Реферат: Процесс разработки управленческого решения

Процесс разработки управленческого решения

Содержание

1. Бизнес – процессы и методы их организации.

2. Управление бизнес - процессами.

1. Бизнес – процессы и методы их организации

Бизнес это – непосильная работа, однако если Вы человек целеустремленный и упорный, если Вы будете непрестанно учиться, то обязательно преуспеете.

Конечный успех любого предприятия зависит от навыков, практики человека или команды, работающих на его достижение, и от качества деловой идеи. В итоге во многих случаях недостаток средств называют самым большим препятствием на пути создания предприятия или приводят в качестве объяснения неудачи. Наличие неограниченных финансовых возможностей, однако, никогда не заменит учредителям предприятия ни необходимых навыков, ни хороших идей.

Идея работы на собственном предприятии не родилась в нашей голове; таким образом, люди выживали и зарабатывали деньги с давних времен. Более того, когда наступают суровые времена и все чаще звучит слово «кризис», количество людей, работающих на себя, по разным причинам увеличивается.

Коль скоро Вы потратили усилия на открытие собственного бизнеса, Вы просто обязаны быть успешными, должны достичь намеченных целей. Но сначала необходимо усвоить суть понятия «бизнес-процесс» и изучить способы его организации.

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории бизнес-процесса (БП). Приведем основные из определений.

Бизнес-процесс - это:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

3. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.

4. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Суммируя мнения, выраженные в различных подходах, можно сделать вывод, что бизнес-процесс - это алгоритм бизнес-операции, он имеет экономическое (так как имеет потребителя) и технологическое (так как подчинен логике) содержание.

У бизнес-процесса есть регламент, исполнитель и заказчик. Бизнес-процесс заканчивается определенным результатом.

Дадим краткие определения составным элементам бизнес-процесса.

Регламент - совокупность правил и документов, определяющих логику и последовательность бизнес-процесса.

Исполнитель - лицо, осуществляющее бизнес-процесс и несущее ответственность за его результат.

Заказчик - внешнее по отношению к бизнес-процессу лицо, имеющее намерение воспользоваться результатом бизнес-процесса.

Результат - конечный материальный или нематериальный продукт, возникающий как следствие свершившегося бизнес-процесса.

Основной качественной характеристикой бизнес-процесса, таким образом, выступает результат. Ради результата создается сам бизнес и осуществляется бизнес-процесс. Рассмотрим план-схему бизнес-процесса.

Организация и осуществление текущей деятельности

Как мы видим, любой бизнес представляет собой сложный процесс, простыми составляющими которого будут отдельные бизнес-процессы.

Рассмотрим пример алгоритма торгово-закупочной операции в рамках коммерческой деятельности предпринимателя, занимающегося реализацией канцелярских товаров.

Шаг 1. Заказчик звонит на местное предприятие торговли с целью закупить партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 2. Местное предприятие торговли связывается с оптовым складом и запрашивает о возможности приобретения партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 3. Оптовый склад направляет поставщику заказ на поставку партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 4. Отдел сбыта поставщика не находит на складе необходимого количества дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств и формирует техническое задание производственной службе на изготовление партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 5. Производственная служба поставщика через семь дней производит необходимую партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств и передает заказ отделу сбыта поставщика.

Шаг 6. Отдел сбыта поставщика выставляет счет оптовому складу на оплату партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 7. Оптовый склад в течение трех дней оплачивает партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 8. Поставщик договаривается с перевозчиком на условиях оплаты по выполнении услуг перевезти партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 9. Перевозчик доставляет на оптовый склад партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств и подписывает на месте товарно-транспортную накладную.

Шаг 10. Перевозчик направляет поставщику товарно-транспортную накладную и счет на оплату партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Рис. 2. Путь акционерной сделки

Шаг 11. Поставщик оплачивает перевозчику счет за доставку партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 12. Оптовый склад выставляет счет местному предприятию торговли на оплату партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 13. Местное предприятие торговли в течение пяти рабочих дней оплачивает оптовому складу партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 14. Местное предприятие торговли выставляет счет заказчику на оплату партии дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств.

Шаг 15. Заказчик приезжает на местное предприятие торговли, оплачивает за наличный расчет партию дыроколов определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств и забирает их, удовлетворенный тем, что его заказ все-таки выполнен.

Представьте себе на одну минуту, что партия закупки содержала бы не одну позицию - дыроколы определенного дизайна и с конкретным набором потребительных свойств, а множество. Случился бы технологический сбой в производстве данного заказа. Заказ требовал бы дополнительной конструкторской проработки. Готовый образец в свою очередь подлежал бы обязательной сертификации. Перевозчик оказал бы услугу только на условиях предоплаты и т.п. А если заказчик отказался бы закупить ранее выданный заказ? Впечатляет?

Эффективно действовать в бизнесе, быть успешным -это значит наладить бизнес-процессы, как настраивают звук в только что купленном музыкальном центре. В нашем примере каждый шаг представлял собой бизнес-процесс, регламент и логику которого молено было бы усовершенствовать, чтобы операция для каждого субъекта была более прибыль­ной и безопасной.

Бизнес как процесс (система действий) самобытен и уникален, как самобытен и уникален каждый человек.

Проанализируем план-схему, выражающую требования и логику к стратегическому анализу бизнес-процессов, внедряемых в процессе функционирования предприятия. Это один из наиболее сложных подходов к внедрению стратегического анализа бизнес-процессов. Но мы знаем: то, что хорошо для сложного бизнес-процесса, в усеченном виде почти всегда подойдет для простого.

Рис. 3. Стратегический анализ бизнес-процессов

Для объяснения принципов стратегического анализа бизнес-процессов используем тот же пример о партии дыроколов, но субъектом бизнес-процесса будем считать только поставщика.

Именно поставщик представляет собой крупное бизнес-образование, базирующееся на сложном комплексе технологических, производственных, управленческих и финансовых параметров. Поставщик обязан непрерывно в определенном тонусе поддерживать корпоративную инфраструктуру, управлять людьми внутри и между подразделениями, обеспечивать требуемый уровень состояния техники и технологии, моделировать и осуществлять операции по снабжению и сбыту, отвечающие требованиям сегодняшнего дня.

Чтобы удовлетворить запрос на поставку рассматриваемой партии дыроколов, поставщик должен:

- провести задолго до заказа маркетинговые мероприятия и сформулировать требования к производств дыроколов, отвечающих запросам потребителей на целевом для данного предприятия рынке сбыта;

- наладить производство наиболее экономичным и рациональным образом, чтобы в любое время отдел сбыта располагал готовой продукцией для реализации

- сформировать пакет и коммерческие условия заказов для оптовых и розничных потребителей так, чтобы процесс производства осуществлялся ритмично без сбоев;

- разрешить дилемму: создать собственное транспортное подразделение, затраты которого будут формировать общий фонд затрат предприятия, или найти перевозчика на стороне, неся эти затраты время от времени;

- найти золотую середину между производственными возможностями и уровнем прибыли и т.д.

Очевидно, что чем более продуманным и системным будет подход предпринимателя к своему делу, тем продолжительнее и успешнее будет бизнес. Принцип системности требует знания бизнес-инжиниринга, цель которого сводится к избеганию провалов, к сожалению, нередких в бизнесе.

Немного теории. Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, возник на Западе. Там в 1980-е гг. появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса - «реинжиниринг». Его идеологи М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикаль­ное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы». Одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга, - бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. В самом деле, работа в бизнесе связана с управлением ситуациями, изменением действующих процессов и планированием будущих изменений.

Сегодня уже возобладал подход к реинжинирингу как инженерной науке, через проектирование и управление бизнес-процессами.

В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления считаются процессы на предприятии. В преломлении к бизнес-процессу это означает беспрерывное совершенствование регламента в со­ответствии с изменениями факторов внешней и внутренней среды.

Управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, кото­рая служит критерием его эффективности настолько, насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов — это цели нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня, - это цели компании.

В каждом процессе определяются роли для персонала. А сколько ролей будет играть тот или иной сотрудник - это вопрос рационального использования ресурсов организации.

Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием есть «золотая середина» современного менеджмента.

Функциональная структура предприятия определяет, что делать, а процессная - как делать. Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.

Выживание бизнеса всецело зависит от его способности приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чем выше способность к изменениям, тем больше вероятность успешности самого бизнеса.

Изменения происходят хотя бы потому, что в действующем бизнесе необходимо непрерывно обеспечивать:

- рост производительности;

- улучшение качества товара, работ, услуг;

- увеличение объема продаж;

- внедрение дополнительных услуг для потребителей;

- повышение мотивации нанятого персонала и т.д. Все предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров или услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы, преобразуют их и в результате получают продукт - товары или услуги. Эта производственная цепочка представляет собой набор процессов, в их рамках осуществляются определенные действия, которые приводят к достижению результата и, таким образом, целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму производственного процесса.

Итак, основная разница между функциональной и процессной организацией на предприятии состоит в том, что функциональная организация характеризуется статичными элементами (функции, организационная структура, регламенты), процессная же - динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники различных функциональных подразделений. Связь эта устанавливается через регламентные документы: Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой — в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими функциональных обязанностей.

Управляя процессами и постоянно их, совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

2. Управление бизнес - процессами

Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности.

Создание (дизайн) бизнес-процессов

Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы (как есть), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса: функций, ресурсов, участников, целей, информации, результатов, событий, направления и последовательности действий - таким образом отражая существующую реальность или представление о ней в будущем.

Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Изменение бизнес-процессов

Любые изменения условий ведения бизнеса - появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией — требуют немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Су­ществующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям - эффективный механизм управления бизнесом.

Анализ бизнес-процессов

Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам) и другие факторы, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов: постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения, второй - если необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача «начать все с нуля». Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов назы­вается реинжинирингом.

Документирование бизнес-процессов

Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются и только потом становятся рабочими.

Говоря о необходимости обратить внимание на бизнес-процессы, мы тем самым уже отразили их суть. Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:

- последовательность исполнения функций обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения процессов на

Вашем предприятии, - системно или стихийно;

- направленность на создание результата, подчеркивает предназначение процесса. Не может быть процесса без результата. А всегда ли Ваши бизнес-процессы ведут к тем результатам, которые нужны фирме?

- результат, имеющий ценность для потребителя формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса - внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел, цех). Если сотрудников какого-либо отдельного подразделения не интересует, как их работу оценивают те, для кого они эту работу делали, то ни одного из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.

Иными словами, управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне, с окружающим миром. Это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия): внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

Предпринимательская деятельность реализуется в совокупности бизнес-процессов, представленных на рис.4.

Рис. 4. Логика бизнес-процесса

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов: основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (т.е. в их рамках происходит взаимодействие, как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы - процессы управления (планирование, оргструктура, учет, ана­лиз), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Существующая тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-busines). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направле­ны на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.

Посмотрим на пример моделирования бизнес-процессов, представленный в таблице №1. Из данной модели следует, что все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован.

Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, т.е. выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, используемого для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях. Данная структура должна обеспечить в конечном счете достижение общих целей компании.

Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели. Это наглядно показывает взаимосвязь всех структур на предприятии и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности без наведения порядка на системном уровне, т.е. после построения системы управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.

Таблица № 1

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Литература

1.Гербер М.Е. Предпринимательство: Миф или Реальность // http://www.Internet-Business.ru.

2. Горбунов В.Л., Каганов В.Ш., Ломоносова Т.В., Мартеллер B.C., Сошникова ЕА. Бизнес-инкубаторы и рыночная экономика: Учеб.-метод, пособие / Ред. совет: А.И. Березенко, В.Ш. Каганов, Д.Б. Ломоносов и др. - М., 2001.

3. Грибов ВД. Основы бизнеса: Учеб. пособие. М., 2000.

4. Добротворский И.Л. Новые технологии победы. Как по-настоящему достичь успеха. М., 2003.

5. Каленч Дж. Величайшая возможность в истории чело­вечества // http://linkz.ru/ebook/velvosm.zip.

6. Мандино Ог. Величайший торговец в мире // http:// linkz. ru/ebook/torgovets .zip.

7. Основы бизнеса / Под ред. Рубина Ю.Б., Ягодкиной И.А.: Учеб.-практ. пособие. М., 1998.

8. Основы предпринимательского дела / Под ред. Осипова Ю.М. М., 1996.

9. Основы предпринимательской деятельности /Под ред. Е.А. Журавлевой. Учеб.пособие – Краснодар: КубГУ, 2005

10. Очерки экономической истории Кубани / Сост. и науч. ред. А.П. Труханович. Краснодар, 1998.

11. Предпринимательство и предприниматели России от истоков до начала XX века / Центр полит, и экономической истории России Рос. независимого института социальных и национальных проблем. М., 1997.