Реферат: Сфера использования делегирования полномочий

В настоящее время наблюдается значительный рост объема управленческой деятельности, с которым сталкивается руководитель. Естественно, что руководитель крупной организации, как правило, не в состоянии единолично ознакомиться с поступающей информацией, а тем более проанализировать ее, качественно подготовить и принять необходимые управленческие решения.

Идея передачи части полномочий подчиненным появилась в 1920-е гг. в нашей стране. Ее автором был выдающийся советский ученый П.М.Керженцев. Но командно-административной системе не нужны были по-настоящему инициативные и самостоятельные люди, ибо в ее рамках все предписывалось «сверху». Поэтому предложение Керженцева было предано забвению, а сам он вскоре погиб в сталинских лагерях.

В то же время на Западе эта идея была одобрена и стала активно внедряться на практике как «делегирование полномочий и ответственности».

Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанных с этим выгод и риска. Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление это не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса.

Мы предполагаем что гипотезой в данной курсовой будет являться то, что на высокие должности назначаются коммуникабельно развитые люди, общительные, те, которые не боятся высокой ответственности и справляются с поставленной задачей легко и быстро.

Задачами данной курсовой являются:

1.раскрыть понятие и сущность делегирования полномочий;

2.провести экспериментальные исследования личностных качеств сотрудников;

3.дать рекомендации по улучшению делегирования полномочий.

Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

§1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению. [№1, с.324]

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

§2. Понятие управленческих полномочий.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе.

Полномочия определяют границы действий должностных лиц, являющихся их носителями, возможности использования ими ресурсов организации и проч.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.

1. Этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

2. Они настолько специфичны, что работа над ними требует использования знаний и опыта многих людей.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных случаях. [№9, Стр.113]

Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову». Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей.

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.

В обратном направлении на величину полномочий влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижают объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.

Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например классификацией, опытом, образованием, - чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

§3.Централизация и децентрализация полномочий.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.

Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений , тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

- Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

- Особенности исторического развития и традиции;

- Характер и мировоззрение высших руководителей;

- Наличие необходимых кадров;

Централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Таблица № 1.1 - Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

Преимущества децентрализации

1. Централизация улучшает контроль и

координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

1. Управлять особо крупными

организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Продолжение таблицы № 1.1

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он

может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

§4 Распорядительная деятельность. Матрица Эйзенхауэра.

Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер, (оно требует что-то сделать) , но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:

- туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать лучше»- почти не имеют шансов привести к полезным результатам;

- уговоры типа: «Если вам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ»- могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

- угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший;

- просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;

- подкуп- руководитель может предоставить своему служащему какие – либо преимущества, если он выполнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;

- требования и четкие указания руководителя являются более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.

Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного руководителя.

Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не противоречит друг другу и не исключает выполнение других поручений.

Работники при решении управленческих ситуаций вместо кооперационных охотнее прибегают к субординационным связям и особенно к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными при решении управленческих ситуаций, чем субординационные.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заитересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

5. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.

6. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

7. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ , постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информирую руководителя только о результатах.

8. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.

9. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.

10. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров.

11. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

12. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам управления и даже по другим подсистемам.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, (см. таблицу 1.2 ) которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. [№9, стр.362 ]

Матрица Эйзенхауэра – таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий, исходя из важности и срочности решаемой проблемы.

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

Таблица 1.2 - Матрица Эйзенхауэра.

СРОЧНЫЕ ДЕЛА	НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА
I – СРОЧНОЕ И ВАЖНОЕ	II – ВАЖНОЕ, НО НЕ СРОЧНОЕ
В А Ж Н Ы Е	Установить срок решения и изучить возможность	Решить немедленно самостоятельно
	III – СРОЧНОЕ, НО НЕ ВАЖНОЕ	IV – НЕ СРОЧНОЕ И НЕ ВАЖНОЕ
Н Е В А Ж Н Ы Е	Отказаться от решения	Делегировать

Срочное и важное. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Важное, но не срочное. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично руководителем разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому нужно перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.

Срочное, но не важное. Здесь существует опасность попасть под “тиранию” спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Не срочное и не важное. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если руководитель вдруг начинает заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже его подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

- осуществлять подготовительную работу. Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но, тем не менее, дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями , делиться опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями эффективной передачи полномочий является , прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом целей организации; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться; разъяснение значения порученного задания для будущего организации и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы; обращение в первую очередь к молодежи.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий. Традиционная модель предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем. Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад – Гарцбургская модель Р. Хена состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.

§5. Основные рекомендованные правила делегирования.

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и контролировать подчиненных;

- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера. [№ 8, стр. 164 ]

Каждый руководитель должен обладать определенными качествами и соблюдать правила поведения в ситуациях делегирования полномочий:

1.Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

2.Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

3.Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

4.Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

5.Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ.

§1. Тест «Боитесь ли вы ответственности?»

Для того чтобы доказать или опровергнуть нашу гипотезу , описанную в введении, мы провели исследование. В нем приняли участие десять человек в возрасте от 29 до 38 лет:

директор школы № 1 – И.В.;

начальник хладокомбината – Н.Н.;

продавец в магазине «Ринг» - Г.А.;

директор ТОО «Кызылкаин мамыт» - А.В.;

директор политехнического колледжа – Г.И.;

старший менеджер фирмы «Оазис» – М.Ю.;

начальник управления образования - С.И.;

младший менеджер фирмы «Оазис» – Н.А.;

генеральный директор ОРМЕТО – ЮУМЗ – Е.В.;

инспектор отдела охраны – К.О.

1 методика показала нам скольким людям, из опрошенных, присуще качество настоящего лидера, и кто может брать всю полноту ответственности на себя.

Из теста выявилось , что четверо человек, Е.В., М.Ю., С.И. и Н.Н., берут на себя ответственность очень часто и это их естественное состояние. Они, безусловно, сильные личности. Однако не надо забывать, что ответственность – это огромная нагрузка для человека, и иногда стоит поберечь себя и не погружаться полностью в работу.

У пяти человек, И.В., А.В., Н.А., К.О. и Г.И., разумный баланс между желанием взять на себя ответственность и уклониться от этого ради самосохранения. Они могут брать ответственность на себя, выполняют порученное задание в срок и без ошибок, но сами не проявляют инициативы получить очередное важное задание.

Г.А., согласно тесту, не готова к большой ответственности. Ей больше подходит легкая монотонная работа, для которой не требуется полная выкладка своих сил и большая ответственность за исполнение работы.

§2. Тест «Коммуникабельны ли вы?»

В доказательстве нашей гипотезы по второй методике приняли участие те же десять человек, что и в первой методике.

Вторая методика показала нам, есть ли проблемы у наших десяти людей с коммуникабельностью. Легко ли они приспосабливаются к сложившейся ситуации и быстро ли выполняют порученную им работу.

Согласно второму тесту следует, что Г.А. в известной степени общительная и в незнакомой обстановке чувствует себя вполне уверено. Новые проблемы ее не пугают. И все же с новыми людьми она сходится с оглядкой, в спорах и диспутах участвует неохотно. В ее высказываниях порой слишком много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.

У К.О. нормальная коммуникабельность. Он любознательный, охотно слушает интересного собеседника, достаточно терпеливый в общений с другими, отстаивает свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идет на встречу с новыми людьми. В то же время не любит шумных компаний; экстравагантные выходы и многословие вызывает у него раздражение.

Н.А., И.В., Н.Н. и М.Ю. весьма общительны. Любопытны, разговорчивы, любят высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомятся с новыми людьми. Любят бывать в центре внимания, никому не отказывают в просьбах, хотя не всегда могут их выполнить. Бывает, вспылят, но быстро отходят. Чего им недостает – так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желаний, однако, они смогут себя заставить не отступать.

Е.В., А.В., Г.И. и С.И. Общительность бьет из них ключом, они всегда в курсе всех дел. Любят принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызывать у них мигрень и даже хандру. Охотно берут слово по любому вопросу, даже если имеют о нем поверхностное представление. Всюду чувствуют себя в своей тарелке. Берутся за любое дело, хотя далеко не всегда могут успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к ним с некоторой опаской и сомнениями.

Существует очень много людей, у которых коммуникабельность носит болезненный характер. Они говорливы, многословны, вмешиваются в дела, которые не имеют к ним никакого отношения. Берутся судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно они часто бывают причиной разного рода конфликтов в их окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бывают необъективны. Людям – и на работе, и дома, и вообще повсюду – трудно с ними. Да им бы поработать над собой и своим характером. Прежде всего, им нужно воспитать в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, пусть подумают и о своем здоровье – такой «стиль» жизни не проходит бесследно. Можно сделать вывод, что серьезная работа не для таких людей.

Существуют также явно не коммуникабельные люди, полная противоположность людей шустрых и коммуникабельных, и это их беда, так как страдают от этого больше всего они сами. Но и их близким людям нелегко. На таких людей трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий.

Они замкнуты, неразговорчивы, предпочитают одиночество, и поэтому у них, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергает их в панику, то надолго выводит из равновесия. Они знают эту особенность своего характера и бывают, недовольны собой. Но не ограничиваются только таким недовольством – в их власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности они приобретают «вдруг» полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться. Им нужно стараться стать общительнее, контролировать себя.

§3. Анализ результатов проведенных тестов.

На основе проведенных нами двух тестов «Боитесь ли вы ответственности?» и «Коммуникабельны ли вы?» можно сделать следующий вывод, что Г.А. навряд ли сможет быть руководителем, т.к. она не готова к большой ответственности. Ей больше подходит легкая монотонная работа, для которой не требуется полная выкладка своих сил и большая ответственность за исполнение работы. Г.А. коммуникабельная и ей подходит работа продавца.

Е.В., М.Ю., С.И., Н.Н., А.В. и Г.И., согласно проведенным тестам, можно доверить роль руководителей, т.к. они люди общительные и коммуникабельные. Они берутся за любое дело, хотя далеко не всегда могут успешно довести его до конца. Любят принимать участие во всех дискуссиях.

Н.А., И.В., К.О. весьма общительны, любопытны и разговорчивы. У них нормальная коммуникабельность. Они могут брать ответственность на себя, выполняют порученное задание в срок и без ошибок, но сами не проявляют инициативы получить очередное важное задание.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 3.1. Причины низкой эффективности делегирования. [№4, стр. 207 ]

Нежелание руководителей делегировать полномочия.	Нежелание подчиненных брать ответственность.
Отсутствие доверия к подчиненным.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
Боязнь риска.	Боязнь критики за совершенные ошибки.
Трудности осуществления контроля.	Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
«Сильные» личности представляют угрозу.	Перегруженность работой.
Процесс принятия решений становится сложным.	Отсутствие уверенности в себе.
Требуются более развитые связи с подчиненными.	Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Таблица 3.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования. [№4,стр.208 ]

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому

Продолжение таблицы № 3.2

процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным, определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.

Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.

Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым. В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. / №5, стр.51-52

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка «отфутболить» решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени – это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов – это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Тема нашей курсовой работы «Сфера использования делегирования полномочий» в наше время является актуальной. В этой теме мы затронули такие подтемы, как: понятие и сущность делегирования полномочий, понятие управленческих полномочий, централизация и децентрализация полномочий, распорядительная деятельность, матрица Эйзенхауэра. Важным в этой теме является то, как и в каких ситуациях происходит делегирование полномочий и какими качествами должен обладать руководитель.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003, 528 с., ISBN 5-98118-037-4 (в пер.)

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. ISBN 5-85173-039-0.

3. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2003 – 384 с., ISBN 5-93134-066-1.

4. Календжян С.О., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – 280с., ISBN 978-5-7749-0465-5.

5. Каменская В.Г.Социально - психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 160 с., ISBN 5-7695-0935-8.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 2000. – 584 с., ISBN 6-8297-0018-2(в пер.)

7. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2005. – 384 с, ISBN 5-7749-0401-6.

8. Маклаков А. Г. Общая психология. — СПб.: Питер, 2001. — 592 с.: ил. — (Серия «Учебник нового века») , ISВN 5-272-00062-5

9. Основы менеджмента./В.Р.Веснин. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999.-440с., ISBN 5-89334-112-0.

10. Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие, изд. 3-е доп. И перераб. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с, ISBN 5-87057-324-6.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ТЕСТ: БОИТЕСЬ ЛИ ВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

Брать всю полноту ответственности на себя, безусловно, качество настоящего лидера. Насколько оно вам присуще, поможет выяснить этот тест.

1. Окончив школу, как принимали решение о выборе профессии?

а) самостоятельно, руководствуясь своим желанием, своей подготовкой;

б) прислушиваясь к советам родителей, знакомых;

в) слушали только советы.

2. На что вы рассчитывали, когда поступали учиться?

а) на свои силы и знания;

б) на то, что вам повезет, а также на связи;

в) только на связи.

3.Как вы устраивались на работу?

а) по распределению;

б) искали работу, используя информацию знакомых, друзей;

в) использовали связи родителей.

4. Чем был продиктован ваш выбор вступления в брак?

а) сами принимали решение;

б) прислушивались к советам друзей;

в) сразу посоветовались с родителями.

5. Ваша жена (муж) в отъезде. Станете ли вы выбирать и покупать, скажем, дорогую мебель?

а) да;

б) понятно, что лучше бы решить вдвоем;

в) нет.

6. Насколько упорно вы отстаиваете свои взгляды на работе, дома, с друзьями?

а) отстаиваю независимо от обстановки;

б) в большинстве случаев - да;

в) редко.

7. У ваших друзей есть недостатки:

а) вы заставляете их от них избавиться;

б) тактично подсказываете, что нужно сделать;

в) стараетесь сделать, но Вас не слушают.

Оценка ответов:

О-10 очков . Вы боитесь ответственности.

12-20 очков. У вас разумный баланс между желанием взять на себя ответственность и уклониться от этого ради самосохранения.

22-28 очков. Брать на себя ответственность - ваше естественное состояние. Вы, безусловно, сильная личность. Однако не забывайте, что ответственность - это огромная нагрузка на вас. Иногда стоит и поберечь себя.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ТЕСТ НА КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ

Этим тестом можно узнать есть ли у вас проблема с коммуникацией или нет.

«ДА»-2 очка ,«Иногда»-1очко, «Нет»-0очков

1. Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает ли вас ее ожидание из колеи?

2. Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока не станет уже невмоготу?

3. Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, или тому подобном мероприятии?

4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?

5. Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?

6. Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратится к вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то еще вопрос)?

7. Верите ли вы, что существуют проблема «отцов и детей» и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

8. Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вам вернуть 10рублей, которые занял несколько месяцев назад?

9. В ресторане либо в столовой вам подали явно недоброкачественное блюдо - промолчите ли вы, лишь рассерженно отодвинув тарелку?

10. Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он? Так ли это?

11. Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (в магазине, библиотеке, кассе кинотеатра). Предпочитаете ли вы отказаться от своего намерения, нежели стать в хвост и томиться в ожидании?

12. Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?

13. У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких «чужих» мнений не этот счет вы не приемлете. Это так?

14. Услышав где-либо в «кулуарах» высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочтете ли вы промолчать и не вступите в спор?

15. Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме?

16. Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменном виде, чем в устной форме?

Оценка ответов:

30-32очка . Вы явно не коммуникабельный, и это ваша беда, так как страдаете от этого больше всего вы сами. Но и близким вам людям нелегко. На вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь стать общительнее, контролируйте себя.

25-29очка . Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, и поэтому у вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергает вас в панику, то надолго выводит из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете, недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким недовольством – в вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности вы приобретаете «вдруг» полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.

19-24очка . Вы в известной степени общительный и в незнакомой обстановке чувствуйте себя вполне уверено. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В ваших высказываниях порой слишком много сарказма без всякого, но, то основания. Эти недостатки исправимы.

14-18очков . У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общений с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний; экстравагантные выходы и многословие вызывает у вас раздражение.

9-13очков . Вы весьма общительны (порой, быть может, даже сверх нормы). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего вам недостает – так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желаний, однако, вы сможете себя заставить не отступать.

4-8очков . Вы, должно быть, «рубаха-парень». Общительность бьет из вас ключом, вы всегда в курсе всех делю Любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызывать у вас мигрень и даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к вам с некоторой опаской и сомнениями. Задумайтесь над этими фактами.

3 очка и менее . Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям – и на работе, и дома, и вообще повсюду – трудно с вами. Да вам бы поработать над собой и своим характером. Прежде всего, воспитайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, подумайте и своем здоровье – такой «стиль» жизни не проходит бесследно.