| Содержание
1.Развитие теоретических взглядов на поведение…………………………..…3
2.Сущность, виды, значение конфликтов и пути их разрешения……………...6
3.Опишите культуру процессов и технологий в одном из трудовых коллективов………………………………………………………………………14
Библиографический список литературы……………………………………….19
1.Развитие теоретических взглядов на поведение
Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:
- установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;
- поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;
- поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;
- поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны; - поведение взаимосвязанной группы организаций;
- поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.
Теоретическое обоснование организационное поведение получило одновременно с появлением различных школ менеджмента : научная школа, классическая (административная школа), школа человеческих отношений и поведения, школа количественных отношений.
В России организационное поведение как самостоятельная научная дисциплина стала формироваться после принятия Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования в 2000 г.
Организационное поведение как самостоятельное учение стало формироваться на основе идей Дугласа Мак-Гегорга, Уильяма Оучи, Герцберга, бихвеористов, сторонников ситуационного подхода в менеджменте.
Несмотря на все большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Это вступает в конфликт с имиджем, который часто формируется практиками. Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали такие концепции, как работа в группе или обогащение труда, до тех пор, пока консультанты не стали продавать эти идеи под прикрытием новой тенденции, называемой «уплотненное производство». Они прежде высмеивали и обсуждение организационной культуры, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под маркой «организационное преимущество, организационное искусство».
Так часто случалось в истории организационного поведения, что практики становились доверчивыми жертвами организационной моды, тех же самых идей и исследований, о которых они прежде не читали и значение которых не понимали. Например, энтузиазм по поводу «организационного превосходства» главным образом означал то, что люди прежде не старались усвоить и применить стандартные концепции организационного поведения, которые были известны, по крайней мере, за тридцать лет до этого.
Считается, что менеджмент характеризуют три основных измерения: техническое, концептуальное и человеческое. Техническое и концептуальное измерение включают знания менеджера в области компьютеров, бухучёта, инженерных наук либо маркетинга. Многие менеджеры склонны к игнорированию человеческого фактора. Они считают, что их подчиненные ленивы, заинтересованы преимущественно в деньгах и если сделать их счастливыми, то они будут трудиться более продуктивно. Человеческие проблемы сводятся к разработке системы материального стимулирования, к обеспечению безопасности труда, что должно привести к повышению его продуктивности.
К сожалению, при новых условиях экономических отношений этот подход больше не работает. Хотя он и не приносит ущерба, а на ранних этапах развития организации даже дает определенные результаты, сейчас уже очевидно, что такой упрощенный подход недостаточен для решения современных проблем. Ошибка такого подхода в том то, что он пренебрегает многими аспектами человеческого поведения.
Поведение человека на работе гораздо сложнее и многообразнее, чем это предполагается схемой «экономика - безопасность - условия труда». Новая точка зрения состоит в том, что работники гораздо более сложные объекты, и необходимо теоретическое осмысление эмпирических исследований, прежде чем разрабатывать прикладные методы управления людьми. Традиционный подход «человеческих отношений» более не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Немногие станут оспаривать факт, что подход организационного поведения со всем объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении менеджмента и остаётся таковым в обозримом будущем.
Организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет межпограничный статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины». Включение этого курса как ведущего в программы изучения смежных управленческих дисциплин сразу поднимает их на уровень осмысления «человеческого фактора» организации.
Это исходное противоречие статуса «организационное поведение» задает две модели его разработки. Оно может наполняться содержанием из смежных управленческих дисциплин и социальных учебных дисциплин, т.е. расти «вширь», поглощая при этом многие их предметные области, особенно такую, как «Управление персоналом». Но оно может наполняться таким специфическим содержанием, которое оптимизирует ознакомление, осознание, осмысление и переосмысление его скрытых феноменов, т.е. разрабатываться «вглубь».
Менеджеров по персоналу принимают на должности, которые так и называются; со специалистами по организационному поведению этого не происходит, что сбивает с толку. Специалисты по организационному поведению, в заявлении о приёме на работу, называются менеджерами по управлению людскими ресурсами. Таким образом, все менеджеры, независимо от технических функций являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку они имеют дело с человеческим поведением в организации.
Современный подход к организационному поведению опирается на строгую методологию. Поиск причин поведения очень тонкий и сложный процесс. Проблема настолько сложна, что некоторые учённые оспаривают саму возможность существования точной науки о поведении. Человеческое поведение нельзя контролировать и манипулировать им, при одинаковых исходных поведение может быть разным. Человеческие переменные (опыт, наученность, восприятие, мотивы и др.) разрушают те элементы контроля, которые пытаются создать учённые.
Организационное поведение представляет бихевиористский подход к менеджменту, а не весь менеджмент. В число других подходов к менеджменту входят процессный, количественный, системный и ситуационный подходы. Не вызывает сомнения, что прежние науки о поведении (прикладная и промышленная психологии) внесли значительный вклад в теоретическую и исследовательскую базы организационного поведения.
И хотя, вероятно, никогда не удастся прийти к общему согласию в точном значении термина организационное поведение, что, в общем, то не плохо, поскольку делает эту область более привлекательной с научной точки зрения.
2.Сущность, виды, значение конфликтов и пути их разрешения.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликт - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.
Конфликт –это столкновение сторон, их противоположных целей, интересов, позиций, мнений, сопровождаемое острым эмоциональными переживаниями.
Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.
Мало кто располагает полными сведениями о своих правах, умеет их отстаивать. В основном люди полагаются на юристов. Однако в обществе, имеющем свои законы, которые люди сами создают, неведение этих законов может привести к серьёзным проблемам. Ведь часто гражданам приходиться сталкиваться с конфликтными ситуациями не только в жизни, но и на производстве. Необходимо искать пути для того, чтобы защитить себя от ситуации и отстоять свои права.
Одно из определений конфликта звучит так: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. При этом каждая сторона стремится к принятию своей точки зрения или цели и мешает другой стороне делать то же самое.
Безусловно, не всегда конфликт имеет положительные черты, даже в большинстве своем, они отрицательны. В таких ситуациях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Однако в некоторых случаях конфликт помогает раскрыть разнообразие мнений, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т.д. Это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным и дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Тогда можно подразделить конфликты на функциональный, который ведет к повышению эффективности организации, и дисфункциональный, который приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Значение конфликта, как правило, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Нужно знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, чтобы управлять конфликтом и выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Противоречие и столкновение нового со старым, противоположных тенденций и сил являются источником любого развития, в том числе и развития трудового коллектива. Конфликт - это предельный случай обострения противоречий и один из факторов развития коллектива. Каждый конфликт представляет собой не просто противоречие, которое возникает между определенными социальными субъектами, а осознанное и оцененное противоречие. Конфликт является ошибкой антагонистических противоречий, которая получила открытую форму.
Следует помнить, что противоречие не есть конфликт. Только когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что начинают препятствовать их нормальному взаимодействию в решение коллективных задач, можно говорить о конфликте.
Причины противоречий имеют очень широкий диапазон потому что отношения между членами коллектива различны и их интересы многообразны.
Существуют так называемые производственные конфликты, под которыми подразумевается столкновение систем, властных функций участников любых хозяйственных процессов, норм поведения. Тогда трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.
По различным признакам классифицируются конфликты в трудовых коллективах. Они возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. и имеют производственную основу. Такие конфликты неизбежны. Сугубо личностную природу имеют эмоциональные конфликты. Источник таких конфликтов скрывается в личностных качествах оппонентов или в их психологической несовместимости.
Эмоциональные конфликты подразделяются на следующие виды:
а) конструктивные; они полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях;
б) деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;
Все конфликты без исключения негативно влияют на нервно-психологическое состояние людей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной системой.
Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.
Причины конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Основными причинами конфликтов в потребительской кооперации являются: недостаточность ресурсов; отсутствие сознательной дисциплины; эффективное стимулирование труда; неподготовленность работников к восприятию новшества; наличие серьезных отрицательных черт характера у некоторых людей; неадекватный стиль управления; наличие сильных неформальных групп; коммуникационные препятствия; интриги и другие.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты и эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента.
Основой конфликта являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
1.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4.Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7.Смещение акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Пути разрешения
Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.
Для успешного разрешения делового конфликта необходимо не только установить природу, объект и участников конфликта, но и выяснить динамику его развития. Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оппоненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряет значимость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протекания конфликта приводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженных отношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. Такой “сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет “взрыв”.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль? не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2.После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Конфликты неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или, по крайней мере, правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.
3.Опишите культуру процессов и технологий в одном из трудовых коллективов
Индивидуальная личность как отдельный работник мало что может сделать. Поэтому они объединяются в группы, а группы в коллектив. Группа- эта союз двух или более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.
Трудовой коллектив- это одна или несколько социальных групп, объединенных обшей трудовой деятельности, целями и задачами, он обладает признаками: единство цели, наличие формальной организационной структуры и дисциплины, выполнения общественно-полезных функций, деятельность на основе сотрудничества.
Трудовой коллектив - это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.
Эффект группового поведения складывается под влиянием двух групповых факторов: профессиональная сработанность и морально-психологическая сплоченность.
В каждой профессиональной группе существуют определенные связи работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в коллективные. Отечественные исследователи по видам взаимосвязей выделяют три вида групп: Совместно – индивидуальные, совместно – последовательные и совместно – взаимодействующие.
По составу коллективы бывают:
1. Гомогенные (однородные);
2. Гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.
По структуре:
1. Функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);
2. Политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);
3. Социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);
4. Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
5. Пповеденческой, определяемой активностью и проч.;
6. Мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу:
1. Официальные, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).
2. Неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей:
1. Формальные предписываются заранее
2. Неформальные складываются спонтанно, сами собой.
Исходя из сроков существования:
1. Временные, предназначенные для решения разовой задачи
2. Постоянные.
По размерам:
1.Малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;
2. Большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.
Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.
Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.
Важную роль в регулировании социальных отношений и процессов в организации выполняют групповые нормы, которые направлены на достижение цели и задач организации, поощрение поведения работников, достижение целей организации, и санкции, побуждающие членов группы соблюдать групповые нормы.
Роли и отношения в трудовом коллективе. Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п., неспособен реализовать их на практике.
Контролер сам творчески мыслить, не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.
Исполнитель - добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.
Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например, шут).
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов.
Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Рассмотрим культуру процессов и технологий на примере трудового коллектива Завода ЖБИ (железобетонных изделий).
Совместно-последовательная группа: встречаются на конвейерном потоке. Один работник привозит мешки с цементом, другой- провеивает гравий, третий замешивает цемент, четвертый- формует плиты, пятый- пропаривает изделие, следующий их реализует и т.д.
Структура коллектива: административно-производственном разрезе выделяет управленческий аппарат и производственный подразделения. В управленческом подразделении выделяют руководителей ( членов совета, директоров и заведующих предприятием), специалистов ( экономистов, бухгалтеров, технологов и т.д.)
Производственные подразделения состоят из цехов и бригад.
На эффективность деятельности групп влияют внешние и внутренние факторы. Внешними факторами выступает: стратегия развития организации, ресурсное обеспечение, система оценки количество и качество труда. Их значение велико, так как члены группы свое индивидуальное поведение вынуждены подчинять тем рамкам, которые определены внешними условиями. Мною замечено, что люди в группах ведут себя не так,- как в разобщенном состоянии.
Соблюдение групповых норм обеспечивает синергетический процесс управления, т.е. усилие работников как умножают друг друга.
Эффект группового поведения складывается из двух групповых факторов:
1. Профессиональная сработанность в группе.
2. Морально психологическая сплоченность.
Трудовой коллектив завода ЖБИ обладает особыми признаками:
1. Единство социально-экономических и профессиональных целей
2. Наличие формальной организационной структуры и дисциплины.
3. Выполнение общественно-полезных функций.
4. Деятельность на основе сотрудничества и взаимопомощи.
Во взаимодействии с руководителями он выступает чаще всего как объект управление, а иногда как субъект. Опытный руководитель мотивирует членов коллектива и тем самым достигает выполнения самых сложных целей.
Библиографический список литературы
1.Котлер ФИЛNп. Маркетинг менеджмент: Экспресс- курс. – СПб.: Питер, 2001. – 496с.
2.САтоляренко Л.Д. Основы психологии: Учебное пособие.- Ростов н/Д.: Феникса, 2004- 672с.
3.Карташова Л.В., Никонова Т.В,Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 220с.
4.Корчагин Л.М. Организационное поведение в потребительской кооперации: Учебное пособие.- Чита: ЗИП СУ ПК, 2004.- 235с.
5.Чалдони Р. Психология влияние. – СПб.: Питер, 2004. – 286с.
|