Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования …………………………………………………………………4

2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели……….6

2.1. Перспективное планирование…………………………………………….6

2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование……………………………10

2.3. Тактическое планирование………………………………………………12

2.4. Организационные формы внутрифирменного планирования…………13

3. Экономические расчёты……………………………………………………..16

3.1. Объём туристского потока……………………………………………….18

3.2. Производственные фонды туристской фирмы…………………………20

3.3. Экономика труда в туристской фирме…………………………………..24

3.4. Себестоимость туристских услуг………………………………………..25

3.5. Образование цены на туристские услуги……………………………….27

3.6. Основные показатели финансово-экономической деятельности туристской фирмы………………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………34

Список литературы……………………………………………………………...35

Введение

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Цель данной работы – изучить внутрифирменное планирования.

1.Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования

Потребность в планировании в современных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

· перспективное планирование (прогнозирование);

· среднесрочное планирование;

· текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.

2.1. Перспективное планирование

Предприятию в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

· сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

· значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

· созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

· обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 2 Схема стратегического планирования

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

2.3. Тактическое планирование

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).

Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

· какие нужды потребителей мы обслуживаем?

· обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

· как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

2.4. Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

3.Экономические расчёты

3.1. Объем туристического потока

Постоянное прибытие туристов в страну (регион) представляет собой туристический поток, который характеризуется следующими показателями:

a) Общее количество туристов (Т );

b) Среднее время пребывания туристов в стране (t );

c) Количество туродней (Д ):

Д = Т * t

Рассчитаем общее количество туродней за предыдущий год (Д ), в среднем за один месяц и спрогнозируем объем туристического потока на следующий год (Д’ ), исходя из предполагаемого темпа роста (согласно заданному Т_р% ).

Д’ = Д * Т_р ,

Где Т_р = (100% + Т_р% )/100% .

Количество туристов в год = 484 + 726 = 1210 – предыдущий год.

Т₇ = 484

Т₁₄ = 726

Д₇ = 484 * 7 = 3388 туродней

Д₁₄ = 726 * 14 = 10164 туродней

Д = 4109 + 10920 = 15029 туродней

Д’ = Д * Тр

Т_р7 = +15%

Т_р14 = +4%

Т_р7 =(100% + 15%)/100% = 1,15

Т_р14 =(100% + 4%)/100 = 1,04

Д’₇ = Д₇ * Т_р7 = 3388 * 1,15 = 3896,2

Д’₁₄ = Д₁₄ * Т_р14 = 10164 * 1,04 = 10570,56

Спрогнозируем предполагаемое количество туристов (Т’)

Т’ = Д’/ t

Т’₇ = Д’₇ / 7 = 3896,2 / 7= 557 туристов на следующий год

Т’₁₄ = Т₁₄ * Т_р14 = 10570,56 / 14 = 755 туристов на следующий год.

Предполагаемое количество туристов на следующий год

T ’ = 557+755 = 1312

3.2. Производственные фонды туристической фирмы

Определение остаточной стоимости ОФ на начало планируемого года

Лицензия - Nам = 1/Тсл*100 = 1/3*100 = 33,3

Агод = Бст * N ам%/100%

Сост^нг = Бст – (Амес * n )

Амес = Агод/12

N ам = 1:срок службы *100%

1. Агод = 600 * 5/100% = 30

Амес = 30/12 = 2,5

Сост ^нг = 600 – (2,5 * 9) = 577,5

2. Агод = 250 * 25/100% = 62,5

Амес = 62,5/12 = 5,2

Сост ^нг = 250 – (5,2 * 9) = 203,2

3. Агод = 18,5 * 15/100% = 2,7

Амес = 2,7/12 = 0,2

Сост ^нг = 18,5 – (0,2 * 7) = 17,1

4. Агод = 90 * 33,3/100% = 29,7

Амес = 29,7/12 = 2,4

Сост ^нг = 90 – (2,4 * 9) = 68,4

5. Агод = 90 * 25/100% = 22,5

Амес = 22,5/12 = 1,8

Сост ^нг = 90 – (1,8 * 10) = 72

Определение амортизации за год и остаточной стоимости ОФ на конец планируемого года

N ам% (компьютер) = 25

Срок прибытия компьютера - сентябрь

Агод = 22 * 25%/100% = 5,5

Сост^кг = Сост^нг – Агод

Сост^кг ₁ = 577,5 – 30 = 547,5

Сост^кг ₂ = 203,2 – 62,5 = 140,7

Сост^кг ₃ = 17,1 – 2,7 = 14,4

Сост^кг ₄ = 68,4 – 29,7 = 38,7

Сост^кг ₅ = 72 – 22,5 = 49,5

Сост^кг ₆ = Сввед – Агод = 22 – 5,5 = 16,5

1. Коэффициент износа:

Ки = И/Бст,

где И – стоимость износа ОФ с начала эксплуатации, руб.;

И = Бст – Сост^кг

Бст_общ = 877,5

Сост^кг _общ = 807,3

И = 877,5 – 807,3 = 70,2

Ки = 70,2/877,5 = 0,08 = 8%

2. Коэффициент обновления ОФ:

Кобн = ОФввед/ Сост^кг ,

где ОФввед – стоимость вновь введенных ОФ за определенный период.

Кобн = 22/807,3 = 0,02 = 2%

3. Коэффициент выбытия ОФ:

Квыб = ОФвыб/ Сост^нг

Где ОФвыб – стоимость выбывших ОФ за определённый период.

Сост^нг = 938,2

Офвыб = 70,2

Квыб = 70,2/938,2 = 0,07 = 7%

4. Коэффициент прироста ОФ:

Крост = (ОФввед – ОФвыб)/ Сост^нг

Крост = (22 – 152,9)/938,2 = –0,13 = –13%

3.3 Экономика труда в туристической фирме

Расчет фонда оплаты труда фирмы

ДО = ЗП min * Тк

ЗП min = 550 руб. (уровень минимальной заработной платы)

ДО₁ = 550 * 9,07 = 4988,5

ДО₂ = 550 * 7,36 = 4048

ДО₃ = 550 * 5,1 = 2805

ДО₄ = 550 * 3,53 = 1941,5

ЗПмес = ДО * РК

РК = 1,3(для Иркутска)

ЗПмес₁ = 4988,5 * 1,3 = 6486,05

ЗПмес₂ = 4048 * 1,3 = 5262,4

ЗПмес₃ = 2805 * 1,3 = 3646,5

ЗПмес₄ = 1941,5 * 1,3 = 2523,95

ЗПгод = Зпмес * 12

ЗПгод₁ = 6486,05 * 12 = 77820,6

ЗПгод₂ = 5262,4 * 12 = 63148,8

ЗПгод₃ = 3646,5 * 12 = 43748

ЗПгод₄ = 2523,95 * 12 = 30287,4

3.4. Себестоимость туристических услуг

Расчет постоянных косвенных затрат

Расчет себестоимости тура

S = Сперем + (Спрям/Т^гр. ) + (Скосв/Т^год )

Т^гр. – количество туристов в группе;

Т^год – планируемое количество туристов в год.

Т^гр. ₇ = 15

Т^гр. ₁₄ = 29

Т^год ₇ = 557

Т^год ₁₄ = 755

Т^год _общ = 1312

S ₍₇₎ = 431 + (1058/15) + (292770,7/1312) = 724,6 руб.

S ₍₁₄₎ = 782 + (1916/29) + (292770,7/1312) = 1071,16 руб.

3.5. Образование цены на туристические услуги

Ц = S * (1 + R_% /100%)

Ц = S + Пгр / Тгр

R _% –рентабельность с тура

Пгр – прибыль со всей группы

Тгр – количество туристов в группе

R _{% А} = 20%

Пгр Б = 1800

1) Ц = S * (1 + R_% /100%)

Ц₇ = 724,6 * (1 + 20/100) = 869,52 руб.

2) Ц = S + Пгр/Тгр

Ц₁₄ = 1071,16 + 1800/29 = 1133,22 руб.

X % от выручки – зарплата агента

Цтура – окончательная цена тура

Цтура = Ц * 100%/(100% –X %)

X % от выручки = 3%

Цтура₇ = 869,52 * 100%/(100% – 3%) =89641,2 руб.

Цтура₁₄ = 1133,22 * 100%/(100% – 3%) = 116826,8 руб.

3.6. Основные показатели финансово-экономической деятельности туристической фирмы:

1. Объем реализации туристских услуг:

Вг = Σ Ц i * Т i

Вг – общая выручка

Ц i – цена за i- тый тур

Т i – количество туристов, воспользовавшихся этим туром.

Вг₇ = 869,52 * 484 = 420847,68 руб.

Вг₁₄ = 1133,22 * 726 = 822717,72 руб.

Вг_общ = 1243565,4 руб.

2. Показатели использования основных производственных фондов:

Фо = Вг/ОФср

Фо – фондоотдача (показывает, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. ОФ)

В г – выручка предприятия за год, руб.

ОФ ср – среднегодовая стоимость ОФ, руб.

ОФср = ОФнг + ∑ОФвв * (tвв /12) – ∑ОФвыб * (tвыб /12)

ОФср = ОФнг + ∑ОФвв * (tвв /12) –Агод

ОФ нг – стоимость основных фондов на начало года

ОФ вв – стоимость введённых основных фондов в течении года

ОФ выб – стоимость выбывших основных фондов в течении года

t вв – количество месяцев работы введённых основных фондов (считается со следующего месяца)

t выб – количество месяцев работы выбывших основных фондов

ОФсрпред = 938,2 + 22 * (3/12) – 152,9 = 790,8 тыс. руб.

ОФср тек = ОФнг + ∑ОФвыб * (tвв/12) – Агод

ОФсртек = 938,2 + (152,9 * 0,25) – 152,9= 823,5 тыс. руб.

Фо пред = 420847,68 /790,8 = 532,17

Фо тек = 822717,72 /823,5 = 999,05

Фе = ОФср/В r ,

Фе – фондоемкость (обратная величина фондоотдачи, характеризует стоимость ОФ, приходящихся на единицу продукции).

Фе пред = 790,8/420847,68 = 0,001

Фе тек = 823,5/822717,72 = 0,001

3. Показатели использования рабочей силы:

ПТст = В г/Чс

ПТст – производительность труда в стоимостной оценке (выработка работников туристической индустрии);

Чс – среднесписочная численность работников туристической индустрии.

Чс = 4 человек

ПТст^{пр . г} = 869,52/4 = 217

ПТст^{тек . г} = 1133,22 /4 = 283

Пнат = Т/Чс,

Пнат – производительность труда в натуральном выражении (показывает, сколько туристов обслуживает один среднесписочный работник туристической фирмы);

Т – численность туристов

Чс – среднесписочная численность работников туристической фирмы.

Пнат^{пр . г} = 1210/4 = 302

Пнат^тек.г = 1312/4 = 328

J ПТст = (Пт _ст ^{тек . г .} /ПТ _ст ^{пр . г .} ) * 100%,

Пт_ст ^тек.г. – производительность труда за текущий год (показывает, сколько туристов обслуживает один среднесписочный работник туристической фирмы);

ПТ_ст ^пр.г. – производительность труда за предыдущий год;

J ПТст – индекс изменения производительности труда.

J ПТст = (283/217) * 100% =130,4%

J ПТ нат = (ПТнат.тек.г./ПТнат.пред)*100%

J ПТнат = (328/302) * 100% = 108,6%

Кп = √( J Пст * J Пнат), %,

J Пст – индекс производительности труда в стоимостной оценке, %

J Пнат - индекс производительности труда в натуральном выражении, %

Кп – комплексный показатель динамики эффективности труда.

Кп = √(130,4*108,6) = 119

4. Себестоимость и цена на туристические услуги:

С перем ^год = Σ С перем _i * Т^год _i ( переменные общие затраты за год)

С прям ^год = Σ С прям _i * N гр _i ( постоянные прямые затраты за год),

N гр _i – количество групп, которое можно определить отношением годового количества туристов по данному туру на состав группы.

С общ = С перем ^год + С прям ^год + С косв

N гр ₇ = 431/15 = 28

N гр ₁₄ = 782/29 = 27

Сперем^год = (431 * 484) + (782 * 726) = 208604 + 567732 = 776336 руб.

Спрям^год = (1058 * 28) + (1916 * 27) = 29624 + 51732 = 81356 руб.

Собщ = 776336 + 81356 + 292770,7 = 1150462,7 руб.

Таким образом, общие годовые затраты у нас будут составлять 1150462,7 руб.

Расчет структуры цены тура

5. Балансовая, налогооблагаемая и чистая прибыль туристической фирмы:

БП = Вг – С общ ( балансовая прибыль)

БП = 1243565,4 – 1150462,7 = 93102,6

НОП = Вг – Скосв - Сперем^год - Спрям^год (налогооблагаемая прибыль)

НОП = 1243565,4 – 292770,7 – 776336 – 81356 = 93102,7 руб.

Налог на прибыль (НП) составляет 35% от налогооблагаемой прибыли.

НП = 0,35 * НОП

НП = 0,35 * 93102,7 = 32585,9

ЧП = БП – НП (чистая прибыль)

ЧП = 93102,6 – 32585,9 = 60516,7 руб.

Используя расчётные показатели, такие как балансовая прибыль, учётную ставку налога на прибыль и произведя необходимые расчёты, мы определили чистую прибыль. Она составила 60516,7 рублей.

6. Рентабельность деятельности фирмы:

R оф = (ЧП/ОФср) * 100% (рентабельность основных фондов)

R оф = ( 60516,7/823,5) * 100% = 734,8%

R з = (ЧП/Собщ) * 100% (рентабельность затрат)

R з = ( 60516,7/1150462,7) * 100% = 5,2%

Рентабельность основных фондов составила 734,8%. Это хороший показатель рентабельности ОФ.

Рентабельность затрат имеет низкий показатель и составляет 5,2% в год.

Заключение

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации.

Список литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 251 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Под ред. В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2008.-123 с.

3. Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3(17). С. 72-83.

4. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Спб.: Питер, 2009. - 160с.

5. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М.: Перспектива, 2009. - 154с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление., М., 2009.

7. Волков Ю. Е., Предприятия работают так, как ими управляют. – Эко, 2009, № 10, с. 69-74.

8. Геммерлинг Г. Практический курс предпринимательства., М., 2009.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2008.

10. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3(17). С. 103-123.

11. Городецкий А., Управление государственными предприятиями. – Экономист, 2009, № 1, с. 17-26.

12. Клейнер Г., Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. – Вопросы экономики, 2009, № 9, с. 46-65.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента. М., 2008.

14. Мильнер Б., Управление будущего: предпосылки и тенденции. – Экономист, 2009, № 4, с. 23-32.

15. "Организация, планирование и управление предприятием." Под ред. Крук Д.М. – М., Финансы, 2009.