельности на рынке необходи­ма детально разработанная и хорошо продуманная товарная поли­тика. Дело в том, что решения по товару являются главенствующи­ми в рамках разработки и реализации комплекса маркетинга.

· Конкретная марка, модель или размер товара, представляемые на рынке предприятием, называются ассортиментными позициями.

· В основе товарной политики предприятий маркетинговой ори­ентации лежит определение оптимального ассортимента товаров.

· Отсутствие детально проработанной товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за влияния случайных или кратковременных изменений постоянно действующих факто­ров, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

· Управление ассортиментом товаров — деятельность, направлен­ная на его оптимизацию. Основополагающими элементами ее явля­ются формирование ассортимента и установление уровня требова­ний по его характеристикам: широте, глубине, насыщенности, гар­моничности.

· Одной из важнейших составляющих разработки и реализации товарной политики предприятия является определение товарной марки — имени, термина, знака, символа, рисунка или их сочета­ния, которые идентифицируют товары предприятия или группы предприятий. Создание и грамотное использование товарной марки позволяет более эффективно дистанцировать товарное предложение от товаров конкурентов, способствует получению общественно­го признания, обеспечивает предприятию более широкое распро­странение его товаров, в том числе по более высоким ценам.

· Товар - монитор фирмы Panasonic с диагональю 19 дюймов, выполненный в строгом стиле, разработанный на основе последних научных достижений, сочетающий в себе огромное количество возможностей по передаче и обработке изображения с потрясающей лёгкостью в управлении и не требующий каких- либо специальных условий эксплуатации.

· Для того, чтобы потребители не жаловались на сервис, а наоборот, были им довольны все эти секции должны быть хорошо развиты, иметь квалифицированных специалистов и не должны ощущать недостатка в комплектующих.