Контрольная работа: Системный анализ открытого акционерного общества ХЛЕБОКОМБИНАТ
Название: Системный анализ открытого акционерного общества ХЛЕБОКОМБИНАТ Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: контрольная работа | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ Контрольная работа по дисциплине «Общая теория систем и системный анализ» «Системный анализ открытого акционерного общества ХЛЕБОКОМБИНАТ» Выполнила: Чикунова Е.А. студент: группа Мн-292 Проверил: Шепталина Л.И. Челябинск 2010 СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение. Цели контрольной работы. 2. Общие сведения о предприятии: 2.1. История предприятия. 2.2. Характеристика продукции. . .3. Структура предприятия; 3.1. Функциональная структура 3.2. Организационная структура 4.Цели предприятия: 4.1. Миссия. 4.2. Долгосрочные цели и задачи. 4.3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей) 5. Характеристики предприятия: 5.1 .Входные элементы: 5.1.1. Ресурсы 5.1.1.1.Ресурсы осязаемые · Ресурсы 1 группы: –Материалы; –Информация; –Потребители. · Ресурсы 2 группы: –Основные средства; –Расходные материалы; –Людские ресурсы 5.1.1.2. Ресурсы неосязаемые: –Репутация; –Ноу-хау; –Персонал 5.1.3. Затраты. 5.2. Процесс преобразования. 5.3. Выходные элементы: 5.3.1. Товары; 5.3.2. Услуги; 5.3.3. Приобретения. 6. Характеристики окружающей среды 6.1. SТЕЕР -анализ дальнего окружения 6.2 . Профиль состояния внешней среды. 6.3 Ближнее окружение (микросреда). 7.Экспертиза предприятия (методом SWОТ- анализа); : 7.1 .Составление SWОТ- матрицы. 7.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия; · Сильные стороны предприятия и его возможности; · Слабые стороны предприятия и его возможности · Слабые стороны предприятия и внешние угрозы; · Сильные стороны и внешние угрозы. 8. Выводы. 1. Введение. Цели контрольной работы. Под системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Систем как таковых в природе не существует, существуют предметы, объекты, процессы которые могут рассматриваться как системы. Выделяются внутренние и внешние связи. Внутренние связи - это действия или взаимодействия элементов. Внешние связи - это взаимодействие системы с другими системами, воздействия системы на среду, воздействие среды на систему. В связи с этим в системе выделяются элементы, функция которых состоит в восприятии воздействий среды; эти элементы называются входами. Вещество, энергия, информация поступающие на вход системы - входные воздействия. Элементы системы, реализующие выходные воздействия - выходы системы. Вещество, энергия, информация поступающие из системы в среду - выходные воздействия. Система, в отличие от просто совокупности, объединения такой объект свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов. Причина того, что свойство системы не равно сумме свойств составляющих ее элементов, заключается в наличие определенной структуры связей между элементами. Важнейшими характеристиками системы являются ее структура и функция. Под структурой системы понимается состав элементов и постоянные связи между ними. Структура материальных объектов всегда относительно постоянна, устойчива во времени. Устойчивость - характерная особенность структуры вообще, поэтому понятие структуры включает в себя не все взаимодействия элементов, а только устойчивые во времени. Цель системы можно определить как ее определенное желаемое состояние или искомые значения ее параметров, Любая система выступает как единство функции и структуры. В процессе развития происходят изменения в системе и среде, что ведет к изменениям функции и структуры системы, в результате чего их согласованность может быть нарушена, при этом работоспособность системы снижается. Главной целью данной контрольной работы является получение практических навыков применения системного мышления в анализе работы конкретного предприятия. На основе системного подхода мною будет проведен анализ открытого акционерного общества ХЛЕБОКОМБИНАТ, даны его основные характеристики. Цель анализа: - Изучение закономерностей, выделение ключевых характеристик, анализ которых позволит не только провести диагностику, но и разработать меры по стабилизации и прорыву анализируемой организации на рынке выпускаемой продукции; - Определение приоритетов, логических связей и последовательности системного анализа выбранного предприятия; - Определение методов анализа в зависимости от объекта (предмета) анализа; - Разработка системы мероприятий, обеспечивающих повышение обоснованности принятых решений. 2. Общие сведения о предприятии. 2.1. История предприятия. История ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТА начинается с 29 июля 1975 года, когда был введен в эксплуатацию хлебозавод № 1 Челябинского хлебокомбината по производству подового хлеба. Были построены два комплексно-механизированные линии с печами ХПА-40 и четыре линии с печами ФТЛ-2, что позволило увеличить выпуск «черного» хлеба до 30 тонн в сутки. Хлебозавод № 1 непрерывно расширял производство, в 1985 году был налажен среднесуточный выпуск 79,8 тонн хлеба при проектной мощности 65 тонн. 9 июля 1989 года руководством объединения «Челябинскхлебпром» было принято решение создать на базе Челябинского хлебокомбината два самостоятельных предприятия. Так хлебозавод № 1 и кондитерский цех стали основой Челябинского хлебокомбината № 1. Хлебокомбинат № 1 в ноябре 1992 года преобразован в ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ. За годы самостоятельной работы предприятие приобрело свои индивидуальные черты. Одним из первых стал выпускать так называемый лечебный хлеб. В 1992 году достроен новый пекарный цех, а в апреле 1993 года освоено производство мелкоштучных изделий, с января 1994 года организован собственный автопарк. В целях расширения рынка сбыта продукции, анализа покупательского спроса с 1996 года предприятие стало создавать собственные торговые точки. В настоящее время торговая марка ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ известна всей области, налажены партнерские связи с другими регионами России. ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ живет и развивается, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, появляются свои фирменные «изюминки», наш хлеб знают и любят в городе и области. Основной объем в выпускаемой продукции занимает хлеб «Дарницкий», качество основной выпускаемой продукции получило наивысшую оценку в областном конкурсе-дегустации ржано-пшеничных хлебов в 2003 году. 2.2. Характеристика продукции. ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ специализируется на производстве хлеба и хлебобулочной продукции. Ассортимент хлебобулочных изделий с каждым годом расширяется, преимущественно за счет дорого сегмента. Укрупненная номенклатура хлеба и хлебобулочных изделий включает в свой состав несколько массовых, традиционно популярных у населения групп: хлеб из пшеничной муки; хлеб из ржаной муки; хлеб из смеси ржаной и пшеничной муки; булочные, сдобные изделия, среди них такие как традиционные Хлеб "Уральский" из ржаной муки Хлеб "Столичный" (подовый) Хлеб пшеничный из муки в/с Хлеб пшеничный круглый (из муки 1 сорта) Батон сдобный из пшеничной муки в/с Батон пшеничный из пшеничной муки 1 сорта Батон нарезной из пшеничной муки 1 сорта Батон к чаю Булка "Выборгская" из пшеничной муки I сорта Сдоба "Домашняя" из пшеничной муки в/с так и новые фирменные сорта : Хлеб "Зерновой" Хлеб «Тонус» Хлеб "Иодированный" из ржаной и пшеничной муки 1 сорта При этом выпуск как традиционных хлебобулочных изделий, так и продукции новых сортов отличается: · хорошим вкусом; · приятным запахом; · легкостью усвоения; · реализацией в расфасовочном виде; · медленно черствеющих. 3. Структура предприятия. 3.1. Организационная структура. На ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ применяется так называемая линейная организационная структура. Когда каждому из руководителей верхнего звена подчиняется один или несколько специализированных отделов и служб.
3.2. Функциональная структура.
Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. Определение потребностей в продукции. Связь с покупателями. 4. Управление технической подготовкой производства Разработка и усовершенствование технологий производства Обслуживание действующего производства Автоматизация задач управления 5. Управление планово-экономическим планированием Анализ прибыли. 6. Управление персоналом 7. Бухгалтерия 4. Цели предприятия. 4.1. Миссия. Миссия ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ — обеспечение населения Челябинской области высококачественной продукцией (хлеб, хлебобулочные изделия) на уровне мировых стандартов путем внедрения новейших технологий в производстве и управлении. 4.2. Долгосрочные цели и задачи. В своей хозяйственной деятельности предприятие ориентировано на достижение следующих целей: 1. Расширение своей доли на рынке производителей хлеба, хлебобулочных изделий, в течение одного года с 10% до 15%. 2. Увеличение производства наиболее востребованных сортов хлеба, чтобы добиться эффективного роста компании. 3. Организация производства новых товаров: с улучшенными вкусовыми качествами, освоение новых технологий производства. ХЛЕБОКОМБИНАТ вкладывает деньги в новейшие средства производства и маркетинга, которые позволяют улучшить качество продукта. 4. Развитие интеграции с поставщиками и покупателями продукции. 5. Поддержание рентабельности производства «традиционных» сортов на уровне 20 %. 6. Замена линейно-функциональной структуры на сетевую (развитие внутренней сети) деятельность под единой торговой маркой. 7. Обеспечение приемлемого уровня заработной платы, улучшение условий труда на производстве. 8. Формирование благоприятного имиджа предприятия. Долгосрочная цель - лидерство в области производства качественной высокорецептурной хлебобулочной продукции. Корпоративные ценности 1. Стремление к совершенству и воля к победе · Соответствие запросам и ожиданиям наших клиентов и потребителей · Самосовершенствование · Инициативность · Оперативное принятие действенных мер 2. Новаторство · Принятие разумных и оправданных рисков · На шаг впереди конкурентов · Понимание долгосрочных перспектив · Баланс долгосрочных и краткосрочных задач 3. Командный дух · Коллективные интересы · Взаимовыручка · Обмен опытом и знаниями 4. Внутренняя целостность · Взаимное уважение и взаимопонимание · Доверие · Открытость и прозрачность информации. 4.3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей)
Е1= 0.8*0.6+0.2*0.5=0.58 Е2= 0.8*0.4+0.2*0.5=0.42
Е3= 0.4*0.5+0.6*0.7=0.62 Е4= 0.4*0.5+0.6*0.3=0.38
Е5= 0.6*0.4+0.4*0.5=0.44 Е6= 0.6*0.6+ 0.4*0.5=0.56 Главная цель 0.58 0.42 0.62 0.38 0.44 0.56 Е1*= 0.62*0.58=0.3596 Е2*=0.38*0.58=0.2204 Е3*= 0.44*0.42=0.1848 Е4*= 0.56*0.42=0.2352 Отсюда мы видим, что наилучшим методом достижения главной цели будет увеличении роста продаж, затем следует введение новых технологий. Уменьшение себестоимости изделия занимает 3 место, и с помощью использования нового оборудования мы почти не добьемся достижения цели. 5. Характеристика предприятия. 5.1. Входные элементы. 5.1.1. Ресурсы. 5.1.1.1.Ресурсы осязаемые. · Ресурсы 1 группы: Основные материалы, применяемые в производстве: - Мука пшеничная, ржаная (сорт.), - Масло сливочное, - Масло растительное - Вода, - Яйцо, - Молочные продукты, - Дрожжи, - Специи. Информация: - Технология изготовления. Потребители: - Оптовые покупатели, - Розничные покупатели. · Ресурсы 2 группы: Основные средства: 1) Сооружения, здания: - Здания основных производственных цехов (технологический цех № 1, технологический цех № 2), - Здания вспомогательных цехов (энергоцех, цех упаковки), - Здание заводоуправления, - Здание гаража, - Здание складов (склад сырья № 1, 2; склад готовой продукции), - Здание торгового помещения, - Трансформаторная подстанция, - Водопровод, - Газопровод, - Линии электропередач, - Автодороги, - Тротуары, - Ограждение. 2) Оборудование: - Автоматы для замеса теста, - Хлебопечи, - Холодильное оборудование, - Технологический конвейер, - Лабораторное оборудование, - Вычислительная техника. 3) Автомобили. 4) Все ресурсы, которые служат больше года: - Спецодежда, - Мебель, - Лотки, - Формы для выпечки, - Технологический инструмент. Расходные материалы: Материалы, которые теряются безвозвратно: - Газ, - Вода, - Тепло, - Электричество, - Упаковочный материал, - Канцелярские товары. Персонал: - Руководители, - Служащие, - Рабочие. 5.1.1.2. Ресурсы неосязаемые: Репутация: - Торговая марка. На предприятии разработана и применяется торговая марка. - Сертификация продукции. Продукция сертифицирована, имеется сертификат качества. Система менеджмента качества сертифицирована по ИСО 9001 2000 и ИСО 9001 2001. - Конкурентоспособность продукции. Современные технологии позволяющие выпускать высококачественную продукцию, продукцию не имеющую аналогов в регионе, обеспечивают ее конкурентоспособность. Ноу-хау: - Технологические процессы, используемые только на данном предприятии. Персонал - Высокая квалификация работников, поддерживаемая непрерывным обучением персонала высокотехнологичным способам производства. Действенная мотивация персонала. Определение четких границ ответственности. 5.1.2. Затраты. Финансы: - Закупка оборудования, инвентаря, - Закупка зерна, муки, яйца, специй, молочных продуктов и прочего сырья, - Заработная плата персонала, - Оплата обучения, - Затраты на разработку новых видов изделий, технологий. - Оплата ГВС, ХВС электричества, газа, - Содержание транспорта, - Хранение сырья и готовой продукции, - Управленческие расходы, - Погашение кредитов и процентов, - Погашение налоговых обязательств. Здоровье: - Оплата больничных листов работникам, - Медицинский осмотр персонала, - Добровольное медицинское страхование. Время: - Время на изготовление изделий, - Время на доставку до торговой точки, - Время на продажу изделия через собственную торговую сеть. Силы: - Силы, затраченные на изготовление продукции, - Силы, затраченные на управление производством, - Силы, затраченные на содержание производства, хранение, сбыт и т.п., - Силы, затраченные на доставку продукции, - Силы, затраченные на продвижение товара на рынке. 5.2. Процесс преобразования. Завод - материалы (производство хлебобулочных изделий). Магазин – потребитель (продажа хлебобулочных изделий). Значит, наше производство характеризуется, как завод – магазин. 5.3. Выходные элементы. 5.3.1. Товары: - Хлеб, - Хлебобулочные изделия, - Тесто, - Кондитерские изделия. 5.3.2. Услуги: - Производство на заказ, - Доставка в торговую точку. 5.3.3. Приобретения: Прибыль: - От продажи изделий, - От сдачи в аренду основных средств (холодильного оборудования, торговых помещений), - От оказанных услуг (доставка продукции, изготовление продукции по индивидуальным заказам), - От реализации излишков основных фондов. Неосязаемые приобретения: - Положительный имидж, репутация предприятия как предприятия, выпускающего продукцию с отличными потребительскими свойствами. 6. Анализ внешней среды. 6.1. Ближнее окружение. Конкуренты: Основными конкурентами являются крупные заводы по производству хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий: ООО Хлебокомбинат № 3, ОАО Хлебокомбинат № 7, ОАО Комбинат хлебобулочных изделий, ОАО Уральский пекарь. Конкурентами ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТА являются также мини-пекарни города Челябинска. Поставщики: Поставщиками основного сырья – муки являются комбинаты хлебопродуктов Урала: ООО «Торговый дом «Сосновский», г. Челябинск; ООО «Мельник» г. Магнитогорск; Саткинский комбинат хлебопродуктов, г. Сатка и др. ОАО «Иркутский дрожжевой завод», г. Иркутск; ООО «Компания «ГРоС», г. Челябинск являются поставщиками прессованных дрожжей и сахара. ОАО «Сибирский бальзам», г. Омск является поставщиком вино - водочных изделий. ОАО «Первая птицефабрика» г. Чебаркуль является поставщиком яйца и яичного порошка. Потребители: Потребителями продукции и услуг являются население, оптовые и розничные торговые предприятия, частные предприниматели. Среди них крупные: сеть магазинов ООО Продторг г. Челябинск, ООО Кондитер г. Челябинск, ООО Хлеб г. Миасс, а также розничные магазины (ООО, ЧП). Инвесторы (акционеры): Общее количество акционеров: 150. Среди них: Физические лица: 139; Юридические лица: Российский фонд федерального имущества, ОАО ЧЕЛФА, ЗАО МИКСИ, ООО Траффи другие. Кредиторы: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (ОАО). Партнеры Лиц, являющихся партнерами нет, так как ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ не участвует в совместном предприятии. Профсоюзы В ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ имеется профсоюзный комитет. Разработан и действует коллективный договор. 6.2. STEEP – анализ дальнего окружения. Социально-демографические факторы 1) Привычки и обычаи Хлебобулочная продукция исторически является для России товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. 2) Предпочтения Наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции, доступность, свежесть. Менеезначимы внешний вид продукции и вкус/запах. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие потребители в целом довольны культурой обслуживания ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, качеством выпускаемых им хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания. В меньшей степени на оценку качества влияет упаковка продукции. Фактор культуры обслуживания важнее, чем уровень конкурентоспособности цен. Технологические факторы 1) Модернизация технологий Технологии в прошломразрабатывались для ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ централизованно. Практически все города страны выпускали одни и те же сорта хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. В настоящие время предприятие самостоятельно разрабатывает технологии производства, что позволяет ему выпускать «эксклюзивную» продукцию, при общении с партнерами просим поделится рецептами и если продукция находит своего покупателя наращиваем его выпуск. Это позволяет предприятию расширять круг потребителей. Предприятие осуществляет постоянный поиск лучшего решения и применения новейших технологий. 2) Новые продукты В прошлом можнобыло насчитать 5 - 6 сортов хлеба, примерно столько же хлебобулочных и кондитерских изделий выпускаемых ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ. В настоящее время рынок потребителя диктует необходимость производства новых видов продукции. Именно с этой целью на предприятии налажено производство так называемых «лечебных» сортов хлеба – с повышенным содержанием железа, с отрубями, зерновой хлеб. Это направление очень перспективно. Тенденции развития данных факторов позволяют сделать вывод о том, что применение новых технологий и выпуск новых сортов продукции позволят ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ не только удержаться на рынке, но и завоевать его новые сегменты (области). Экономические факторы 1) Цены на энергоносители Экономика страны в целом развивается таким образом, что рост цен на энергоресурсы происходит практически постоянно. Это в свою очередь влечет неуклонный рост цен на продукцию ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ. Тем не менее предприятие, даже идя на снижение прибыли, пытается поддерживать относительно низкие для нашего региона цены. Целью такой политики предприятия является желание сохранить своего покупателя. Данный показатель имеет негативное влияние. 2) Налогооблажение (политика законодательства) В условиях продолжающейся в стране налоговой реформы для рассматриваемого предприятия сохраняются риски, связанные с изменением налогового законодательства. Тенденции последних лет говорят о том, что бремя налогов для предприятий – производителей, каким является ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, снижается. В настоящее время социально значимые товары каким является хлеб облагаются 10-процентной ставкой налога на добавленную стоимость (НДС). Отмена льготной ставки повлечет за собой повышение цен на эти товары. Практика показывает, что снижение налогов не ведет к снижению цен в силу монополизации нашей торговли, в силу того, что государство не осуществляет антимонопольную политику. А вот повышение налога обычно ведет к повышению цен, причем, к более ощутимому, чем повышение налога. И как следствие данный фактор может сказаться положительного для его дальнейшего развития. 3) Количество денег в обращении Денег в обращении ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ достаточного, чтобы осуществлять текущую деятельность: рассчитываться с поставщиками, работниками предприятия, платить налоги и т.д. Достаточное количество денег в обращении является положительным фактором развития производства. В дальнейшем, в случае нехватки собственных денежных средств (ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ планирует модернизировать оборудование, технологии, осваивать выпуск новых видов продукции) предприятие будет кредитоваться в банках. Экологические факторы Изменение среды С одной стороны загрязнение окружающей среды отрицательным образом влияет на здоровье человека, на его иммунную систему. Для того чтобы поддерживать состояние здоровья, в последнее время особое внимание уделяется правильному питанию, когда вместе с пищей, в том числе хлебом, в организм попадают вещества, способствующие выведению из организма вредных веществ, витамины, ферменты, минеральные добавки. В настоящее время на предприятии активно внедряется производство таких обогащенных продуктов. Расширяется их рынок сбыта путем привлечения все большего количества конечных потребителей. С этой точки зрения изменение окружающей среды является положительным фактором. С другой стороны современные требования охраны окружающей среды вынуждают ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ совершать дополнительные расходы, связанные с экологической безопасностью производства. Какой из факторов имеет наибольшее значение можно решить проведя подробный экономический анализ. Политические факторы Стабильность правительства Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность организации. Понимание этого позволяет предприятию, путем лоббирования своих интересов, воспользоваться благоприятными возможностями и укрепить свои позиции. В этом случае предприятие сможет и в дальнейшем успешно осуществлять свою деятельность 6.3.Профиль состояния внешней среды.
7. Экспертиза предприятия (методом SWOT – анализ). 7.1. Составление SWOT – матрицы.
Выявленные сильные и слабые стороны ХЛЕБОКОМБИНАТа , с также внешние возможности и угрозы позволяют сделать вывод о том, что предприятие представляет собой стабильно работающий комплекс, ориентированный как на традиционный рынок потребителей, так и, что является уникальным для предприятия, - на вновь возникающие потребности рынка. Предприятие имея перед собой цель удовлетворять эти потребности, повышает качество продукции. При этом вынуждено сдерживать цены, что невозможно делать бесконечно. Уже сейчас необходимо задумываться о более дешевых источниках сырья. Одним из возможных решений может быть собственное сельскохозяйственное производство, объединение либо покупка сельхозпредприятия. Оборачиваемость капиталов можно повысить, используя более эффективно (увеличивая число) собственную розничную сеть. Дальнейшее развитие невозможно без этапной реконструкции производства, оснащения современным оборудованием. Репутация предприятия, стабильно получаемый доход позволит кредитоваться в банках на взаимовыгодных условиях. Таким образом основными направлениями развития нашего предприятия: 1. Выпуск традиционной продукции высшего качества; 2. Выпуск так называемых «лечебных» сортов хлеба – с повышенным содержанием железа, с отрубями, зерновой хлеб и т.п. А обозначенные выше проблемы должны в первую очередь решаться через: 1. Кооперацию с сельхозпроизводителем; 2. Расширение собственной розничной сети. Обоснуем сказанное. В результате проведенного в работе анализа деятельности ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ можно выделить перспективные направления стратегического поведения рассматриваемого предприятия, которые бы обеспечивали им преимущества (или, по крайней мере, равные возможности) в конкуренции с аналогичными предприятиями. Были оценены слабые и сильные стороны стратегических позиций ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, определили, какие стратегии рыночного поведения будут оптимальными в сложившейся ситуации. Несмотря на определенный рост объемов производства, как указывалось ранее имеется ряд проблем, которые могут негативно проявляться при обострении конкуренции со стороны аналогичных фирм: 1. традиционная ориентация на стратегию экономии в затратах; 2. сильная зависимость ценообразования от состояния сырьевых рынков, в связи с высокой материалоемкостью, в том числе энергоемкостью, продукции; 3. затруднения в реализации стратегии дифференциации продукции в связи с техническими и экономическими сложностями. Стратегия экономии на затратах. Данная стратегия связана с краткосрочным эффектом максимизации прибыли. Здесь нужно отметить, что усиление ценовой конкуренции может отрицательно сказываться на качестве выпускаемой продукции. См. SWOT–матрицу – внешние угрозы: «Повышение качества продукции конкурентов без ощутимого повышения цен», то есть угроза того, что продукция конкурентов будет иметь более высокое качество и одновременно – более низкую цену. Предприятию необходимо отказываться от стратегии низких затрат и цен. В пользу такого заключения имеется еще один аргумент – нестабильное состояние сырьевых рынков. Высокая материалоемкость продукции делает предприятие зависимыми от поставщиков сырья и их цен. Отсутствие выгод у данной стратегии требует ее замены. Альтернативой являются стратегии дифференциации и фокусирования. Первой трудностью в их осуществлении станет довольно жесткая привязка хлебобулочной продукции к ранее единой системе ГОСТов и ТУ. Поэтому главный козырь дифференциации – это управление торговой маркой и регулирование уровня качества продукции. Данные операции требуют крупных финансовых вложений в маркетинг, системы качества. Переход к стратегии дифференциации будет осложнен недостатком финансовых средств, низким уровнем развития информационной базы, систем коммуникаций и другими причинами. Можно сделать вывод, что ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ необходимо увеличивать свои размеры и потенциал, в частности, его финансовую составляющую. Этого можно достичь посредством получения кредитов или привлечения инвестиций, в том числе за счет собственных средств. Однако потенциал саморазвития не может быть безграничным. По данным Банка России в пищевой отрасли сохраняются напряженные условия с объемом денежных средств, находящихся в руках предприятий. Стратегической альтернативой сложившейся ситуации можно назвать развитие интеграции. Условия в которых сейчас находится ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, проблемы дальнейшего развития диктуют необходимость применения вертикальной интеграции предприятия: · «обратной» вертикальную (усиление контроля над поставщиками) и · «вперед идущей» (объединение с посредниками в сфере торговли и распределения). Процессы активизации деловой жизни во всей пищевой отрасли подтверждают необходимость выбора в пользу данной стратегии. Выбираемый тип интеграции зависит от темпов роста отрасли и позиции предприятия на рынке. Сильная позиция на рынке позволяет ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ стать центром сетевой организации на основе вертикальной интеграции. Интегрированное формирование, включающее представителей от производителей сырья до конечной переработки, получит гораздо больше преимуществ в стратегической перспективе. Во-первых, они перестают зависеть от колебаний сырьевых рынков. Сырье может превратиться для предприятия из источника расходов в побочный источник доходов. Входной контроль сырья и окончательный – готовой продукции могут быть заменены единой системой качества. Тесная связь со сферой распределения и продаж послужит стимулятором развития коммуникаций, информационных систем и процессов. Интегрированное объединение получает возможность реализовать единую финансовую, производственную и маркетинговую стратегию. Переход к политике дифференциации продукции становится, таким образом, осуществимым. Интегрированные капитальные, финансовые и маркетинговые ресурсы откроют возможность для развития маркетинговой деятельности, создания имиджа объединения и “лица” выпускаемой им продукции. В процессе интеграции будут изменяться не только конкурентные стратегии, но и организационные структуры. Линейно-функциональная организация больше ориентирована на условия небольшого, недифференцированного и стабильного рынка. Вместо нее будут появляться сетевые структуры. Они могут быть организованы по различным принципам. Внутренняя сеть представляет собой деятельность под единой торговой маркой. Стабильная сеть – это отношения на долгосрочной основе. Динамичные сети строятся на базе средне- и краткосрочных контрактов, постоянно перезаключаемых на оптимизационной основе. Итак, интегрированное объединение позволит расширять свои возможности рыночной деятельности за счет расширения финансового, информационного, организационного потенциала. Таким образом, интеграция может стать основой для дальнейшего усиления позиции предприятия на рынках. 7.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия. Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон ОАО «ХЛЕБОКОМБИНАТ»
Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз ОАО «ХЛЕБОКОМБИНАТ».
8. Выводы. В результате проведенного анализа я научилась применять системный взгляд на деятельность предприятия, получила навыки системного подхода при его описании. Исследовала ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, специализирующееся на производстве хлеба и хлебобулочных изделий, как социально-экономическую систему и объект системного анализа. В контрольной работе описаны основные характеристики ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ: история создания и развития, его организационная и функциональная структура, определены цели и задачи деятельности предприятия, дана оценка существующему стилю руководства и рекомендации в этой области, охарактеризованы ресурсы, входные и выходные элементы, описан процесс преобразования, проанализировано ближнее и дальнее окружение, определен характер и проранжирована степень влияния окружения на деятельность предприятия, описаны сильные и слабые стороны. Проведенный системный анализ позволил: - выявить и описать круг проблем стоящих перед компанией; - предложить несколько путей их решения. Меры по достижению намеченных целей в первую очередь коснуться организационной системы и как круги на воде повлекут за собой изменения других характеристик предприятия. Это потребует не малых материальных затрат. В целом, если выбранная политика будет проводиться последовательно, проанализированное в данной работе предприятие может рассчитывать на удержание позиций на рынке производителей хлеба, на победу в конкурентной борьбе. |