Курсовая работа: Портрет современного руководителя 3

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Кафедра «Экономика, организация, управление предприятиями перерабатывающей промышленности и сферы услуг»

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Портрет современного руководителя»

Выполнила: студентка 514-2 гр.

Вислова Е.П.

Проверила: Битуева Д.В.

Улан-Удэ 2008

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1 Сущность и значение лидерства в современной организации

1.1 Портрет современного руководителя…………………………………….5

1.2 Инновационная деятельность современного лидера-руководителя……9

1.3 Система качеств современного руководителя………………………….14

Глава 2 Современный руководитель: факторы успеха на примере ресторатора Аркадия Новикова

2.1 Характеристика организации «Группа Компаний А. Новикова»……...22

2.2 Анализ внутренней среды Группы Компаний А. Новикова…………...24

2.3 Проблема управленческого контроля и руководства крупной организацией……………………………………………………………………..27

2.4 Разработка мероприятий по решению проблемы контроля и руководства крупной организацией……………………………………………29

Заключение……………………………………………………………………….34

Список использованных источников…………………………………………..36

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные и рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами, быть лидерами в своем окружении. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы и качественной продукции и услуг потребителям. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера, руководителя или же лидера организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что для того чтобы стать, по-настоящему, руководителем (менеджером), лидером своей организации необходимо постоянно изучать, владеть и пользоваться определенным минимумом качеств, характеристик и действий грамотного современного руководителя.

Цель данной курсовой работы выявить портрет современного руководителя организации. Задачами являются: 1) изучить теоретический материал по данной теме; 2) проанализировать деятельность конкретного современного руководителя и его организации; 3) сделать выводы.

Объектом исследования является руководитель организации «Группа компаний А. Новикова» Аркадий Новиков.

Глава 1 Сущность и значение лидерства в современной организации

1.1 Портрет современного руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для достойного развития личности, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределен­ных перспектив.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к под­чиненным, действуя по формуле: твердость, но справедливость[9].

Это, безусловно, помогает решить проблемы и прежде всего снять антаго­низм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, оказавшие отрицательное воздействие на западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми стало недостаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надеж­ной материальной базой, которую создавал бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей[6].

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управле­ние ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей доба­вилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направ­лением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - ко­ординировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в несколь­ких ипостасях:

· управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

· лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, доброжелательность и оптимизм;

· дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

· воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способ­ный создать коллектив и направить его развитие в нужное русло;

· инициатор, или инноватор, понимающий роль науки в современных усло­виях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;

· просто хороший человек, образованный, способный, интеллектуальный, честный, с решительным характером и в то же время рассудительный - од­ним словом, во всех отношениях образец для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций: ор­ганизация и планирование деятельности коллектива и своей собственной рабо­ты; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознаком­ление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; прием посетителей; проведение собраний и представительство; ведение пере­говоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются большим разнообразием (до 200 видов) действий в день, различием форм самих этих действий и места их осуществ­ления, широкими контактами внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий[2].

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различ­ными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угро­жающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не пока­зывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общать­ся, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следу­ет четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения и по возможности часть работы босса взять на себя, чтобы он не занимался ею от начала до конца. Общение с подчиненными должно быть в высшей мере доверительным и доброжела­тельным - от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менед­жера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководите­лями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может, и здесь особо тактично нужно уметь вести переговоры, идти на компромиссы и убеждать[5].

В процессе общения менеджеру приходится играть три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль - поддержание имиджа и представительство во внешнем мире - фактически может играть номиналь­ный глава фирмы, лидер, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы, коммуникатор, создающий воз­можность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за соответствием работы подчиненных поставленным целям Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъяс­няющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю от­ветственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами[15].

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными глава­ми, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве ге­нераторов идеи, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совер­шенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена находят­ся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентирова­ны на повышение производительности труда, квалификации отдельных работ­ников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»[10].

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и актив­ных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработан­ные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их служебные действия.

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии пред­ложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важ­нейших потребностей, указать нужное направление.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию, определить бли­жайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять в подчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс[7].

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его незави­симость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, посколь­ку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

1.2 Инновационная деятельность современного лидера-руководителя

В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны и не видят будущего, что они не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди». В этом случае лидеры являются конструкторами, служителями и учителями, то есть, они, прежде всего, отвечают за обучение других, окружающих их людей.

Лидеры стремятся ориентироваться на созданный ими образ будущего, а не на прошлое и не на своих конкурентов, понимая при этом, что скорость организационного обучения стратегическому развитию может быть надежным источником конкурентных преимуществ[1].

Обычно выделяют три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в работниках системного мышления.

Большинство практикующих лидеров, как утверждает Питер Сенге – профессор Массачусетского Технологического института – согласны с тем, что главная задача лидера заключается в формировании философии развития организации, которая представляет собой сочетание видения, миссии и стратегических целей развития организации.

Особенно видение, как общая картина будущего, важно на начальных этапах формирования стратегии, поскольку оно задает долговременную ориентацию и делает обязательным обучение работников организации, необходимое для реализации стратегии. Понимание работниками организации ментальных (интеллектуальных) моделей и методов формулирования стратегических гипотез также важно на ранних этапах подготовки стратегических изменений. Поэтому лидерство проявляется в настоящее время в умении конструировать новое состояние организации в процессе разработки или выбора адекватных стратегий развития. В этом смысле лидеры видят свои организации как инструменты изменения и обучения общества в целом[12].

Традиционно организации рассчитаны на удовлетворение первых трех уровней потребностей человека по Маслоу: еда, крыша над головой, чувство принадлежности к какому-либо сообществу, в то время как ориентация на построение идеального состояния организации, которое только возможно при самых благоприятных условиях, требует формирования такой социокультуры организации, которая обеспечивала бы условия для самореализации работников.

Правда, видение не является до конца завершенным и полным. Оно возникает и развивается по ходу реализации стратегии и фактически есть результат продвижения к намеченной цели. Вот почему видение является инструментом для продвижения лидера вперед, для реализации самого себя.

С другой стороны, лидер становится служителем собственной стратегической цели или видения будущего состояния организации.

В тоже время задача лидера заключается в том, чтобы воспитать в людях представление о реальности как о ресурсах для творчества, а не как об источнике ограничений, источнике угроз и кризисов.

Решающим оказывается выбор того, на чем лидеру сфокусировать свое внимание и организации в целом: на экономии имеющихся ресурсов или на поиске возможностей, предоставляемых внешней средой. К сожалению, современные организации, как правило, настроены на реактивное, а не на проактивное поведение, позволяющее формировать внешнюю среду самим, не дожидаясь случайных изменений в ней.

Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние десятилетия знаний и опыта, которые позволяют облегчать восприятие целостности явлений, что обеспечивает осуществление стратегических изменений.

Взаимодействие с внешней средой, определяет и сам системный подход к развитию организаций и помогает работникам видеть картину организации в целом: как взаимосвязана деятельность подразделений; какие ресурсы организация получает из внешней среды; из каких частей состоит стратегия развития и как должны быть сбалансированы показатели деятельности организации, чтобы по их значениям можно было бы отслеживать степень успешности реализации стратегии[4].

Словом, руководитель организации должен делать нечто большее, чем просто формулировать стратегии, нацеленные на реализацию новейших тенденций. Он должен еще научить работников организации пониманию системных сил, формирующих изменения.

Находясь в роли учителя, лидер не столько учит людей тому, как достигать собственных целей и стремлений, сколько мотивирует их к обучению и самоорганизации.

Лидер в этом отношении дает то, что философы называют «телеологическим объяснением», то есть понимание того, чем организация и работники пытаются стать. Когда же на всех иерархических уровнях организации работников воодушевляет одинаковое понимание цели, у них появляется ощущение общего предназначения и возникает чувство единства и оправданности жизни, которого никаким иным способом не достичь[3].

В процессе реализации мечты, желаемого будущего (видения) происходит не только совершенствование умений работников, но и возникает творческое напряжение, основанное на соотнесении мечты и реальности. Определение аспектов реальной действительности, воздействие на которые дает реальные результаты, обеспечивает сплочение работников организации.

Говоря о внешних признаках и действительных качествах современных лидеров организаций, Питер Сенге высказывает интересное наблюдение: «Большинство выдающихся лидеров, с которыми мне случилось работать, не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенить слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убежденности и постоянная готовность учиться. У них нет «готового ответа на все», но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе «мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого».

Другими словами, способность быть лидерами является побочным результатом всей жизни конкретных людей, в течение которой формируются умения формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей, и на этой основе формировать команды управления.

Эволюция человека как биологического вида свидетельствует о том, что знания, накопленные за прошедшие столетия, используются многими людьми в их практике, что создает условия для обобщения нового опыта в виде новых знаний. Процесс этот в век информационных технологий ускорился. Результатом эволюции индустриального общества можно считать и возникновение обучающихся организаций.

Но создание организаций, состоящих из самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд, основано на делегировании полномочий. Видимо по этому, как свидетельствуют результаты исследований, из 15 наиболее часто упоминаемых достоинств руководителя четыре качества ориентированы на делегирование полномочий: умение создавать команду единомышленников, личное обаяние, умение налаживать отношения между людьми, стремление к коллективному решению проблем. А 10 из 15 наиболее часто упоминаемых недостатков, так же относятся к качествам, необходимым для принятия решений о делегировании полномочий сотрудникам: предъявление слишком высоких требований к подчиненным, отсутствие склонности к коллективным решениям, отсутствие привычки делиться информацией с подчиненными, общее неприятие людей и т.д.[11].

Стратегическое управление не может быть порождено одной только реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь уместно воспользоваться основными положениями школы дизайна как одной из школ стратегического управления.

Как утверждают специалисты, путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. То есть, опираясь на логику когнитивной психологии, важно проникнуть в сознание стратега (здесь следует сделать упор на когнитивную школу стратегического управления).

Третья задача – поддерживать процесс обучения малых групп (то есть развиваться стратегически через посредство обучения работников организации), поскольку конкуренция среди организаций представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.

Если формируется группа из людей, имеющих сходные ценностные ориентации, то тем самым выстраивается первый шаг к созданию команды единомышленников. Отсутствие общих ценностей – первый шаг к развалу команды.

1.3 Система качеств современного руководителя

Прежде всего, необходимо личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно, и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий ли­дер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, дар Божий. Но талант без труда ничто, поэтому лидер должен по­стоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели[12].

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и созреть как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5-7 лет, то есть стремительный взлет карьеры должен начаться в 27-28 лет.

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало труднос­тей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчинен­ными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на тре­тьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делеги­рование полномочий, финансовые дебри, принятие решений и улаживание конфликтов.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют создать благоприятное впечатление о себе, как говориться, «пустить пыль в глаза», быстро лавируют с изменением конъюнктуры, преследуют преиму­щественно свои интересы. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем за­воевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, устремле­ны в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими не­пререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответствен­ность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту ав­торитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практичес­ки не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не­трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подо­брать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обяза­тельном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких ка­честв: личные, профессиональные и организаторские, деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скром­ность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Он должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он испове­дует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного приме­ра, а не морализирования, твердо держать данное слово[9].

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важней­ших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, ус­пешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки. Си­лы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным перегрузкам, разрушающим нервную систему, ибо когда потре­буется рывок, измученный руководитель на него уже не будет способен[13].

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопе­реживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее актив­ность, радость бытия, помогающую продвигаться вперед, к освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только ква­лификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недо­статками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, рас­крытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональ­ные. Это компетентность, то есть система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это общая культура - тех­ническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогичес­кая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание внутреннего состояния и внешних условий деятельно­сти фирмы, понимание ее целей и своего подразделения, в частности, умение ви­деть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть воспри­имчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способно­сти в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встре­чающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, воспринимать новые идеи и новатор­ские решения. Творчески подходящий к делу руководитель обычно работа­ет с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выра­жение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках[14].

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, независимо оттого, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратной связи, не от­гораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учить­ся как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Организационно-деловые качества отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, норма­тивов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем[7].

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремлен­ность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснован­ных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, бездарно тратить свой главный ресурс - время. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не в том, чтобы цели только устанавливать, так как постановка целей свойственна всем людям, а упорно к ним стремиться и несмотря ни на что достигать их. Именно это и от­личает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менед­жеру, является деловитость. Она заключается в умении быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важное организаторское качество менеджера - энергичность, то есть спо­собность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем ло­гического убеждения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и самоконтроль. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность.

Отличительная черта менеджера - повышенная работоспособность, уме­ние трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «трудоголиком».

И, наконец менеджер должен быть человеком общительным, открытым, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, уметь убеждать в сво­ей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить следующие типы руково­дителей:

1)большую часть времени тратящих на своих подчиненных и только 1/3 -на внешние связи;

2)уделяющих время тому и другому примерно поровну;

3)осуществляющих только вертикальные контакты с начальством и подчи­ненными, но не желающих знаться с коллегами своего уровня;

4)избегающих вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управле­ния, четвертый - для стратегического. Третий тип руководителя вообще не от­вечает требованиям, предъявляемым к современным управляющим[16].

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность со­трудников к общему делу. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу, в увлекательное занятие, оты­скивая нестандартные продуктивные подходы к решению оперативных вопро­сов, тактических и перспективных задач фирмы. Он должен считаться с жела­нием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь[5].

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, ор­ганизовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действи­ям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномо­чий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к инициативе, производительности, избавляться от балласта, а оставшим­ся - помочь в самореализации. Для этого менеджер должен обладать терпи­мостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллек­тивом задач.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. По­добные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекраще­ние выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Глава 2 Современный руководитель: факторы успеха на примере ресторатора Аркадия Новикова

2.1 Характеристика организации «Группа Компаний А. Новикова»

Группа компаний Аркадия Новикова ведет активную деятельность в сфере ресторанного бизнеса, гастрономии и сервиса. Ежедневно компания общается с огромным числом самых разных людей, разных возрастов, национальностей, занятий. Клиенты - современны, требовательны, мобильны. Данная компания работает для них. Как идеолог своего бизнеса, Аркадий Новиков стремится к созданию идеального ресторана, с идеальным сервисом и идеальной кухней, и поэтому окружает себя людьми, разделяющими его философию и любовь к этому делу. Он ищет целеустремленных и креативных людей.

В Группу компаний Аркадия Новикова входит около 40 различных проектов в сфере ресторанного, розничного и развлекательного бизнеса в различных форматах и ценовых сегментах. Компания занимается созданием и управлением ресторанов с 1992 года.

В Группу компаний входит более 20 концептуальных ресторанов («Царская охота», «Сирена», «Узбекистан», «Белое солнце пустыни», «Весна», «Веранда у дачи», «Маркет», «Ваниль», Vogue-cafе, «Галерея», Cantinetta Antinori, «Бисквит», China Club, «Бараshка», «Джусто», «Кавказская пленница», «Пирамида», «Причал», «Сыр», «Япона мама», караоке-бар «Крик», Casual, Shore House), семь сетевых проектов в демократичном сегменте («Елки-палки», «Маленькая Япония», «Пять звезд», «Суши весла», «Киш-миш», «Делис-кафе»), казино «Ангара», развлекательный комплекс «Атрилэнд», компания NRG product (поставщик рыбы и морепродуктов), тепличное хозяйство «Агроном», салон эксклюзивного интерьера «Truggelmann», Студия цветов «55».

Совокупный оборот Группы компаний в 2007 году составил $170 млн. В компании работает около 13 000 человек[17].

Самый крупный из сетевых проектов — «Елки-палки» — основан в 1996 г, в сеть входят 32 кафе в Москве и 1 кафе в Ростове-на-Дону. Управляющая компания — ЗАО «Ланч». С 2004 года компания развивает программу франчайзинга — в настоящий момент существует 17 кафе, работающих по этой программе: 1 кафе в Москве, по 1 кафе в Иваново, Нижнем Новгороде, Казани, Туле, Перми, Мытищах, Одинцове, по 2 кафе «Трактир «Елки-Палки» в Челябинске и Тюмени, 5 кафе «Трактиръ «Елки-Палки» работают в Санкт-Петербурге. Планируется открытие кафе в городах Уфа, Омск, Саратов, Екатеринбург, Ярославль, Подольск[18].

С 2004 года Группа компаний развивает несколько розничных проектов в различных сегментах:

· Российское отделение известной французской сети гастрономических бутиков Fauchon (открытие состоялось в 2004 году). Оператор сети ООО «Бетанол-Рус»;

· Сеть продуктовых гастрономов класса «премиум» «Глобус Гурмэ» (открытие июнь 2005 год). До конца 2008 года планируется увеличить московскую сеть до 12—15 магазинов. Оператор сети ООО «Столичная Торговая Компания» (СТК).

· Российское отделение французской сети деликатесных магазинов Hediard. Оператор сети ООО «Ланкор».

· Сеть универсамов «Елки-Палки» (универсам работает в формате «у дома», в среднеценовом сегменте soft-discount).

Тепличный комплекс ООО «Агроном» (Горках-10, Рублевское шоссе) создан в 2002 году. В экологически чистом районе Рублево-Успенского шоссе, на территории 6 гектаров выращивается более 64 тысяч растений. В их числе: клубника, огурцы, помидоры, баклажаны, дыни, зелень. Продукты поставляются как в собственные рестораны Группы компаний А. Новикова, так и в другие ресторанные и розничные предприятия. Реализацию продукции осуществляет торговый дом Аркадия Новикова «Горки-10». С 2005 года компания занимается созданием и продвижением продукции под брендом «NOVIKOV».

В 2005 году компания запустила несколько новых проектов:

· Вторая точка сети японских ресторанов «Япона Мама» (открытие: май 2005 г.)

· Ресторан современной провансальской французской кухни Casual (открытие: июнь 2005 г.)

· Ресторан и яхт-клуб Shore House (открытие: июль 2005 г.). Совместный проект с Группой Крокус.

Аркадий Новиков: «Хороший бизнес делается только с хорошей командой»[17].

2.2 Анализ внутренней среды Группы Компаний А. Новикова

Ни одна организация (как формальная коммерческая структу­ра, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Все большее количество организаций, в том числе и Группа Компаний А. Новикова, начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальныеобязательства[20].

Таким образом, миссия — это представ­ление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Для описания цели организации Аркадия Новикова важен такой аспект, как видение, то есть то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах Группы Компаний и называется «видение» (от англ. vision — предвидение)[17].

Диапазон контроля организации А. Новикова определяется количеством связей в подразделениях организации. Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;

• перекрестные между подчиненными;

• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Рис. 1 Типы связей между подразделениями Компании

Чем больше количество связей и чем они более неформаль­ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников Компании большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны лидера-руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) функциональная организационная структура.

Функциональная организационная структура Группы А. Новикова построена по принципу распределения функций внутри организации и созда­ния сквозных подструктур по управлению функциями.

Производственные подразделения

Рис. 2 Функциональная организационная структура

Необходимо отметить, что Группа Компаний А. Новикова включает в себя несколько коммерческих Обществ различного типа – ЗАО, ООО, ОАО, а также ИП, так как состав Группы столь велик, что не может быть включен в состав одной организации. Следовательно, у каждого подразделения Группы имеется свой директор (руководитель), который занимается руководством и управлением конкретного ресторана или сети ресторанов[21].

Таким образом, Группа Компаний А. Новикова – это очень сложная и многочисленная организационная структура, которая требует от своего президента (лидера), эффективного руководства и четко организованной поставленной цели, к которой должна стремиться вся Группа, как единая команда к победе.

2.3 Проблема управленческого контроля и руководства крупной организацией

Главной управленческой проблемой данной организации является сложность контроля деятельности менеджеров-руководителей всех подразделений группы компаний, в частности всего персонала, а также поддержание достойного морального, этического и единого позитивного климата во всей структуре компаний. Возникновение данной проблемы связано с размерами коллектива всей группы, так как учредитель данной организации, Аркадий Новиков, обязан суметь донести до каждого члена группы свою идеологию, мораль, цель организации, позитивный настрой.

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расхо­диться с реальными целями и содержанием деятельности и харак­тером взаимоотношений людей, которые в организации склады­ваются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной ор­ганизационной культуре и теневой или реальной организацион­ной культуре, которая в данной организации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие в организации мо­рально-психологические стереотипы поведения и отношений.

Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников — членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Особую роль в формировании морального климата организации играют нравственная позиция руководителя организации и его личные мораль­ные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях «осозна­ние», «вовлеченность», «приверженность», являющихся неопре­деленными понятиями.

4. Реализация этического выбора — «делать не то, что хочет­ся, а то, что следует».

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер - «конфуцианский мудрец»;

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и привер­женность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5. Овладение «философией благородного труда».

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные пред­приниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.

Однако, в Группе Компаний А. Новикова таким принципам не придерживаются. А главной своей целью (проблемой, которую необходимо решить) ставят не просто соответствие моральным законам во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, а достижение идеальной позиции «лидера-мудреца», который руководит коллективом разумно.

2.4 Разработка мероприятий по решению проблемы контроля и руководства крупной организацией

Руководить коллективом разумно можно только зная и применяя на практике этикет общения как с простыми людьми, так и со своими подчиненными. Так как, иногда от всей административной деловой этики остается только этикет.

Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регла­ментируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры», — говорил И. Кант[19].

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения и определенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикет высшего общества, церковный, спортив­ный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благо­дарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все ни ситуации в деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в про­цессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций[20].

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Однако, рассмотрим шесть основных заповедей делового этикета.

Основные заповеди делового этикета:

1. Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомним закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие, могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли эко­номики — от промышленности и издательского дела до медицины и теле­коммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослужив­цев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу ог­рызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажи­те, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На ка­ких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не упот­реблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совер­шенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которо­го зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Суще­ствует способ указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произ­носится слово эксплетив[21].

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность особо крупной компании и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явле­ния различных порядков: этическую оценкукак внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, то есть профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы де­лового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена характеристика современного лидера-руководителя на примере современного ресторатора Аркадия Новикова. Также была рассмотрена деятельность и структура его организации – «Группа Компаний А. Новикова», которая помимо ресторанного бизнеса занимается услугами продовольствия, в состав Компании входят казино, тепличный комплекс, цветочный магазин и другое.

Группа компаний Аркадия Новикова ведет активную деятельность в сфере ресторанного бизнеса, гастрономии и сервиса. Ежедневно компания общается с огромным числом самых разных людей, разных возрастов, национальностей, занятий. Клиенты - современны, требовательны, мобильны. Данная компания работает для них. Как идеолог своего бизнеса, Аркадий Новиков стремится к созданию идеального ресторана, с идеальным сервисом и идеальной кухней, и поэтому окружает себя людьми, разделяющими его философию и любовь к этому делу. Он ищет целеустремленных и креативных людей.

Власть лидера своей Компании - Аркадия Новикова основывается на хорошем знании своих подчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию, определить бли­жайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять в подчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Была выявлена управленческая проблема, связанная с контролем и руководством крупной организацией. Данная проблема может быть решена с помощью эффективной этики общения и взаимопонимания руководителя и подчиненных. Было выявлено 6 основных заповедей бизнес-этикета, которые помогают решать проблемы эффективного руководства в крупной организации и способствуют эффективности в работе подчиненных.

Главная идея самого же ресторатора звучит следующим образом: «Хороший бизнес делается только с хорошей командой».

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

3. Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Дов­гань», 1997.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.

5. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

6. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

7. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998

8. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

10. Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.

11. Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996.

12. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие ор­ганизации. — М.: Инфра-М, 1996.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и но­вые подходы. — Казань, 1994.

15. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

17. www.novikovgroup.ru

18. www.restorator.ru

19. www.rosinox.ru

20. www.rambler.ru (Люди года)

21. www.pr-advise.ru