Реферат: Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию

Содержание

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Актуальность рассматриваемой курсовой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать – «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа организационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы определяются поставленной целью и сводятся к следующему:

изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы;

характеристика объекта исследования;

диагностика проблем управления организацией;

разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Лира». Основным предметом деятельности предприятия на данный момент является производство посуды и столовых приборов.

Предметом исследования является организационная структура управления «Лира».

Теоретической и методической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, информационная основа плановые и отчётные данные «Лира».

1. Общая характеристика организации

1.1. Оценка размера организации

В 1997 году цех по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе был выделен в самостоятельное подразделение на базе аренды производственных площадей и оборудования. Так образовалось Закрытое Акционерное Общество Торговый Дом «Лира».

ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием.

ЗАО «Лира» располагается в двух корпусах : производственном и административно-бытовом. Производственный корпус – это двухэтажное здание, на первом этаже которого размещаются отделы: прессовый, ножевой, столовых приборов, металлической фурнитуры, приготовления электролитов, травления, а также инструментальная, водопроводная и токарная мастерские, химическая лаборатория, кладовые. На втором этаже расположены отделы полировки и сборки хромированной и никелированной посуды, гальванический, золочения и серебрения, а также участки полировки, протирки, проверки ОТК, упаковки посуды, столовых приборов и ножей, слесарная мастерская, кладовая вспомогательных материалов, другие кладовые. Здесь же расположены кабинеты механика, энергетика, мастеров.

Административно-бытовой корпус представляет собой современное четырехэтажное здание. На первом и втором этажах расположены столовая, кладовые, раздевалки, душевые, сауна, медицинский пункт. Третий этаж занимают кабинеты генерального директора и его заместителей, главного инженера, главного бухгалтера, расчетная группа, отдел кадров, производственный отдел и т.д. На четвертом этаже размещены АСУП, отдел маркетинга, коммерческий отдел, технологи, конструкторы, экономисты и т.д.

В период, когда ЗАО «Лира», являлся цехом по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе там работало 1700 человек. В период с 1999 по 2002 гг. на ЗАО «Лира» работало только 600 человек, поскольку предприятие впало в глубокий системный кризис. Но с 2003 г. предприятие начало выходить из кризиса и сейчас является одним из крупнейшим производителем столовых приборов с драгоценным покрытием и монополистом по производству посуды хромированной и никелированной не только в России, но и в странах СНГ. В настоящее время на ЗАО «Лира» занято 2000 челок (рис. 1).

Рис. 1. Количество занятых на ЗАО «Лира»

Рассмотрим объем хозяйственного оборота предприятия, то есть величина его денежных поступлений (выручка) за определенный период времени;

Исходные данные для проведения анализа от реализации продукции приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты проведения анализа прибыли от реализации продукции

В 2005 году выручка от реализации составляла 76011 тыс. руб., себестоимость продукции – 68141 тыс. руб., коммерческие расходы – 1121 тыс. руб. Большие затраты шли на управленческие расходы – 16523 тыс. руб. в результате чего прибыль от реализации составляла в 2005 году – 8298 тыс. руб.

В 2006 году предприятие понесло убытки от реализации в размере 17730 тыс. руб. Это связано с влиянием следующих факторов: небольшое увеличение выручки от реализации продукции, она возросла всего на 85287 – 76011 = 9276 (тыс. руб.); повышение себестоимости реализованной продукции на: 81909 – 68141 = 13768 тыс. руб., то есть на 20,5%; увеличение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., т.е. на 17,4%

В 2007 году предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 9221 тыс. руб. (т.е. прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2005 г. на 8509 тыс. руб.) На это оказало влияние, прежде всего, значительное увеличение выручки от реализации продукции, которая возросла на: 132613 – 85287 = 47326 тыс. руб., то есть на 35,68%, снижение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., то есть на 17,4%.

Для оценки уровня и динамики показателей валовой прибыли составим таблицу 2.

Таблица 2

Результаты проведения анализа балансовой прибыли предприятия

В таблице 2 приведены показатели для расчета балансовой прибыли предприятия. В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2006 г. была меньше балансовой прибыли 2005 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов.

Учитывая вышеприведенные данные, ЗАО «Лира» можно отнести к предприятию среднего размера.

1.2. Определение стадии жизненного цикла

В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2007 г. была меньше балансовой прибыли 2006 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов (рис. 2).

Рис. 2. Динамика прибыли в 2005-2007 гг.

Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.

В фазе создания предприятие находилось с 1997 по 2001 гг. Этот период характеризовался большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупали вложенных средств, т. е. предприятие работало себе в убыток.

В фазе становления предприятие находилось с 2002 по 2004 гг. — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносило прибыли, но уже не работало себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпал с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла.

А с 2005 г. и по настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов. В настоящее время руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе.

2. Анализ внешней среды и стратегии организации

2.1. Определение миссии организации

Предприятие ЗАО «Лира» стремиться создавать посуду нового тысячелетия, которая бы радовала глаз самого тонкого ценителя красоты, выдержала любое испытание на прочность и была абсолютно безопасна для здоровья. Для этого необходимо стремиться к совершенству дизайна, потому что каждое изделие – это не только предмет быта, но и произведение искусства. Предприятие ориентировано на производство подарочной и ресторанной посуды.

Необходимо стремиться к идеальному качеству, так как продукция предприятия продукция имеет прежде всего бытовое назначение и, конечно, должна обладать высочайшей надежностью при эксплуатации в любых условиях. Другое обязательное условие качества – экологичность и абсолютная безопасность для здоровья человека.

Предприятие стремится к тому, чтобы во всем мире в сознании каждого человека торговая марка «Лира» была неотделима от этих понятий и являлась символом престижа, надежности и прекрасного вкуса.

Учитывая вышесказанное сформулируем миссию предприятия ЗАО «Лира».

Миссия предприятия ЗАО «Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства. Деятельность предприятия служит прежде всего интересам людей и удовлетворению их потребностей. ЗАО «Лира» является одним из лидеров в своей отрасли, и это не только дает предприятию большие возможности, но и повышает ответственность.

Предприятие намерены постоянно расширять круг наших покупателей, вводя новые оригинальные модели и совершенствуя хорошо известные. Мы хотим, чтобы каждый человек смог найти среди нашей продукции изделие, соответствующее его вкусу и материальным возможностям.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 3.

Таблица 2

Факторы внешней среды

Итак, анализ внешней среды позволил нам выявить критические факторы, а также установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ЗАО «Лира», относятся экономические и политические.

Анализируя их, можно выявить угрозы и возможности.

К угрозам следует отнести возможность высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, повышение налоговых ставок, отсутствие стабильности в обществе.

К возможностям следует отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Влияние основных факторов непосредственного окружения на предприятие представлено в таблице 4.

Таблица 4

Факторы непосредственного окружения

По данным таблицы 4 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию.

В периоды повышения цен отгрузка значительно снижается. ЗАО «Лира» является практически монополистом на внутреннем рынке, продукция продается и спрос на нее растет. Этого нельзя сказать о внешнем рынке. Он насыщен аналогичной продукцией. Однако, конкуренция возможна за счет более низкой цены и высокого качества, и предприятие достаточно успешно оперирует на зарубежном рынке, находя перспективные рынки сбыта.

Был проведен анализ внутренней среды ЗАО«Лира». Результаты анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ЗАО «Лира»

Разработка дальнейшей деятельности предприятия должна опираться на его сильные стороны и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон.

Выделим основные угрозы и возможности предприятия.

Основные угрозы (табл. 6):

1) угроза высоких темпов инфляции - в условиях нестабильности экономического положения в нашей стране этот фактор играет очень большую роль, например, после кризиса 1998 г. фирма потеряла значительную часть своих сбережений, его доход резко снизился;

2) сложности в привлечении инвестиций - в последние годы предприятие работало достаточно нестабильно, что скорее отталкивало, чем привлекало инвесторов;

3) неплатежи потребителей продукции - в условиях политической и экономической нестабильности в стране и мире угроза неплатежей является одной из основных.

Таблица 6

Матрица возможностей

Основные возможности (табл. 7):

1) положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса создает условия для расширения рынков сбыта, выхода на новые рынки, развития производства;

2) НТП в сфере производства - появление новых материалов, техники и технологии позволяет совершенствовать процесс производства, создавать новые виды изделий;

3) незначительный уровень конкуренции позволяет предприятию удерживать и укреплять свои позиции на рынке.

4) Проведено ранжирование угроз и возможностей предприятия и составлены соответствующие матрицы.

Таблица 7

Матрица угроз

Полученные внутри матрицы возможностей 9 полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности полей №1, №2 и №4 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Это: увеличение платежеспособного спроса, незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке, НТП в сфере производства (освоение новых видов продукции и технологий). Возможности полей №6, №8 и №9 не заслуживают внимания организации. Использование возможностей оставшихся полей целесообразно только в случае наличия у организации достаточных ресурсов.

По данным таблицы 7 можно заключить, что угрозы, попадающие на поля №1, №2 и №5 представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Это: сложности в привлечении инвестиций, неплатежи потребителей продукции и угроза высоких темпов инфляции. Угрозы, попавшие на поля№3, №6 и №9: дестабилизация политической и экономической ситуации в стране, снижение стабильности в обществе, дефицит ресурсов и повышение цен на них также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях №4, №7 и №10 требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению (но здесь не ставится задача их первостепенного устранения). Оставшиеся поля требуют внимательного отслеживания их развития, они не должны выпадать из поля зрения высшего руководства организации.

На основании полученных результатов проведем SWOT-анализ для ЗАО ТД «Лира». Результаты SWOT-анализа представлены на рис. 3.

Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические цели:

1. S ₁ S ₂ S ₃ O ₁ O ₂ - стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. За счет высокого качества продукции, уникальности изделий и технологий, эффективных каналов распределения и возможностей, связанных с увеличением платежеспособного спроса и низким уровнем конкуренции, фирма имеет возможность успешно конкурировать, усиливать свои позиции на существующем рынке и завоевывать новые рынки.

2. S ₁ S ₂ S ₃ W ₁ O ₃ – стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. НТП в сфере производства, введение новых и совершенствование уже существующих технологий позволит производить новые, более качественные продукты. Наличие эффективных каналов распределения позволит обеспечить успешную реализацию нового продукта. Применение новых технологий, производство нового продукта позволит снизить издержки, увеличить объем реализации и, соответственно, прибыль, увеличит объем собственных средств, стабилизирует положение предприятия, что позволит увеличить объем производства и использовать оборудование на полную мощность.

3. W ₁ O ₁ O ₂ - стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях. Рыночное регулирование экономики позволяет свободно выбирать сферу деятельности, перейти на производство нового продукта, который пользуется большим спросом, что обеспечит увеличение объема реализации, прибыли, инвестиционных возможностей фирмы и уменьшит текучесть кадров.

4. W ₂ W ₃ O ₁ O ₂ O ₃ - стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей. НТП в сфере производства.

5. S ₁ S ₂ S ₃ T ₁ T ₂ - стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. В ситуации угрозы неплатежей со стороны потребителей, сложности привлечения инвестиций фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции.

6. S ₁ S ₂ T ₃ – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Высокий уровень инфляции снижает платежеспособный спрос и увеличивает цены на продукцию фирмы, однако такие преимущества, как высокое качество, уникальность изделий и технологий, эффективная дистрибуция могут удержать снижение спроса, и поэтому необходимо обеспечить эффективное продвижение товара от производителя к потребителю, что достигается усилением контроля или приобретением систем распределения и продажи.

7. W ₁ W ₂ W ₃ T ₁ T ₂ T ₃ – стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Угроза высоких темпов инфляции, неплатежей со стороны покупателей, текучесть персонала, ограниченные инвестиционные возможности ослабляют и дестабилизируют организацию, сокращают ее прибыль, и в этой ситуации организации необходимо сокращать издержки, чтобы повысить производительность, увеличить прибыль и удержать имеющийся персонал.

Рис. 3. Матрица SWOT

2.3. Построение дерева целей

Выявим определенные стратегические и тактические цели ЗАО «Лира» (табл. 8).

Долгосрочные цели ЗАО «Лира» вытекают из миссии и соответствуют общему выбранному направлению деятельности фирмы. Краткосрочные цели служат средствами для достижения целей более высокого уровня.

Таблица 8

Цели ЗАО «Лира»

Цели устанавливаются в основном по схеме «сверху - вниз» коллегиальным методом: руководитель принимает решения по итогам обсуждения с начальниками отделов, ответственными лицами в организации.

Представим цели ЗАО «Лира» (табл. 8) в виде иерархии – дерева целей (рис. 4).

2.4. Определение стратегии организации

Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические альтернативы:

стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях.

стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей.

стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Исследования, проведенные в работе, позволили выбрать стратегию дальнейшего успешного развития для ЗАО «Лира».

В качестве корпоративной стратегии предприятию рекомендуется использовать стратегии концентрированного роста. Конкретными типами стратегий, предложенных для компании, являются:

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма прилагает усилия, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции.

На уровне конкурентной (деловой) стратегии можно порекомендовать стратегию дифференциации, которая основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Также были выбраны следующие функциональные стратегии :

стратегия расширения границ рынка за счет поиска и освоения не только новых рынков, но и новых сегментов рынка, путем более глубокого проникновения на каждый сегмент с расчетом на рост повторных закупок;

стратегия стимулирования сбыта продукции - формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду и т.д.

3. Диагностика существующей организационной структуры

Оценка работоспособности структуры организации делается по следующим параметрам:

затраты на содержание системы управления,

напряженность труда в подразделениях,

информационная нагрузка на работающих,

время обработки информации,

время реагирования на производственные сбои,

время реагирования на оперативные запросы,

время решения задач управления,

количество ошибок в управленческих решениях.

Затраты на содержание системы управления включают заработную плату административно-управленческого аппарата с начислениями (табл. 9); содержание конторы, включая оплату коммунальных услуг; прочие расходы (телефонные, канцелярские, почтовые расходы, оплату информационных услуг, расходы на проездные билеты, подписку) (табл. 10).

Таблица 9

Управленческий персонал и уровень затрат на заработную плату

Таблица 10

Прочие расходы на содержание системы управления

Напряженность труда различается в зависимости от должности работника. В табл. 11 приведена характеристика решаемых задач работника производства и управленческим персоналом.

Таблица 11

Характеристика решаемых задач

Критериальным с точки зрения различий между классами напряженности трудового процесса является информационная нагрузка на рабочих.

Например, у токаря обработка простой детали выполняется посредством ряда операций (закрепление детали, обработка наружной и внутренней поверхностей, обрезание уступов и т. д.), каждая из которых включает ряд элементарных действий, иногда называемых приемами. Коррекция действий и операций здесь заключается в сравнении с определенными несложными и не связанными между собой «эталонами», операции являются отдельными и законченными элементарными составными частями технологического процесса, а воспринимаемая информация и соответствующая коррекция носит характер «правильно-неправильно» по типу процесса идентификации, для которой характерно оперирование целостными эталонами. К типичным примерам можно отнести работу контролера, станочника, электрогазосварщика и большинства представителей массовых рабочих профессий, основой которых является предметная деятельность.

Труд, например, дизайнера изделий ЗАО «Лира» характеризуется наличным состоянием объекта труда при работах, основой которых является интеллектуальная деятельность. Коррекция (сравнение с эталоном), производится здесь по типу процесса опознавания, включая процессы декодирования, информационного поиска и информационной подготовки решения на основе мышления с обязательным использованием интеллекта, т. е. умственных способностей исполнителя.

Труд руководителя предприятия и его заместителей связан с восприятием сигналов с последующей комплексной оценкой всей производственной деятельности. В этом случае трудовая деятельность требует восприятия сигналов с последующей комплексной оценкой всех производственных параметров (информации). Соответственно такой труд по напряженности относится к повышенному классу.

Время реагирования на производственные сбои на ЗАО «Лира» колеблется в интервале от 10 до 20 минут; на оперативные запросы – от 20 до 60 минут; время решения задач управления – от 1 до 3 дней.

Иногда случаются ошибки при принятии управленческих решений. Например, в 2007 году на должность главного инженера был назначен человек, который по своим личностным особенностям не может занимать данную вакансию. В год принимается около 4 неверных управленческих решений (по итогам 2007 г.).

Важнейшая характеристика организационной структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости:

.

Наиболее эффективная организационная структура при Купр=1/7…1/5.

Рассчитаем норму управляемости для ЗАО «Лира»:

Купр = 242 / 1458 = 1/7

3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов

Выделим основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»:

1. анализировать рынок и потребности потребителей,

2. разрабатывать видение и стратегию,

3. разрабатывать продукты или услуги,

4. продавать продукты,

5. обеспечивать производство,

6. управлять человеческими ресурсами,

7. управлять финансовыми и материальными ресурсами.

На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций сформируем классификатор бизнес-функций компании (12).

Таблица 12

Классификатор бизнес-функций ЗАО «Лира»

На основе представленных матричных проекций можно сделать вывод что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

4. Перепроектирование организационной структуры организации

4.1. Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры

Предприятие имеет линейную структуру управления производством.

На основе вышепредставленной информации можно сформулировать основные функции заместителей генерального директора.

Основные функции заместителя генерального директора по производству.

1. Организация своевременного выпуска качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении.

2. Обеспечение внедрения в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства.

Основные функции заместителя генерального директора по коммерции.

1. Руководство материально-техническим снабжением.

2. Руководство сбытом продукции.

3. Руководство транспортным обслуживанием.

Основные функции заместителя генерального директора по экономике и финансам .

1. Организация и совершенствование экономической деятельности.

2. Организация финансовой деятельности.

Основные функции отдела кадров, труда и зарплаты .

1. Организация труда и заработной платы.

2. Контроль за результативностью использования трудовых ресурсов.

3. Контроль за правильностью расходования фонда оплаты труда.

4. Функции от дела кадров.

Налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, поэтому с 01.10.2008 г. планируется введение должности заместителя генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции .

Его основными обязанностями будут являться:

формирование плана производства на основе заявок заместителя по коммерции.

обсчет плана по сырью и вспомогательным материалам.

анализ сбыта.

Также будет создана служба управления изменениями, которая будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Для решения этих задач для предприятия необходимо выбрать и обосновать эффективную форму интеграции бизнеса.

4.2. Разработка новой организационной структуры и ее соответствие признакам эффективной организационной структуры

В данном разделе приведем структурную схему предприятия ЗАО «Лира» существующую в настоящее время (рис. 5) и предлагаемую усовершенствованную организационную структуру (рис. 6), а также ее описание и анализ соответствия признакам эффективных структур.

Рис. 5. Организационная структура ЗАО «Лира»

Рис. 6. Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира»

В усовершенствованной организационной структуре ЗАО «Лира» добавляется заместитель генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции. Это позволит уменьшить напряженность трудового процесса заместителя генерального директора по производству.

Также в организационной структуре предприятия добавилась служба управления изменениями. Ответственность за ее работу несет заместитель генерального директора по экономике и финансам. Служба управления изменениями будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, вынесены частично за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:

маркетинговые исследования;

минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику);

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира» обладает признакам эффективных структур, которые заключаются в следующем:

адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

жесткий контроль за исполнением управленческих решении и организация системы отслеживания результатов данных решений;

соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность,

соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

4.3. Комплект документов

Разработаем комплект новых документов в соответствии с перепроектированной организационной структурой, которые включают в себя: положение об организационной структуре (Приложение 1), положение о подразделении (Приложение 2), должностная инструкция экономиста по сбыту (Приложение 3).

Заключение

ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием.

ЗАО «Лира» относится к предприятиям среднего размера.

В настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов.

Миссия предприятия ЗАО«Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства.

Перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию.

Долгосрочные цели ЗАО «Лира» вытекают из миссии и соответствуют общему выбранному направлению деятельности фирмы. Краткосрочные цели служат средствами для достижения целей более высокого уровня.

Цели устанавливаются в основном по схеме «сверху - вниз» коллегиальным методом: руководитель принимает решения по итогам обсуждения с начальниками отделов, ответственными лицами в организации.

Основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»:

8. анализировать рынок и потребности потребителей,

9. разрабатывать видение и стратегию,

10. разрабатывать продукты или услуги,

11. продавать продукты,

12. обеспечивать производство,

13. управлять человеческими ресурсами,

14. управлять финансовыми и материальными ресурсами.

На основе матричных проекций был сделан вывод о том, что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Поэтому с 01.10.2008 г. планируется введение должности заместителя генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции.

Его основными обязанностями будут являться:

формирование плана производства на основе заявок заместителя по коммерции.

обсчет плана по сырью и вспомогательным материалам.

анализ сбыта.

Также будет создана служба управления изменениями, которая будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, вынесены частично за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:

маркетинговые исследования;

минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику);

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира» обладает признакам эффективных структур, которые заключаются в следующем:

адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

жесткий контроль за исполнением управленческих решении и организация системы отслеживания результатов данных решений;

соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность,

соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

Разработан комплект новых документов в соответствии с перепроектированной организационной структурой, которые включают в себя: положение об организационной структуре, положение об отделе сбыта, должностная инструкция экономиста по сбыту.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. – Спб. : ПИТЕР, 2002. – 447 с.

2. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание. – М.: НОРМА, 2007. – 359 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. -М.: КноРус, 2007. – 169 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2005. – 502 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 527 с.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.

8. Мескон М. и др. Менеджмент. – М.: Дело. – 2002. – 704 с.

9. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 716 с.

10. Семь нот менеджмента. – 5-е изд., доп. – М.: Журнал Эксперт, 2002. – 652 с.